员工如何执行公司企业文化
想要让员工执行企业文化，应该怎么做?执行企业文化有什么方法呢?小编为你带来了“员工如何执行企业文化”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
企业文化：如何让员工有效执行
当企业主明白做企业不是为了自己，也不只是为了家人，而更多是为了这个社会。那么接下来怎么让员工明白，而且按要求去执行?
种子文化告诉我们，种瓜得瓜，种豆得豆，只有用心去播种自己想要的东西，最后才能收获。所以让企业所有人明白种子原理，只有认识到才有可能去做，更重要的是，企业主起心动念真是利他，那就得至少对员工有利，只要真对员工有利，员工当然愿意去执行。
有些人有误区，以为对员工有利，就不管企业利益，一切从员工出发。而事实上，企业一旦活不了，员工也就不可能有利。所以对员工有利是建立在企业也有利的基础之上的。
阿里巴巴一直推行倒金字塔的管理模式，也就是管理即服务的模式。高层管理者为中层服务，中层管理者为基层服务，所以在整个体系中，处在最底层的人其实是受到尊重的，这样才能让体系更好的运转。人有很多需求，不能同时满足所有需求，但至少满足一些需求，才能让人有动力去工作。
如果在企业中，能更多考虑员工利益，帮助他设置目标，最后协助他去完成目标，而且一切以利他为方向，执行力就不是问题了。
企业文化如何影响基层员工
企业文化是一种与民族文化、社区文化、政治文化、社会文化相对独立而存在的经济文化，反应的是企业经济组织的价值观与目的要求，以及实现目标的行为规则及习惯，它由“精神层、制度层、行为层和物质层”等四个部分组成。
企业文化最核心的内容主要集中于“精神层”，它包括“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等，后面的“制度层、行为层和物质层”都是围绕着“精神层”服务，保证“精神层”能够很好地引导企业的健康发展。
从美国、法国、英国、德国、日本、韩国等国家来看，它们都已经形成了鲜明的管理风格。围绕着市场经济“有规则的运行”，在管理上，他们既有一般性的共通部分，也有独特性的差异部分，国际化和民族化都得到了鲜明的体现。在同一个国家里，它们共通的部分，当然会比较多，价值观非常相近;而在上述国家之间，尤其是在核心价值和关键原则的接轨上，基本达成了共识。
基于市场经济运行的时间及运作经验的不足，中国式管理远未达到高度成熟的水平，我们在管理本土化和自主消化、吸收、创新等方面的能力还远远不够。
台湾管理大师曾仕强教授认为，管理在于“修己、安人”。在我看来，管理工具、管理方法、管理技术都是容易理解的，甚至于管理艺术的运用，我们这个有着五千年文明的民族都是极具天赋的。国内企业与国外企业的差距，不是资金和技术，依然在于管理，而且是在“如何安人”这个根本性的问题上。尤其是在与现代接轨的过程中，中国企业要建设有效的企业文化，就不得不承认和面对这样的客观现实，那就是在“精神层”这个界面，与外资企业存在着巨大的差距。
我认为，积极的企业文化，必然会深刻地影响着所有成员的思想、意志和行为，像呼吸一样促进组织自然新陈代谢，像血液一样渗透到团队的骨子里，真正成为卓越企业的行动指南。那么，我们如何做，才能让企业文化影响到基层员工，让企业文化成为大家共同的组织语言呢?
首先，抓住关键原则，倡导自愿参与
企业老板应高度重视企业文化建设，哪些企业文化因子是对企业的健康发展有利的，要让企业文化为企业的发展保驾护航，成为调整企业内部关系的核心准则，从而达到真正的长治久安，保证企业内外部的关系和谐，但不要将企业文化演变为“个人文化”或“独裁文化”。
当然，老板在创业和发展过程中最精华的成功思想、经营管理理念与手法，以及企业在发展过程中积累的团队经营管理经验，都可以进行升华和抽象，转化为集体意志和组织群体行为。但是，我们要持动态发展的眼光来看待企业过去以及现在的精神沉淀，让企业利益成为全体成员行动的根本准则，企业利益成为组织最高利益，而不是老板个人利益成为最高利益。
我们应该对现有的企业文化元素进行持续梳理和提炼，同时也要不断引进外部智慧资源和启发内部资源资源。对于一个现代企业来说，应该强调“团队协同式文化和全员参与式文化”的建设。
因此，我们在企业文化的建设上，要多考虑内部关系的调整和员工的全面参与，强调员工与企业的共赢及共同发展，而不能把企业文化建设搞成“虚假官方文化、政绩宣传文化和表面形象工程”，而要真正让员工自愿参与到企业文化建设的大潮中来。
其次，倡导规范管理，建立全面信任
孟子说，生于忧患，死于安乐。一般来讲，一个组织在求生存的时候，要面对外部强大的竞争，而自己实力悬殊，大家往往都把精力集中在关注外部竞争上，同心协力让组织渡过最初的危险，容易成为大家的共识。
但是，当外部强大的压力稍有松懈，组织有比较多的资源和利益进行分配时，组织成员间的不信任和相互猜忌便提上了日程。在这里，我们经常可以看到如“没有建立公正透明的分配制度、主要经营管理者的能力欠缺、人的劣根天然存在、没有科学的监督体系”等等。这些都容易让组织成员离德离心，让团队焕散，在很遥远的古代，我们就有了“祸起于萧墙之内”的典故。
企业组织的危机，其根本在于内部信任危机的爆发。譬如，企业中可能存在“组织结构形同虚设、流程极不合理、责权利不对等、用人唯亲、用人唯近、妒贤忌能、决策独断专横、大搞一言堂、个人意志强加于组织意志之上、视制度于无物、高级主管带头违反制度、内部帮派林立、不关心组织成员福利待遇改善及发展”等现象。
国内企业引进现代企业管理，不能搞“叶公好龙”，更不能以方便个别高层主管办事为出发点，应该真正以市场和顾客为导向，尊重组织运营流程，带头遵守内部管理制度，不要成为企业制度的破坏者。
许多日本企业的成功，就是源于不断地改善，充分尊重每一个人，同时也允许不同意见的存在。大部分日本企业可以真正做到对事不对人，致力“和”的文化建设，调整好劳资关系，让主管成为下属的服务者、支持者和指导建议者，他们的主管都区别于传统组织里的权威领导者，组织也致力于让每一个人的才智得到发挥和体现，每个人都敢于对自己的承诺负责。
回到我们国内企业，往往容易看到“会哭的孩子有奶吃”现象。其实，这就是利益分配机制和晋升提拔机制不透明，而且内部环境不公平，部门本位主义和个人本位主义非常严重。在某些企业，甚至于出现个别管理者机械地降低成本，而不关注员工满意度的提高和企业的长远发展。表面上来看，他们这样做是为了讨好老板，直接降低了运营成本，但实际上造成了团队成员没有战略力和协同力，从而损害了企业长青基业。
如果内部信任难以建立，员工不相信公司和管理层的承诺，管理层也不能以身作则的话，那么，所谓的企业文化建设，就只能是自欺欺人。
其三，倡导多管齐下，不能唱独角戏
企业管理当中，大家都知道“各守其职，各尽其责”，但相互配合却做得不是太好。譬如，企业营销部门全面负责销售的组织、策划和实施;品牌部门全面负责品牌的策划和建设;生产部门全面负责生产的组织与管理……等等，大家都习惯于站在自己的山头上思考问题。
实际上，在外部客户和顾客的眼中，企业只应该有一种声音说话。一个员工的工作失误，会被放大为企业的失误;一个不合格的产品，会被放大为这个企业的产品质量有问题。正因为如此，我们在做好本职工作和本部门职能的同时，也要积极配合其它部门的工作。
国内企业里，肯定有很多这样的现象，譬如把本部门文化建设的不利责任都外推到企业文化主管部门，而不愿意从管理者自身找原因。企业文化主管部门的主要职责是对企业文化体系进行系统梳理、企业文化的宣贯与培训、各类文化活动的策划组织以及对于各部门文化建设工作的检查与考核等，不能一个部门包打天下。
在企业管理中，企业文化建设是一项极为重要、艰巨而又长远的工程，除了文化主管部门外，需要每一个部门的第一责任人高度重视，至少要安排有一名副主管来主抓，而且还要有很多的活动策划(如征文、演讲、竞赛和建议评比等)来与全体成员进行互动，引起共鸣。
其四，建立健全标准，不能众说纷纭
企业文化是管理中的“软要素”，要做到标准化和规范化，肯定会面临很大的挑战。实际上，企业文化建设，必须要做好体系的规范和框架的搭建。精神层和制度层一旦成形，就不要轻易更改，尤其是“精神层”中的“企业使命、企业远景、核心价值观、经营哲学、管理理念”等核心内容，除非公司发展战略、经营战略和运营管理风格发生了重大调整，否则，不要轻易改变阐述方式。
当然，我们可以对相关术语进行理性梳理和现代化语言表述，建立起内在严密的逻辑关系。在进行培训时，可以将企业发展历程中经典案例原汁原味进行保留，也可以根据需要进行深加工，但不能众说纷纭。除了前面所讲到的精神层和制度层，我们还需要在“行为层和物质层”上面得到充分的体现，形成互动配合和良性协同，从而建立起健康的企业形象。
良好的企业文化是凝聚人才和获得企业竞争力的核心工作。企业文化建设离不开对“精神层、制度层、行为层和物质层”的系统规划和梳理，同时在保证具有强大精神激励性和鼓动性的要求下，要始终坚持“实事求是”的精神，“做我所说”和“说我所做”，并最终达到“知行合一”的最高境界。只有做好上述工作的前提下，积极企业文化才能有效渗透到基层员工中去。
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