天才教练的威权领导力与成全领导力比拼
鲍勇剑 袁文龙 分享
在我看来，当今世界，没有皇马和巴萨就没有足球;没有穆里尼奥和瓜迪奥拉就没有足球的战争。这两位分别被称为“魔鸟”和“瓜帅”的天才教练，分别领导着皇马与巴萨将所有足球联赛的桂冠收入囊中，而且让全世界的足球爱好者对它们之间的下一场比赛充满了焦虑和期待：究竟谁将会成为对方夺冠的祭品?
他们两人对比鲜明的风格也一再掀起人们对于“威权领导力”(authoritarian leadership)和“成全领导力”(enabling leadership)的争执。今年4月，在穆里尼奥指导下，皇马以1:0击败不可一世的巴萨，18年以来首夺国王杯。但是很快地，“魔鸟”又一次在登顶之后留下失败。这似乎已经成为穆尼里奥的宿命。从2004年波尔图欧冠冠军开始，到2005和2006年切尔西英超冠军，2009年国米意甲冠军，2010国米意甲冠军、欧冠冠军，他的每次离开，就会使球队告别辉煌，陷入低谷。穆里尼奥一再成为最令前东家后悔的名帅。
穆里尼奥几乎就是魅力型领导的象征。他卓富天才,在激活队员潜能方面拥有超凡能力，表现平平的组织在他的带领下，往往迅速大放异彩。如今，穆里尼奥的语录几乎随处可见，其中最着名的是他那句霸气十足的“上帝第一，我第二”。许多中国企业管理者都是穆里尼奥的拥趸，因为他的教练风格恰好对应了流行于这些企业内部的威权领导风格。这些威权型企业很容易识别——它们都像穆里尼奥的球队一样拥有一位圣贤，而且只有一位。
但是，我们是否能就此认定穆里尼奥是领导力领域的楷模?这个答案，也许我们要从瓜迪奥拉的身上得出。
从做球员算起，瓜迪奥拉已经为巴萨效力17载。做球员和队长的时候，瓜迪奥拉就为球队在欧洲冠军联赛、欧洲超级杯、西班牙超级杯和西班牙国家队在奥运会中的夺冠立下汗马功劳。执教巴萨第一年，瓜迪奥拉率队获得“六连冠”，并为自己赢得“瓜帅”的美称。执教三年至今，他带领巴萨一共夺得了11项冠军。特别值得一提的是，在负于皇马之后不久，巴萨一举拿下2011年西甲联赛冠军，以及欧洲冠军联赛和欧洲超级杯的冠军。瓜迪奥拉在2011年的卓越成就，让各界人士深度反思他2010年底所发表的演讲。
2010年12月30日，瓜迪奥拉应邀到巴塞罗那大学商学院演讲。其间，他把自己的教练哲学和成功经验总结为下面几条：
第一，懂得倾听他人，而不是强行实施权威。其实每个人都像菠萝，外面看上去有刺，但里面的内容是甜的。
第二，教练的功能是帮助球队确立战术体系，让偏离体系的队员回归，而不是为了控制队员的行为和思想。
第三，如果明星球员是一篮苹果中最先腐烂的一个，把他清理出去。不要因为他花了我们很多钱，就忘记了整篮苹果的价值。
第四，失败和犯错让每个人成长。
第五，球员之间的协同一致在积极跑动中实现。
第六，认真准备打败皇马，体现出我们对对手的尊重。
第七，一个做过球员的教练，能更好地帮助球员体会和理解教练。
第八，我没有资格评论同行的工作和思想。我们的球队在球场上较量。
第九，准备好之后就大胆地踢吧!
显然，瓜迪奥拉的教练风格与穆里尼奥截然不同，甚至很多地方背道而驰。如果说穆里尼奥所代表的是一种典型的“威权领导力”，那么瓜迪奥拉的风格则可被称为“成全领导力”——这种风格的领导者看重的是组织作为一个整体的力量，着力于建立成员对“合作产生力量”的信心和“行动创造成果”的信念。其结果不是形成对个别领导者的依赖和崇拜，而是从个人的自觉行为中逐渐培育集体“团动”(collective efficacy)的共振和共鸣效果。
在急需创新转型的动荡环境之中，“威权领导力”和“成全领导力”，哪一种更能为中国的企业管理者提供助益?相关研究者已经给出答案：“威权领导力”可能有一时的效率，但它仅在控制度高的稳定环境下发挥作用。在对163个小组、973名雇员和12个企业研究调查之后，张彦等(Ann Zhang，Anne Tsui, Duan Xu Wang)学者指出，“威权领导力”不利于小组的创新，也不利于提高组织的创造能力。相比之下，那些具备“团动功效”的组织更能够提供相互支持，提高内部协同作战能力，更善于在成员中制造积极的情绪，激发彼此的潜能。
因此，穆里尼奥也许能称得上是一位魅力非凡的领导者，但绝非一位称职的管理者。他强烈的个人风格造成其离职前后球队表现差异悬殊。甚至可以说，这种新旧团队交替时的巨大落差所制造的戏剧感才是他对竞技娱乐行业最大的贡献。
穆里尼奥式魅力型领导者以个人风格将企业发展的“无限可能”变成了“唯一可能”。成员对他们的依赖心理最终摧毁了培育“团动功效”的种种条件。调查发现，国内有些企业的董事长具备典型的“穆里尼奥风格”。企业因他们到来而兴，随他们离开而衰。积极心理学的代表人物马丁·塞里格曼教授指出，在长期心理缺氧的氛围中，组织成员容易形成“习得的心理无助”(learned helplessness)，放弃主动行为。这是魅力领袖管理下的团队所要承受的隐性心理代价。
相比瓜迪奥拉成全每个球员发展潜力的做法，穆里尼奥是个有天才无“天分”的管理者。这里的“天分”，我指的是一种可以传承和发扬光大的能力。天分的魅力在成全他人时得到呈现。管理者的天才可以在其短期业绩中表现出来，而其天分则只能以团队的长期表现来验证。惠普的前任总裁赫德是一位“用组织体系和文化管理”的成功者。他继承了前任明星总裁留下的策略，建立了企业各个部门自我运营、自我组织的习性，推动团队领导，甘当隐性协调人。即使在他因绯闻而离职之后，惠普照样保持了高速发展。“威权领导者”往往留下“天才已去”的遗憾;而“成全领导者”会从“团动功效”中获得满足。
领导学泰斗本尼斯(Warren Bennis)曾经总结道，领导者做正确的事情，管理者则是把事情做正确。一个团队的领导者可以有自己的个人风格，但目标是为了培育健康的、有长期价值的团队风格和组织文化。领导者可以凭借个人的远见卓识将企业带上巅峰，但一个健康的企业不应该依赖领导者时时刻刻指引方向。
曾经，在形容自己和球队的关系时，穆里尼奥斩钉截铁地表示——“我就是传奇”，球队不过是他展现个人天才的媒介和平台。同样对于这个问题，当代伟大的足球教练克鲁伊夫是这样描述瓜迪奥拉的：“他就是球队!” 与穆里尼奥相比，瓜迪奥拉把自己当成了建设自主能动型球队的触媒。在亟需变形金刚般灵活组织能力的时代，瓜迪奥拉的“成全领导力”才是企业领袖更明智的选择。
他们两人对比鲜明的风格也一再掀起人们对于“威权领导力”(authoritarian leadership)和“成全领导力”(enabling leadership)的争执。今年4月，在穆里尼奥指导下，皇马以1:0击败不可一世的巴萨，18年以来首夺国王杯。但是很快地，“魔鸟”又一次在登顶之后留下失败。这似乎已经成为穆尼里奥的宿命。从2004年波尔图欧冠冠军开始，到2005和2006年切尔西英超冠军，2009年国米意甲冠军，2010国米意甲冠军、欧冠冠军，他的每次离开，就会使球队告别辉煌，陷入低谷。穆里尼奥一再成为最令前东家后悔的名帅。
穆里尼奥几乎就是魅力型领导的象征。他卓富天才,在激活队员潜能方面拥有超凡能力，表现平平的组织在他的带领下，往往迅速大放异彩。如今，穆里尼奥的语录几乎随处可见，其中最着名的是他那句霸气十足的“上帝第一，我第二”。许多中国企业管理者都是穆里尼奥的拥趸，因为他的教练风格恰好对应了流行于这些企业内部的威权领导风格。这些威权型企业很容易识别——它们都像穆里尼奥的球队一样拥有一位圣贤，而且只有一位。
但是，我们是否能就此认定穆里尼奥是领导力领域的楷模?这个答案，也许我们要从瓜迪奥拉的身上得出。
从做球员算起，瓜迪奥拉已经为巴萨效力17载。做球员和队长的时候，瓜迪奥拉就为球队在欧洲冠军联赛、欧洲超级杯、西班牙超级杯和西班牙国家队在奥运会中的夺冠立下汗马功劳。执教巴萨第一年，瓜迪奥拉率队获得“六连冠”，并为自己赢得“瓜帅”的美称。执教三年至今，他带领巴萨一共夺得了11项冠军。特别值得一提的是，在负于皇马之后不久，巴萨一举拿下2011年西甲联赛冠军，以及欧洲冠军联赛和欧洲超级杯的冠军。瓜迪奥拉在2011年的卓越成就，让各界人士深度反思他2010年底所发表的演讲。
2010年12月30日，瓜迪奥拉应邀到巴塞罗那大学商学院演讲。其间，他把自己的教练哲学和成功经验总结为下面几条：
第一，懂得倾听他人，而不是强行实施权威。其实每个人都像菠萝，外面看上去有刺，但里面的内容是甜的。
第二，教练的功能是帮助球队确立战术体系，让偏离体系的队员回归，而不是为了控制队员的行为和思想。
第三，如果明星球员是一篮苹果中最先腐烂的一个，把他清理出去。不要因为他花了我们很多钱，就忘记了整篮苹果的价值。
第四，失败和犯错让每个人成长。
第五，球员之间的协同一致在积极跑动中实现。
第六，认真准备打败皇马，体现出我们对对手的尊重。
第七，一个做过球员的教练，能更好地帮助球员体会和理解教练。
第八，我没有资格评论同行的工作和思想。我们的球队在球场上较量。
第九，准备好之后就大胆地踢吧!
显然，瓜迪奥拉的教练风格与穆里尼奥截然不同，甚至很多地方背道而驰。如果说穆里尼奥所代表的是一种典型的“威权领导力”，那么瓜迪奥拉的风格则可被称为“成全领导力”——这种风格的领导者看重的是组织作为一个整体的力量，着力于建立成员对“合作产生力量”的信心和“行动创造成果”的信念。其结果不是形成对个别领导者的依赖和崇拜，而是从个人的自觉行为中逐渐培育集体“团动”(collective efficacy)的共振和共鸣效果。
在急需创新转型的动荡环境之中，“威权领导力”和“成全领导力”，哪一种更能为中国的企业管理者提供助益?相关研究者已经给出答案：“威权领导力”可能有一时的效率，但它仅在控制度高的稳定环境下发挥作用。在对163个小组、973名雇员和12个企业研究调查之后，张彦等(Ann Zhang，Anne Tsui, Duan Xu Wang)学者指出，“威权领导力”不利于小组的创新，也不利于提高组织的创造能力。相比之下，那些具备“团动功效”的组织更能够提供相互支持，提高内部协同作战能力，更善于在成员中制造积极的情绪，激发彼此的潜能。
因此，穆里尼奥也许能称得上是一位魅力非凡的领导者，但绝非一位称职的管理者。他强烈的个人风格造成其离职前后球队表现差异悬殊。甚至可以说，这种新旧团队交替时的巨大落差所制造的戏剧感才是他对竞技娱乐行业最大的贡献。
穆里尼奥式魅力型领导者以个人风格将企业发展的“无限可能”变成了“唯一可能”。成员对他们的依赖心理最终摧毁了培育“团动功效”的种种条件。调查发现，国内有些企业的董事长具备典型的“穆里尼奥风格”。企业因他们到来而兴，随他们离开而衰。积极心理学的代表人物马丁·塞里格曼教授指出，在长期心理缺氧的氛围中，组织成员容易形成“习得的心理无助”(learned helplessness)，放弃主动行为。这是魅力领袖管理下的团队所要承受的隐性心理代价。
相比瓜迪奥拉成全每个球员发展潜力的做法，穆里尼奥是个有天才无“天分”的管理者。这里的“天分”，我指的是一种可以传承和发扬光大的能力。天分的魅力在成全他人时得到呈现。管理者的天才可以在其短期业绩中表现出来，而其天分则只能以团队的长期表现来验证。惠普的前任总裁赫德是一位“用组织体系和文化管理”的成功者。他继承了前任明星总裁留下的策略，建立了企业各个部门自我运营、自我组织的习性，推动团队领导，甘当隐性协调人。即使在他因绯闻而离职之后，惠普照样保持了高速发展。“威权领导者”往往留下“天才已去”的遗憾;而“成全领导者”会从“团动功效”中获得满足。
领导学泰斗本尼斯(Warren Bennis)曾经总结道，领导者做正确的事情，管理者则是把事情做正确。一个团队的领导者可以有自己的个人风格，但目标是为了培育健康的、有长期价值的团队风格和组织文化。领导者可以凭借个人的远见卓识将企业带上巅峰，但一个健康的企业不应该依赖领导者时时刻刻指引方向。
曾经，在形容自己和球队的关系时，穆里尼奥斩钉截铁地表示——“我就是传奇”，球队不过是他展现个人天才的媒介和平台。同样对于这个问题，当代伟大的足球教练克鲁伊夫是这样描述瓜迪奥拉的：“他就是球队!” 与穆里尼奥相比，瓜迪奥拉把自己当成了建设自主能动型球队的触媒。在亟需变形金刚般灵活组织能力的时代，瓜迪奥拉的“成全领导力”才是企业领袖更明智的选择。
