究竟是缺人还是缺领导力(2)

如何识别企业缺人是因为领导力出了问题?

王钺：这是企业中最难解决的问题。组织行为学里经典的观点是，企业组织中最难搞的是人心的问题，中国古人说，哀莫大于心死，如果人心难聚，问题肯定不好解决。

人心问题，要见招拆招，有两种不同的方法论：第一，自上而下，一把手是否过于自大，他的理念是否跟不上公司发展需要?中层干部够不够团结?基层员工和一线经理怎么样?不同层面的问题，解决难度不同，其中最难的是一把手问题。民营企业成长有时候就是老板革自己命的过程。首先他要能承认，过去成功的因素和能力不能推动他继续成功，他必须要有改变自己推动企业发展进步的意愿。其次，他创办企业深层次的动机被激发，不再只是追求金钱，而是更看重社会责任和贡献。当他把财富钱财看低时，有为社会做更多贡献的动机时，他进入了更高的层次，这时，突破自我、改变自我的意愿就更强。

第二，自下而上，基层员工发现不同的做法，或者偶然发现新的产品，推动企业从下而上发生一些积极的变化。也可能中层的领导人，推动局部发生了一些改变，然后推动上层发生变化。

忻榕：如果企业领导力出了问题，解决路径有三条：第一，如果企业的一把手出了问题，那么看公司治理结构和董事会怎样。如果董事会很强，可以直接换人。

第二，对中小企业来说，如果一把手出了问题，又没有一个非常民主的透明的、坦诚沟通的氛围，这个时候就会很难办，问题就会尤其严重。我们建议企业一把手要创造一个能让别人说话的氛围，这样你的一些走偏的地方别人可以提醒你。其次我也鼓励他们去结交一些坦诚直言的朋友，他们根据自身的阅历和经验可以给他一些很好的建议。

第三，企业领导者可以聘用专业的高管教练，他们也可以提供专业的建议。

追求卓越领导力的人首先都有成功的欲望，他才会考虑怎么提升。此外，心胸开阔，愿意学习，这些都是非常核心的领导力的特质。

如何培养领导力？

王钺：塑造企业领导人的一个方法论，四个维度：一是自我认知，二是真实的反馈，三是观察和借鉴( 模仿)，四是挑战性的体验和经历( 实践)。领导力培养，实际的关键是有没有培养人的意愿。中小企业从培养项目经理开始，可能投入小收获大。项目经理，是最好锻炼企业未来领导人的方式，多安排跨部门的项目，对现有组织的冲击，也是比较好的机制。

忻榕：中国企业重视领导力发展和人才培养，但很多情形下 注重“术”的层面，即怎么教会管理者各种技能。而领导力发展是“取道”，是对一个人综合素质和能力的发展，包括让他想清楚自己的价值观，什么是重要的，什么是该做的，还包括个人修炼、对自我的理解和团队的融合，也包括领导岗位的各种技能。现在各培训机构和商学院开始引入行动学习和高管教练概念，让企业家和管理者参与到实际项目解决问题，并通过不断反思和改进来发展他们的领导能力。实践证明，将行动学习和高管教练注入领导力发展和人才培养是一条正道。

忻榕：大企业从总的情况来看，它的体系、流程和制度相对比较完善，它有能力与资源去做系统的领导力发展和人才培养。公司最高层领导者愿意做这样的投资，这个投资不仅仅是金钱，而是他自己个人的时间。我们看到很大的企业，每次他们的领导力培训，董事长总经理都会亲自在，这是与员工的交流也是激励，这个本身就是大企业中领导力的作用。

中小企业的培训要更加灵活，如果说你的公司不到50 人，是一个创新型的企业，人才也是要发展的。第一种方式，师傅带徒弟，在共同合作的过程中，师傅不仅是你的领导，同时是你的教练，第二种方式，中小企业可以合在一起做一些人才的开发和培训，比如你公司有5 个人，我公司有5 个人，我们几个企业在一起，互相地学习，大家可以有跨界的学习。或者在有限的资金前提下，派五个高管一起参加一个短期的培训，再派出其中一个参加更全面更长期的培训，大家都有一个共同理念，这样企业就会真正地发生变化。

王钺：大企业讲体系变化，组织规模大，体系内方方面面连锁反应，中小企业更直观，具体的问题就直接解决。

比如有些大企业，最高决策层决定的战略落实不下去，可能掌握重要资源的企业人才妨碍了或者没有推动战略落地，可能高层团队之间产生了团队的分崩离析。这会表现为团队出现重大问题，人事震荡，导致企业发生明显变化。又比如公司发现某个业务单元出现问题，需要全面梳理，是机制问题，还是个人问题。影响范围不同，调整的快慢也会有所不同。

小企业追求快速成长，对市场的敏捷反应，能否处理管理复杂度的快速提升考验高层的领导力。他们需要快速出成绩，很多时候就会妥协，快速换人，不能完全考虑人的感受;另外一个阶段，引入外部经理人后，涉及到团队整合，企业高层就要充分考虑对人的尊重。