中国企业该如何做创新？(4)

培养冒险的文化

失败是创新之母，但在中国并非常态，大部分中国企业充斥着循规蹈矩的文化，破坏或改变规则并不常见，甚至不被允许。因此，企业必须想办法让自动自发的精神更容易被接受且受到更多的鼓励。

我们发现一家顶尖太阳能公司的作法是将风险从个别创新者转移到创新小组。通过权责的分担和小组的支持，从事冒险与试验活动也变得更有安全感。从开发高效率电池技术到新制造流程，该公司所有开发工作都是通过这类“创新工作小组”进行。对试图激发员工自动自发精神的部分跨国企业来说，小组工作模式也证实是相当有效的模式(有关该公司模式的细节，详见《中国汽车业创新：通用汽车观点》 )

创新文化起飞的速度也随行业的不同而有差异。我们看到中国高科技公司快速地朝西方模式靠拢，不断向客户学习并将学习所得用来开发适合中国的新产品(有关中国半导体行业的演进，详见《半导体：中国创新的新源泉?》 )。此模式在中国的国有企业中则较不常见，因其往往充斥着官僚风气和标杆导向的组织文化。

促进合作

跨国企业目前拥有优势的一个领域就是促进合作与内部的创意激荡，这有助于产生令人惊喜的新洞见与新商业机遇。但许多中国企业都因传统的组织与文化障碍而限制了这类交流。

尽管中国也有不少企业相当专业且规模很大，但欠缺进一步扩大组织同时保持内部充分合作的能力。他们严谨、直线式的新产品上市流程虽能确保快速商业化，但因过程中交接次数过多，反而容易流失重要洞察，这实际上也鼓励了效率至上的作法。

中国一家消费电子公司多次试图改善其创新模式，高层主管不断鼓励员工提出新创意，同时支持所有创造一流流程的努力，新生代工程师也设计了高质量的产品原型，但最终还是不具备差异化特质的渐进式改善。看似最主要的原因是缺乏跨企业的合作，以及过度依赖建立与强化制造规模的流程。但真正的问题其实在于该公司整体业务的技术面与商业面缺乏适当的合作机制，导致具有获胜潜力的创意不能成功进入市场。随着中国的企业逐渐成熟，这类事件的发生机率应该也会日益减少。

中国尚未经历真正的创新革命，同时要从仰赖技术转移产生渐进式创新为主的模式，转变为以突破式创新为常态的模式，恐怕也需要一定的时间。中国政府在这过程中将扮演着强有力的角色，但变革的速度以及由谁主导变革，最终还是取决于中国国内企业和跨国公司的行动。