提升个人领导力怎么做
现如今个人提升领导力是很重要的，提升个人的领导力是怎么做的?小编为你带来了“提升个人领导力”的相关知识，这其中也许就有你需要的。
怎样提升个人领导力?
领导力模型的六种能力：
1、学习力，构成的是领导人超速的成长能力;
学习力包括很多种，自我学习、跟他人学习，取其精华去其糟粕，学习不能盲目。跟他人学习，我们就必须抱有谦虚诚恳的态度。而这中态度是从我们的沟通及行为上体现出来的。
2、决策力，是领导人高瞻远瞩的能力的表现;
能够鉴常人之所不能鉴，能够为常人所不能为;
3、组织力，良好的组织力是打造高绩效的前提;
1，员工心态(employee mindset)：牵涉到员工愿不愿做的问题，如何调整他们的态度，如何培养企业文化。
2，员工能力(employee competence)：有时员工即使愿意配合，却可能并不具备足够的能力，这时企业就应该从提供训练，提升能力着手。
3，员工管理(employee governance)：即使员工有意愿也有能力，朝企业的目标迈进，但相对地，企业的基础架构、流程及组织结构却让员工的努力打折甚至看不出效果，最后也会让他们失去动力。
4、教导力，是领导人带队育人的能力;
带队育人最重要是什么?培育下属，《核心管理技能》八项技能之一。而培育下属重在沟通，下属必须愿意听你说、听得懂、听得明白。所以有效的沟通很重要，会议沟通会出现以下三种情况：
①、你是上司下属必须听着，但是在思考者自己的事情，会议结束后还是照着以前的来做，没有达成共识，没效率;
②、你说的对我有帮助，我选择性的听，没有达成我想要的结果;
③、个人魅力，很愿意听你说，听你讲话就是一种享受，这就是语言的魅力，能达成共识，观点明确。
5、执行力，表现为领导人的超常的行动力;
超强的执行力最终的结果达成是高绩效、高指标的完成工作，这是领导者的行动力表现。
6、感召力，更多地表现为领导人的人心所向的能力。
感召力也号称是“领袖魅力”是个人具有的一种人格特质。能够鼓舞人心、凝聚团队、具有远见卓识。
怎样提升一个人的领导力?
我们经常看到对员工素质的讨论，如领导需要什么样的员工，员工应该怎样做才能达到领导的要求。然而对领导素质的讨论却比较少。员工需要什么样的领导?领导应该怎样做才能赢得员工的信任?如果将员工看作创造价值的基础，那么领导就是基础的乘数，优秀的领导能够充分激发员工的能力，发挥乘数效应，而不称职的领导则一直在做除法。
基于员工对领导越来越强的要求，FESCO开展了名为“你愿意追随你的领导吗”的调研，调研共收集443份样本，其中有效样本419份，有效率94.6%。
将近20%的员工认为公司了没有值得追随的领导
问到“公司值得追随的高管数量”时，如下图所示，大多数员工首先表示有值得追随的领导，这是员工能够留在公司发展的重要保证。53.2%的员工表示有一两位高管，24.9%的员工表示有部分高管，4.6%的员工表示大部分高管都值得追随，合计82.7%。此外，17.3%的员工认为公司里没有值得自己追随的高管，可以想象这样的员工即使留下来也不会高度投入地工作，即使高度投入工作也很难持续下去。
员工对领导的认同程度最终维持在80%左右
关于入职时间与对领导认可的关系，可以看到随着员工在公司工作时间的增长，对领导的认可度有整体下降的趋势，但同时也阶段性起伏。如下图所示，员工入职半年以内对领导的认可程度最高，超出100%，认为领导给予自己的超出预期，处于非常融洽的蜜月期。但是随后认可程度直线下降，员工在该单位工作四年以后，对领导的认可度又出现小幅下降，最终维持在80%左右。
这样的趋势对每一名员工来说各有所异，但从中可以看出员工心态变化的阶段性，从略显盲目的蜜月期，到冲突否定的矛盾期，到矛盾调和的再评价期，最终发展到理性判断的稳定期。由于不同阶段员工对领导的认知和需求不同，因此出现这样阶段性的心态变化，也意味着不要盲目地崇拜或否定领导，80%左右的认同程度或许是合理的范围。
基层员工重公平 中层重自主 高层重决策和放权
不同入职阶段的员工对领导的认可程度起伏变化，那么是什么原因导致员工的评价降低呢?可以从另外一个角度看，不同层级的员工对领导的要求差异非常大，正是这样的差异和实际领导方式之间产生的心理落差，造成员工评价提升或者下降。
对于身处基层的员工来说，如下图所示，最让他们无法接受的领导方式前三位依次是任人唯亲、决策缓慢、重罚轻奖;对于中基层管理员工来说，最让他们无法接受的领导方式前三位依次是决策缓慢、违反公司制度、干涉专业人员意见;对于中层以上员工来说，最让他们无法接受的领导方式前三位依次是缺乏前瞻性、决策缓慢、推卸责任。
首先，我们可以看到“决策缓慢”是不同层级员工都很难接受的一种领导方式，这样会影响到下级员工的工作进度，也会让下级员工认为没有成就感。其次，可以看到“态度高高在上”这样的领导方式相对来说员工可以忍受，只有基层员工的反应更激烈一些，对于有管理职能的员工来说，他们对领导与员工保持距离感表示理解，同时也有可能受此影响而在自己的管理行为中表现出来。再次，我们也可以看到不同层级员工之间对领导方式的需求差异很大，基层员工最看重公平感，中基层管理人员最看重独立性，中高层管理人员更看重决策能力和放权。
领导需要得力的员工，员工也同样需要值得自己心甘情愿付出的领导，目前员工对领导有一定的认同度，但仍有提升空间。从提升员工认同度的角度看，领导们应该怎样提升呢?不可否认最精细的方式是理解和匹配每一名员工的需求，但这在实际管理中几乎是不可能的。因此针对员工的普遍性需求，以及不同类型员工的主流需求进行管理是更可行的方式。
1、现代社会中生活和商业节奏越来越快，员工们等待的耐心也越来越少，这就要求领导加快决策的速度，不要给员工留下悬而不决、虎头蛇尾、半途而废的印象，即使当下无法决策也应该及时给予员工反馈，反馈不能解决也远比根本不反馈要好。
2、面对基层员工，领导要严格以身作则，不破坏公司的规章制度，不轻易超出自身的管理权限，否则很容易上行下效，无法规范下属员工的行为。
3、面对中层员工，领导者应该更尊重他们的想法和意见。一般来说，中层员工具备很强的专业能力和一定的管理能力，愿意主动思考，他们很在意自己的想法是否能够得到上级的肯定，轻率的干涉会严重打消他们的积极性和成就感。
4、面对高层员工，领导者需要做的更多，要努力提升自己的前瞻性思维，要给予下级合适的权力，并为分权可能产生的错误结果承担责任。高层员工需要的是一个实现自我价值的平台，领导者如果信任他们，就应该放手给他们做决策的机会。同时，任何决策过程都伴随着失误的风险，即使失误了也应该承担领导责任，而不能一味将责任推卸给下属。
领导期待高素质的员工，员工同样期待高素质的领导。我们不妨将员工这种期待看作是高素质的一种表现，毕竟有期待的员工才更有可能发挥自己的能力。领导的责任，则是判断员工期待的合理性，并用合适的方式予以满足。判断和满足员工期待的过程，同样是提升自身领导力的过程。(来源：《中国新时代》)
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