企业文化的形成与变革(2)

　　价值观衍生出的文化风格

　　以上4种不同的管理价值观相互组合或冲突，形成了4种风格不同的文化，Hay（合益）集团将它们命名为：职能型、流程型、网络型和速度型的文化。

　　职能型文化强调可靠性和自身能力技术的价值观，它的特点是产品、服务和组织体系的稳定性、一致性和可靠性。它强调始终如一地提供稳定的产品和服务，控制风险。在组织形式上，强调专业化分工并且等级森严。在职能型文化中，部门之间往往壁垒森严，‘鸡犬之声相闻，老死不相往来’“。

　　随着客户力量的日益增大，以及客户需要的日益多元化，企业发现固守原有的产品和技术，等级森严、过于强调可靠性的组织模式和文化越来越不能适应竞争的需要。于是，一些企业开始向流程型的文化演变。

　　流程型文化强调既要重视可靠性又重视客户需要，其特点在于强调客户满意，注重团队合作和持续改进。流程型文化要求企业围绕客户的需要来组织生产，大量的企业已经或正在从职能型文化向流程型文化转型，贺曼卡片公司（Hallmark Card Inc.）就是其中的一家公司。

　　贺曼卡片公司是美国最大的500家企业之一，它也是世界上最大的贺卡公司。在以前，他们向市场推出一张贺卡要两年，因为美工人员关注的是贺卡的设计和颜色，词作者关注的是创作出动人的词句，印刷部门关注的是印刷质量等等。在经历了设计、美工、印刷、发行等各部门的独立运作之后，才能推向市场。原来的职能型的文化导致了部门之间各自为战，无法通过跨部门协作缩短项目周期。后来他们改变了运作理念和方式，设计、美工、印刷和发行人员坐在一起，从客户需要出发，对图案、文字和颜色进行协调和设计，设计一张贺卡的周期时间大大缩短了，有的甚至仅需要几个小时。因为这样，贺曼公司每年才可能推出几万种产品。

　　除此之外，陈玮认为，“丰田汽车公司也是全世界最成功的企业之一，它可说是流程型文化的杰出代表。”

　　丰田汽车公司的文化和运作模式最好地体现了“客户导向、团队协作和持续改进”。他们的“持续改进（kaizen）”已经是国际管理用语，kaizen要求企业的每一位员工都寻求更好的方法去解决企业问题，例如改进一系列生产经营和管理过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工等等。在这个过程中，企业可利用Kaizen来逐步降低成本，提升质量，并提升盈利水平。

　　“丰田式的‘持续改进’是‘以客户为导向’的，丰田生产体系（TPS）也是持续改进的结果。”陈玮介绍说，“很多企业都想学习丰田模式，希望学习精益生产方式，但很难真正学到，原因有很多，其中最重要的原因之一就是企业文化不支持。缺乏互相协作、互相体谅和尊重的文化，没有时刻关注客户需要的精神，是很难学到丰田模式的。”

　　除上述两种文化以外，以网络和速度型文化为代表的公司已经或正在涌现。“网络与速度型文化是最近几十年来才出现的，以微软、谷歌为代表的一大批IT企业都体现了这一文化。”

　　速度型文化的企业是典型的“快公司”，它们强调快速整合自己的技术和能力，从而第一时间推出新产品和服务，吃“第一口鲜”，当有众多竞争对手涌入这一市场后，他们又会迅速撤出市场，再开发新的产品和服务。这一企业文化以微软和苹果公司为代表，它们都不断推出新产品或新版本的系统，以确保和巩固市场战略地位。例如苹果公司就不断开发新产品，从iMac到iPod，再到iPhone手机，无不以产品研发速度和创新模式立足市场。

　　“这样的文化对员工要求也高，组织需要拥有高度灵活性和快速的应变能力。”陈玮说。

　　网络型文化因强调客户的需要而形成联盟。这种联盟既有企业内部跨部门的，也有与外部机构的，通过长久联盟或临时性组合，用最快的速度生产出产品或推出服务，来满足客户的需求。

　　宝洁公司的C+D模式就很好地反映了网络型文化。所谓C＋D就是Connect（连接）与Develop（开发）。宝洁不追求什么产品都靠自己去创造，而是充分运用社会资源，通过与外部资源进行联盟，包括与研发机构、大学、供应商、客户，甚至是竞争者合作，来开发新的产品和服务。

　　2000年的时候，宝洁已经有预警，华尔街的股票有问题，雷富礼上任后做了很多事，管理层换了一大批，裁员、创造新的团队和文化？？宝洁位于美国辛辛那提市的总部原来11层一直是集团最高层管理者的专署，普通员工是不能进入的，但是他打破了这个观念，让五大部门的经理和自己部门的员工在同一层办公。他还把豪华办公室改掉，改成比较非正式的办公室，自己带头不穿衬衣，使大家不要那么刻板。现在，宝洁已经有一半的新产品是依靠外部联盟来开发的。