惠普如何开发管理者领导力(2)

项目实施

为减少差旅时间和费用，动力领导力项目开展的地点不是现场就是当地的旅店。团队总人数最多不超过三十个，以保证每个成员都能参与并实践。项目负责人决定采取开放型登记式、封闭型团队式会议相结合的方式（即一个班的学员可以分散在各地）进行培训。

为了确保项目与实践迅速相关联，每一轮的会议都要两个讲师指导—一一个是外部的，另一个是惠普公司的角色原形的直线领导，他能通过商业案例将概念运用到当前实践中。为了达到项目开始设定的目标，需要举行上百场会议，因此外部讲师是从几十家公司招募来的。外部讲师和与惠普内部的直线经理一起参与培训培训师的对话会议。通过现场会议（同时有网络会议和电话会议），培训得到了加强，不断提高的思想也可以互相分享。只要有可能，新的讲师的前几次培训中都会和有经验的讲师一起进行。在美国以外的区域，项目组就招募当地的双语讲师并且培养他们领导这个项目。为了保证项目质量，学员要在每一次会议的最后完成一份评估表。2002年，该项目在50多个国家举行了400多场会议。项目发起的第一年全球就有超过8000多名经理人参与。

课后持续跟踪和在岗支持

动力领导力项目一个独特的方面是它有一套管理课后应用活动的系统。研究表明表明培训课程后跟进的程度与领导力的效果提高的大小有直接相关性。成人学习研究结果也说明了迅速运用新技术对掌握新技术的重要性。为了保证动力领导力项目付诸于实践，惠普公司采取了一套强有力的课后管理系统，这个课后管理系统运用一个叫做Friday5s以网络为基础的持续跟踪的工具。

在项目的总结会议上，学员要写下两个将运用项目中所学到知识去工作中的目标。这些目标被输入进了已分类的Friday5s网页。随后的几个星期，学员不断的收到E-mail提醒他所写的目标。每个学员的经理将收到下属目标复件的E-mail以保证经理们知道他们的下属学到了什么，将要做什么。每个学员的目标，团队的其他成员都可以看到，从而鼓励其他成员共同承担责任和共同学习。

课程完成以后学员有5个机会（第一个星期、第三个星期、第五个星期、第七个星期和第九个星期）与团队网络联结，并且通过回答以下几个问题更新他们的进步：在既定目标下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的进步？下一步你将怎么做？你得到的最重要的教训是什么？

这样做的目的是为了鼓励学员不断的练习所学到的技巧和工具、在实践中不断地反思，通过分享深刻见解继续团队学习方式。另外，项目的学员可以与经理或者教练联系，寻求反馈意见和忠告。最后一次的更新，学员将描述在所设定的目标下以及项目开始以来的两个月他们自己的实践对商业的影响，什么被证明是最有价值的。

在课后持续跟进过程中，项目管理者还通过一个成为GuideMe在线工具不断为学员提供学习和实操的建议，从而提高了项目学习的效果。

项目效果

大量的实证研究表明惠普的动力领导力项目取得了显著的财务和非财务成果。这些成果无可反驳的支持了惠普动力领导力项目的投资价值。给董事会的独立调查报告指出：

培训非常实际，对工作很有用。

94％的学员认为他们在动力领导力项目结束后的三个月使用动力领导力工具对工作很有利。实践过程学员平均使用动力领导力工具9.5次。

项目有可观的投资回报。

每单次项目收益中值是3800美元——超过成本的50％.一年计算，投资回报是成本的15倍

大多数的项目收益都要归功于达成集体决策和取得协调一致过程中节省了大量的时间。

最引人注意的是，这些结果是在公司历史上一次最大的组织混乱——惠普收购康柏期间赢得的。

惠普执行委员会在惠普购康柏的时候推进动力领导力项目，存在不可避免的不确定性和混乱，但他们还是大胆的推进这个项目。他们的远见不仅给惠普带来了财务方面的巨大盈利而且获得了许多非财务的收益，包括顾客服务的改进、质量和员工士气的提高等。许多人表示这个项目帮助他们恢复了对惠普的信心和对公司的承诺。一个经理写道：“这个项目重新唤起了我对团队提高的浓厚兴趣，我自愿申请利用我在全面质量管理方面和流程改进方面的经验成为一个好的教练”。