英雄型领导是企业成长的敌人(2)

　　系统如何让人“身不由己”

　　随着《第五项修炼》在中国的热销，声称自己的企业是“学习型组织”的人也多了起来。而在他们那里，所谓建立学习型组织，不过是加强员工培训、让管理人员去读EMBA之类，而完全没有意识到，“学习”的真正含义是metanoic。正如圣吉所说，“掌握metanoic的意义，等于掌握学习的更深层的意义，因为学习也包括心灵的根本转变或运作。然后学习在目前的用法上失去了它的核心意义。在日常用语上，学习已经变成吸收知识或者获得信息，然而这和真正的学习还有好大一段距离。”“学习”首先不是一种行为，而是一种心态，一种在行动中以开放、深切探询的心胸持续反省既有见解和当前行为的心理习惯。

　　为什么必须抱这种心态呢？与这种思维相比，简洁明快、当机立断的思维方式不是更有效率吗？要回答这个问题，必须先回答一个问题：我们所思考并对之作出反应的环境是什么样的？用彼得。圣吉的话说，就是“新眼睛看到的世界”是怎样的？

　　圣吉提醒我们，我们日常对于世界的感知有天然的欠缺。如果说看世界是一个拼图的话，我们通常能看到的“世界”只是这个拼图中的某一块，如果说看一部电影的话，我们往往只能看到其中的一小段情节。最重要的是，世界不是本来就在那儿的“对象”，而是一个由人与他的世界相互博弈的结果，或者说，世界是人的行为的反馈者，而且其反馈的机制、“脾性”是相当复杂、常常有悖于我们的直觉。如何让一艘快速向东行驶的万吨货轮向南行驶，不是去用巨大的力量把船头往南推，而是用通过一套动力系统转动船尾的舵。与此同时，在船快速行驶造成船尾的涡流，使得舵改变方向时遇到相当大的阻力，所以必须安装辅助舵，通过杠杆效应，把人的力放大，让舵轮操作起来轻便、灵敏。上文提到过的那个掉入涡流中的人不懂得自己不是身处静水中而是处于一个有着特殊动力系统的水流中，在不懂得系统的反馈机制的情况下盲目用力，自然不可能得到他所希望的反馈。他在对动态性复杂一无所知的情况下，以种瓜得瓜的逻辑来行动，得到的结果只能是种瓜得豆。

　　身处系统化的环境中，要想了解环境的真相并有效解决问题，就必须对这个系统有充分的意识和敬畏，并以相应的规则和技能来思考问题，对直截了当的解决方案（“症状解”）保持警醒，而是寻找与整个系统的运行机制相匹配的、很可能看起来是迂回的甚至是背道而驰、但最终是以小博大、事半功倍的解决方案（“杠杆解”或“根本解”）。

　　说到系统，我们自然会想到复杂性。但系统的复杂性不在于要素的多而杂，这种复杂性只是“细节的复杂性”。很多组织的领导者对这种复杂性有足够的意识，事必恭亲，真诚地相信“细节决定成败”，于是沉溺于各种细节中，最终在匆匆忙忙中碌碌无为。系统的复杂性更多地表现为“动态的复杂性”，即在时间中展开的复杂性。如果忽视了动态的复杂性，积极主动的行为往往是破坏性的“添乱”。以调节水龙头的水温为例。当你想调高水温时，由于没有意识到“效果滞延”的问题，你发现水温并非你要的那样热，于是你进一步调高水温，当水终于变热的时候，你发现水温越来越热，远远超过了你要的温度。于是你把温度往下调，但发现水温还是很热，于是进一步往下调。当水终于开始变凉时，你发现水越来越凉，远远低于你要的那样凉。同样的情形常常出现在组织的变革中。一个缺乏系统思考、忽略动态复杂性的领导者在企业里发动变革，其后果往往是让组织陷入摇摆不定、动荡不安的变革闹剧或变革悲剧之中。企业的成长不依赖于英雄，英雄型领导常常是企业成长的敌人，因为英雄往往是缺乏系统思考的、自以为是的、处于非学习状态的人，是习惯于在涡流中奋争、在大潮中充当“弄潮儿”的人。企业要想持续、稳定地成长，除了努力成为学习着、醒悟着的组织，别无他途。