如何成为商业领袖

领袖是时代的产物，当然也引领着时代的发展。真正的商界领袖发展自己，更发展他人，在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，更看重后者。而中国的大部分企业领导者缺少的正是这种境界和使命感。

一直以来人们都有崇拜领袖的心态，因为这些领袖在发展别人的同时，也改变着这个社会，影响着人们的生活方式。甚至直到现在我们依然享受着他们留下的宝贵财富。例如，目前全世界的电脑中有80％使用的是英特尔制造的微处理器。英特尔之所以能在这一领域占据绝对的王者地位，很大程度上与安迪·格鲁夫在上个世纪80年代作出的一个决策有关--放弃当时利润依然丰厚的存储器业务全力以赴进入微处理器领域。可以说，正如没有微处理器就没有个人电脑；当然没有安迪·格鲁夫，就没有今天的英特尔公司。也许正是由于这样的缘故，我们有必要开始探究这些领袖们的气质是什么，又如何成为一个真正的商界领袖？

发展与改变

英雄领袖也并不是那些总能给人冲击感和责任感的煽情人物；相反，英雄领袖不刻意表现自己的为人本质，他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质，并给企业成长带来深远影响。当我们惊讶于一个又一个人类奇迹诞生的时候，我们总是会对带领人们创造奇迹的领袖们佩服得五体投地。其实成功的领袖并没有什么魔法可言，他们的经验就在于：能够发现和培育斗士，再让这些斗士发展他们自己；建立自己的团队并教给他们工作的技巧和知识；激发员工的工作热情，让员工们从不必要的限制和束缚中解放出来，即便这些限制和束缚都是他们自愿承担的。

真正的领导者注重对组织和管理的理解，更注重组织和管理对人才能力发挥的作用，通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才，创造一个不断学习的组织，正是他们的出发点。一方面，建立人与人之间可相互学习的途径，鼓励相互指导、相互帮助和学习。另一方面，投入时间及精力为组织未来的经营培养技能。他们不会局限于达到目前的目标，而是将视野放大到未来目标所需要的能力上，并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力，善于学习他人（或竞争对手）的经验，寻求对完善自我有利的外部挑战，同时推进创新精神以求发展，激发个人好奇心和不断学习的欲望。

1930年，西德尼·温伯格在38岁时成为公司的最高管理者。随后，其在管理方面做了一些令人瞩目的事情。在每一次董事会上，温伯格集高盛年轻职员的智慧，详细准备每一场会议，以在会议上提出有价值的洞见。这样一方面增加这些年轻职员的工作能力，同时又增加了他们的主人翁精神，公司的业绩也不断攀升，温伯格的贡献逐渐得到企业首脑的认同，如通用电气的CEO，他们意识到，来自专家的深思熟虑的意见要比董事会成员的了无生气有用得多，他们越来越依赖温伯格的帮助。温伯格为30多个企业提供服务，一年要参加250场董事会议，每一场他都会精心准备。

使命与坚持

领袖们的雄心壮志并不是建立在个人成就感的基础上的。他们对企业长期发展的使命感往往更能激发员工和社会的投入，这种使命感也是成为领导力的起点。而身边的许多事情告诉我们，中国的大部分企业领导者缺少的不是热情、能力，而是境界、使命感。在中国特定的历史情形下，出现了许多重蹈覆辙的案例。他们在整体上还没有形成摆脱世俗文化的能力；由于处于资本积累阶段，利益和前途还始终是多数人的首要或者惟一目标，几乎都沿袭了相同的思维模式。由于不自觉地强调个人荣誉和个人成就感，企业没有进一步发展，反而走向了衰竭。

丽莎·恩德里奇在精心调研写就的公司历史着作《高盛：成功的文化》中描述了高盛成功的至关重要的两项准则：“高盛确立并执行顾客服务的信条，其长期经营的准则永远不会改变。听起来简单，这家企业的成功却可以追溯至对这两项准则的坚定实施。”自然，几乎华尔街上的每个人都会说以顾客的利益为先，并从长期着眼发展顾客关系--他们说起这些可是一套一套的，然后，他们却总是会不遗余力地追求短期利润最大化，毕竟年底他们会因此有数目可观的红包入手。温伯格实实在在地把顾客放在首位，这个信念是把自己企业的使命和企业的利益紧紧的结合在一起，而且就这样坚持了25年，坚持不懈的努力终于开始产生可观的经济回报--漫长的1/4个世纪的“说到做到”使得高盛在长达1/2个世纪的时间里傲视华尔街。

领袖的使命感里渗透更多的是理性和文化，涵盖了精神境界、商业品质和价值取向。在权力、利益与企业长期发展的使命感面前，大部分领导者更看重前者，而领袖们则在创业伊始就以后者为起点。以身作则，坚定不移，说到做到，是人们发现的最好成功的方法。我们每个人都被他人的行为感化过。我们也许听说过这句话：“表达地太多就反而让人听不清在说什么。”换句话说，你如何生活，你的形象，你树立的榜样，说明了一切，若果你的言行不一致，说得再多，别人仍然不会相信你。

一个领袖在处理问题时只有两个工具：言语和行为。他们的言语也许妙趣横生，然而，他们的行为却常常起到决定性的作用。那么真正的领导者是如何实现真正的“说到做到”的？如果你的顾客、你的员工、你的投资者和你的供应商都信任你，他们就会拥护你，你就会是一个高效的领导者。印度的圣雄甘地说过一句话：“我们应该怎样地定义领袖，我想主要看你身后有多少人在追随你：如果有很多人愿意追随你，你就是领袖；如果没有人愿意追随你，你就不是领袖。”这种领袖气质不等同于组织内的权力，而是和一个人的品质息息相关，这种品质是自己不断努力的结果，也是长期坚持说到做到的结果。