2016企业战略制定工具
进行企业战略的制定有什么相关的工具来辅助吗?我们如何制定好企业的战略目标?小编为你带来了“企业战略制定”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业战略咨询工具：行业分析
一、行业分析的目的：寻找“机会空白点”
行业分析的时间限制通常为未来三年、五年或十年。行业分析的目的是找到“机会空白点”，即评价本行业投资价值的高低。行业分析是结论导向的分析，行业分析报告的每一页PPT均是对结论的直接论证(可以有多个结论)，任何对结论没有直接支撑作用的内容均不应出现在报告中。北大纵横实践中，部分行业分析报告会在开篇即点名行业分析结论，如：“严重过剩的产能，不断扩大的市场规模，低廉的劳动成本及整车厂的恶性竞争都将导致车价不断下降，并出现价格成本对利润的双重挤压。”
二、行业分析的维度：需求与供给
如何确定本行业投资价值的高低?通常从需求、供给两个维度进行分析。当然，所有数据都需要在历史数据的基础上对未来进行预测。需求维度是对行业周期和波动的判断，判断的数据基础是市场需求规模及增长率。供给维度是对行业竞争情况的判断，通过进入壁垒、替代品威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及同行业竞争等五个方面的分析进行判断，其数据基础为价值链各环节的市场集中度、投资额、利润率、应收账款周转率等。
行业分析中涉及到大量的数据预测，严谨的分析方法是以宏观分析定性，以统计和计量的方法定量。但是由于部分数据难以获取以及项目时间约束，实践中多采用引用或合理推断的方式进行弥补。咨询公司面试时“北京有几家酒吧”之类的问题，就是对推算能力的考察。
三、行业分析的关键：行业细分
只有细分行业的分析才对企业具有实际意义。判断行业分析深入程度的关键指标就是行业细分程度，这也是行业分析需要长期积累的原因。严格来说，深入的行业分析应在产品级别，如，机械行业可分为八类，其中重型机械又可分为三类，其中矿山冶金机械又可分为五类，其中冶炼回转设备又可分为十八种产品，而这十八种产品的供给和需求分析就是深入的行业分析。但是在实践中，企业战略制定不需要如此深入的行业分析，三级行业分析已经足够，再深入就是项目可行性研究的范畴了。
四、行业分析与竞争策略的衔接：标杆分析/竞争对手分析
行业分析中多涉及对同行业优秀企业的分析，包括标杆分析和竞争对手分析两类。标杆分析在国企、事业单位战略咨询中较为常见，原因是此类企业/单位受体制约束，难以大程度创新，学习优秀企业已有经验，获得低风险稳步发展是两全的方法。
在市场竞争性高的行业中，竞争对手分析是战略咨询中非常重要的模块。竞争对手分析的目的不是学习，而是寻找竞争对手优势下的弱点，为下一步差异化定位做准备。竞争对手的分析关注两项内容，定位和配称。定位，即企业/产品在市场中的定位。如春秋航空定位为廉价航空。配称，即企业为获得定位而作出的战略选择，如春秋航空采用单一机型(空客A320)、单一舱位(经济舱)、高客座率、低销售费用等竞争策略。竞争对手优势下的弱点就表现在其定位和配称中。如奔驰定位为经典，内涵深厚，大气沉稳;其必然的弱点就是张扬和活力。这时，宝马出现了，定位为以驾驶者为中心，操控性更强，张扬有活力。竞争对手分析就是要找到“奔驰”的弱点，为打造“宝马”奠定基础。
企业战略制定的五大步
企业的战略制定，分为如下五大步：
一，确定企业的商业模式
简单的讲商业模式就是你企业或公司是以什么样的方式来盈利和赚钱的。构成赚钱的这些服务和产品的整个体系称之为商业模式。换而言之，商业模式是企业进行赖以生存的业务活动的方法，决定了企业在价值链中的位置。
二，确定企业的定位与价值主张
企业的定位与价值主张，从本质上减少了消费者选择的时间和成本，提升了企业的产品价值。有定位的企业，永远比没有定位的企业，价格高、利润空间大、持续性发展，且有客户粘性。
三，分析知识体系与资源能力
战略需要新知识体系的支撑，适应新的社会、新的商业模式。只有进行新知识体系的更新，才能产生新的竞争力。
老的知识体系里，有关系营销、亲人管理与人情管理、拼价格成本、老板亲力亲为、依靠勤奋努力和好的机遇就可以挣钱;而在新的知识体系里，我们必须要懂网络、要做数据化分析、要有战略思考能力、信息化管理能力、系统化管理能力，我们还需要国际化。
只有升级知识体系，我们的战略才有实现的可能性。否则，再好的战略，离开了战略实现，都是空中楼阁。
四，然后，确定战略实现步骤，形成规划发展路线图
把战略的实现进行细化，根据日期与节奏，形成详细的发展步骤：一般企业分为围绕四个核心顺序：优化现有产业，创新经营，达到印象管理，形成产业链。
同时，把需要提升的行业圈与能力圈，亦可融入战略实现的步骤中去。需要什么，补足什么，大部分企业都需要在产品或营销、市场及人才方面进行完善与优化。
五，最后，制定战略目标，与核心高管达成共识，签订《目标责任书》。
企业战略的四种形态
文/李勇
世间万物的形态，无非是点、线、面、体四种，除此之外，似乎找不到第五种形态了，也许《三体》所描述的未来世界里会有，但我们还看不到。与此相对应，其实企业的战略也是有四种，基本上可以归结为点式、链式、平台、生态四种形态。
点式战略，是最为传统的一种战略形态。之所以称为点式，是因为这类企业提供一种具体的产品或服务。以制造业为例，一个火柴厂，购进原材料，生产成火柴，再卖出去，企业的价值聚焦在一个点上。以酒店为例，提供住宿服务，非常清晰明确。
用安索夫矩阵来理解，点式战略就是那种以现有产品为现有客户服务，当然还有以新的产品为新的客户服务，虽然有不同的产品和不同的客户，但无非是不止一个点，是点的集合。波特关于战略的三种基本形态，用在点式战略上再合适不过了，不管是差异化、成本领先还是目标集聚，基本上都是围绕着点来展开。
点式战略可以在专业度上达到很高的高度，比如有很多中华老字号，也比如很多百年品牌，但风险也很大。互联网时代下中国制造业的很多中小型企业举步维艰，甚至出现了倒闭潮，本质上就是抗风险能力太弱，原本依靠低成本和信息不对称来赚钱，结果这两个基础都不存在了。原来依靠低成本很轻松，都不去搞专业和技术研发，现在东南亚人工成本更低，而我们的人工成本上来了，成本领先不存在了。再说互联网时代解决信息不对称的问题，就好比说两个村子不相往来，每个村子都有一个豆腐坊，各自相安无事;现在有了网络突然知道邻村也有豆腐坊，而且口味更鲜美，一下子就被抛弃了。
链式战略。所谓链式，就是企业从一个点向外延伸，形成了一个链条，向上可以延伸到原材料的生产，向下可以延伸到用户的用户。比如宁高宁在中粮提出的“从田园到餐桌”的全产业链战略，就是一个典型的链式战略，企业不再满足于最开始的粮油食品贸易业务，而是向上延伸到农产品种植养殖领域，向下延伸到食品加工、品牌食品生产销售领域，再加上其中的物流储运，形成了从田园到餐桌的链式形态。
链式形态的形成，在教科书里是“前向一体化”和“后向一体化”，其本质就是基于制度经济学的“外购”或“自制”的平衡。当原材料价格大幅波动给企业的成本带来不利影响的情况下，企业开始考虑是否要通过产业链延伸实现从外购到自制的转换，由一个点延伸到一个链条。以制药企业为例，原来的制药企业都是点式形态，非典的时候据说板蓝根能防治非典，结果板蓝根价格一飞冲天，那些以板蓝根为原材料的中药企业苦不堪言，而那些拥有板蓝根种植基地的企业则喜上眉梢，仅凭卖药材就可以躺着数钱了。
后向延伸更多是出于为客户创造价值的角度考虑。比如京东在物流配送领域的延伸，曾经饱受质疑，但如今却打造了更好的客户满意度，谁不想迫不及待地看到自己网上订购的产品呢，京东可以满足你的需求。
还有一种链式形态为顾客创造了更便捷的体验，那就是一站式服务，最典型的是工程企业，EPC总承包模式改变了业主应对多个环节供应商的复杂局面，由总承包商来协调和内化工程施工的所有环节，而业主方等着交钥匙就可以了。如今几乎每个城市居民都要经历的房屋装修也是如此，精打细算的房主要购买各种不熟悉的建筑材料、聘请不知底细的木工、瓦工，还要到家具城购置各种家具，直面各种奸商。如今装修领域在分化，一类是具有品牌效应的规范化装修企业，一类是具有信任基础的私人装修队，两者都实现了从空间设计、材料采购、工程施工到售后服务的全过程服务。我的邻居选择的是后者，从开始到入住，几乎不来现场监督查看。
平台战略。有一本书专门讲述平台战略，但平台作为一种战略形态早已有之。我们最熟悉的菜市场、家具城、电脑城之类的市场，是最典型的平台型战略形态。我理解平台战略的核心是平台企业构建了一个交易平台，有交易各方在平台上进行交易，平台方则向一方或各方收取服务费用。
通常平台方仅向其中一方收取费用，如房屋中介的收入来自于买方，菜市场向摊贩们收取摊位费和管理费，淘宝向店家收取各种费用。但如果平台方处于垄断地位，情况就大不相同了，中国的移动运营商发明了双向收费模式，算是平台战略的最强者了。
平台战略的逻辑在于通过提供优质的平台服务吸引更多顾客在平台上交易，更多顾客更多交易量意味着平台单位成本更低，平台单位成本更低意味着可以提供更多的平台服务或是降低平台收费标准，从而进入一个良性循环。如果平台急于收割而影响了服务质量提升了用户成本，会因此减少用户数量，从而进入恶性循环。
在网络约车领域，滴滴通过并购快的和优步中国，实现了用户规模与市场份额的快速增长，但要因此快速收割实现盈利是有隐患的。在并购之前，几个约车平台之间存在不同程度的竞争，车主与用户会在平台之间选择;并购之后如果不能提供更好的服务，或者降低佣金比例，将会出现一定程度上的顾客流失，甚至是新的竞争者的出现。在中国高度金融管制的历史时期会有外币黑市的出现，这说明即便是滴滴最终走向垄断，也必须顾及客户价值的市场化主张。
生态战略。生态作为一个词语不新鲜，作为战略的一种形态出现的时间并不长。如今在互联网领域，东方明珠、乐视网等企业都大谈生态。这取决于如何定义生态，以我的理解，生态需要具备几个特征：
首先企业的底层架构是一个平台，也就是说生态是在平台的基础上演化升级形成的。菜市场的所有者可以构建一个生态，但租用摊位的经营者是不可能形成一个生态的，他只是生态的一个有机组成部分。
其次，生态的架构是网状架构。所谓网状架构有别于企业传统的条线架构，传统的条线架构是在基础架构上根据业务的不同形成不同的板块，各个板块之间在重要性和紧密程度上有层次之分，相互之间有不同程度的协同，也就是常说的相关多元化和不相关多元化。网状架构意味着生态系统的任何两个节点之间均有协同，任何一个节点都可以围绕自己形成一个小的系统，都可以成为附属和支撑环节，也都可以成为中心环节。
其三，生态是开放的，每个环节之间的往来和交易遵循市场原则，一旦内部交易成本失去优势，自动对外开放，这种机制是生态保持活性和竞争力的必要保障。
其四，生态必须具有创新性，创新是生态得以维系和健康发展的根本。生态型战略的构建极为复杂，不仅要提供基础和底层的平台功能，还要在不同环节不同节点上搭建协同与交易机制。因此，创新性包括两个层面，一个是各个节点的个体创新，一个是底层架构的系统创新。
以上几点既是生态战略的特征，也是生态战略的基本逻辑，只有具备这几点，才能创建一个健康的生态系统。
从点式、链式、平台再到生态，这几种形态是企业不断发展形成的转型与升级。这种转型与升级并不妨碍四种形态的共存与协同，因此这四种形态并无优劣之分，只是各自内在逻辑不同，需要遵循的原则不同。对于企业来讲，只有适合的形态，没有最好的形态。
企业战略制定相关文章：
1.企业战略的重要性
4.企业战略的重要性
5.企业战略范文
