初创公司如何选聘产品经理？
Ken Norton分享
Ken Norton加入Google后参加过200多场产品经理的面试。此文写于2005年，当时他是JotSpot负责产品方面的副总裁。Ken认为，聘用产品经理需通过六个方面来考量：聪明程度、强大的科技背景、对于产品天生的直觉和创造力、后天培养的领导力、多角度看问题的能力以及有过做产品的经验。
产品经理
我在一家新创业公司做招聘有一阵子了，初创公司的招聘明显不同于大公司的招聘。在Yahoo！Search，我们似乎接连不断在招募。平均每周得参加5-8场的面试。永无止尽的简历、面试和录用通知书。现在，我不总是当招聘经理了。我只要在工作时间内招一小撮产品经理。但是某个人总是在聘用一个产品经理，那么我通常参与到面试团队中了。在大公司你注意到的第一件事是专业化的数量。在初创公司，每个人做点事情，所以你需要强大的多面手。更重要的是，很难预见未来，所以你需要适应能力强的人。你可能觉得聘用某个人做点专门的东西，但是几个月后某些事情变化了。在大公司不会发生这种情况。通常你招聘时心里要有很专门的角色，因为职责变化的可能性很低。Yahoo!招了很多人，这在初创公司中很可能是不妥的。我回想起许多面试后的对话，差不多是这样——“额，我不确定他们是完美的候选人，但是他们似乎跟这个专门的角色很搭，所以让我们聘用他们吧。”这在大公司可能有效，但在初创公司则是一个致命的想法。
我以工程师的身份开始了我的职业生涯，并很快进入了技术管理。在泡沫时期，我应该聘用了100多位工程师。在招聘时我学到了很多，基本是通过犯错学到的。当我转到产品管理时，我能够应用招聘技术人员的一些经验了，但是我也学到了整套全新的教训。上周一个朋友打电话说他需要招一名产品经理，想要我给点建议。我意识到关于聘用PM的好信息并不多（一般没多少关于产品管理的好信息）。更重要的一点，不管你在什么环境中——初创或大公司，在产品管理方面你可以查找到的东西并不多。所以我觉得我会整合下一些我所学的东西。
记住，伙计，没人叫你出现
产品管理可能是一种没有它组织机构也可以运转的工作（至少可以好长一阵子）。没有工程师，无法构建。没有销售人员，无法出售。没有设计师，产品看起来就像废物。但是没有PM的世界，每个人仅填充缺口，继续独自生活。记住这点很重要——作为PM，你就得牺牲。现在，长远来看产品管理通常在输赢之间起作用，但是你得去证实它。产品管理也将众多专业化因素绑定起来——工程、设计、营销、销售、业务开发。产品管理是一门充满异类和否定的怪异学科，没有一个领域和它相符合。对我来说，我热爱工程的技术挑战，但是不喜欢其他人告诉我该干什么。我想成为决定策略的一员，想要拥有产品。营销要求我具备创造力，但是我知道自己不喜欢过于远离技术。工程师尊重我，但知道我的心思在别的地方，也大致觉得我太"营销主义"。像我这样的人本质上倾向于项目管理。
1、聘用所有聪明的人
那么聘用PM你看中什么呢？最重要的，资质聪慧。不管怎样，相对于一个智慧平庸、多年经验的应聘者我将会采用一位居心叵测、毫无经验但智慧超群的PM。产品管理最基本要考虑站稳脚跟、领先竞争对手一步、并能够想同事所想、思客户所思。我通常询问应聘者一系列分析性的问题来估计他们的智商和解决问题的能力。一般我会问到确定他比我聪明为止。由于个别原因，我认识的许多人勉强这么做。他们争辩这是污蔑应聘者。我觉得合适的候选人会喜欢这样的挑战。实际上，那是第一步——他们对于我说“我想要抛出几个实际问题，可以吗？”时如何反应。最好的反应通常是他们兴奋得从椅子上跳起来。超级聪明的候选者有时候反击他们自己的问题。
2、强大的技术背景
我认识的一些经理坚持聘用仅计算机科学学位的PM。我可不这么势利——可能是因为我本身是文学技术本科生吧——但是我确实更喜欢已经进入技术角色的人。拥有扎实的工程学背景赋予PM两个重要的工具——跟工程师相关的能力和掌握驱动产品的技术细节。当然是产品产品——在低层开发API工作的PM跟工作在前端人事栏web网站的PM相比，势必需要更多的技术性。但是基本的原则应用一致——具备技术背景的产品经理将能更成功传达产品需求给工程师、转发福大的细节给非技术同事和客户。那就是说，存在你需要去避免的陷阱。最重要的，之前当过工程师的PM需要意识到他或她只是那样——一名从前的工程师。来自工程学的PM依然试图负责技术决策，并且实现细节将会崩溃得众人皆知。因为那个原因，我喜欢聘用已经在前份工作中就朝产品管理迈进的技术人员。他们已经经历了挑战性的适应阶段，并且通过自省你可以感觉到如何演变地更好。我没耐性跟你磨面试问题来评估技术能力。那些问题根据技巧而定，而且有成百上千的网站对聘用工程师支好招。反而，这里有几个好问题供估计一名技术性PM有多适应这个角色和她们跟工程师共事的能力：
为什么你决定从工程转到产品管理？
拥有技术背景的最大优势是什么？
最大的劣势是什么？
当你从技术转到产品管理最大的教训是什么？
当你是工程师的时候你已知的希望是什么？
你如何赢得技术团队的尊重？
3、敏锐的产品本能和创造力
这下面一种能力是高度主观、难以评估且格外重要。我强烈相信一些人生来就有产品直觉。这些人只知道什么成就一个好的产品。他们不总是对的，但是他们的直觉通常指向正确的方向。他们常常是一种观点的热情倡导者，有时惹恼同事。很庆幸我和许多这样的人共事过，对于产品经理这是最基本的特点。它可以调整，但不可学习。特别在像web这样的高动态环境下，产品管理涉及许多小决定。诚然，有很多大的想法和决策。但是棒的PM距离合适的PM就在于这些小决定。你知道，当他们提出团队里没人可想出的解决方案时，他们已经获取了敏锐的产品直觉，但是当团队听到这些方案时瞬间被打击了。面试中评估产品直觉是最具挑战的。但是还是可以评估。我总做的一件事是确认下应聘者在一个小时的面试中已完成如下任务：
独立回荡我自己对我所负责产品的一些担忧-如果你是一个好的PM，那么你必定可以列出一堆让你担心自己产品的东西。可能是UI不足，缺失功能，或者是应解决的架构缺陷。这些是你知道需要解决的事情。至少其中的一些在一名具有强烈产品直觉的聪明外界人士应该是很明显的问题。我在面试中寻找我微笑、点头，然后说“是的，我知道——那已经叫我们欣喜若狂。”这样的时刻。
**告诉我关于我产品的一些新东西**——它可以是一项我从没考虑到的明显完善，一个定位抗衡竞争者的新想法，或者是一个他们碰到过的需要解决的问题。当我从应聘者学习到这点时，我知道了两件事情：（1）他们不怕批判性陈述，（2）他们可能比我聪明。我想要一名两者都具备的产品经理。
给我带来一些新鲜有意义的东西——具有强产品直觉的人常常抢先其他人注意到好的产品。如果我正在面试一位拔尖的候选人，通常会轻易发现一些新鲜有意义的东西。这是判断产品直觉的几个不错的问题：
告诉我关于你最近碰的一个好产品。为什么你喜欢它？【顺便说下，当候选人在面试中说出一个我负责的产品，那会让我着迷。天啊，在Yahoo!面试，很难找到能告诉我他们最近接触到的是Yahoo! 这样的人】
为什么让【这里插入产品】成功？【我通常举一个流行的产品，比如iPod或eBay，它轻而易举在拥挤市场中赢得消费者。】
我产品的哪些地方你不喜欢？你会如何改进它？
在今后的1年，2年，10年我们将会碰到什么问题？
你如何知道一个产品设计很好？
你曾具有的一个最佳想法是什么？
最糟糕的的一个想法是什么？
你怎么知道什么时候偷工减料发布产品？
关于用户界面设计你吸取了什么教训？
你如何决定什么不进行编译？
你犯的最大产品错误是什么？
你觉得产品管理哪些方面最乏味，为什么？
你觉得自己具有创造性吗？
4、后天培养的领导力
产品经理通常是他们组织机构的领导者。但是典型的是他们没有直接凌驾于其他人。那意味着他们依靠影响力赢得权威和领导。对于产品管理领导能力和交际技能是关键的。有成千上万本书讲述领导力，所以我不会将为其作为这篇的论述主体（不管怎样，多数书本在扯淡）。我发现背景调查是衡量领导技能中最为有效的方式，特别是涉及同事和跟候选人共事——但没报到给他——的个体贡献者提供的介绍信。但是这有几个我过去使用的问题：
一致同意总是好事吗？
管理和领导有何不同？
你喜欢和什么样的人共事？
你发现哪些类型的人不好共事？
告诉我一次关于团队不会胶化的情况。你为何认为它会发生，你学到了什么？
你如何让团队遵守时间安排表？
别人做什么会让你失去信心？
你因材施管吗？如果是，怎么做？
关于说“不”你已经学到了什么？
谁对发布产品有最终的责任？
你曾处在团队让你失望且你得承担过错的情况吗？
这几年你容错程度变化得怎么样了？
好消息和坏消息，你喜欢先听哪一个？
你招聘的方法是什么？
5、多角度看问题的能力
作为一名产品经理需要戴多顶帽子。我经常开玩笑说多数情况下你的职责就是成为当前没在团队中那些人的倡导者——客户，工程，销售，执行者，营销。那意味着你需要能够做别人的工作，但是足够聪明的话就知道不需要这么做。好的PM知道如何多角度看问题。他们经常扮演魔鬼代言人。他们往往不满意简单的答案。在一场对话中他们可能告诉你需求似乎在技术上不可行，喘口气之后则问这怎么让销售人员明白。有一个浅显方式评估候选人多角度思考问题的能力——在面试过程中适合许多人。我总是坚持以最低限度让来自工程、设计和营销的代表会面一位潜在的PM候选人。依据特定角色，这张单子可以增加——售前工程，支持，开发者关系，业务开发，法律，或客户自己。最后能和这个人共事的人应该就可以满足他们。注意，我没有说每个人需要满足他们。精心挑选的每个职能代表都有能力。这也不意味着每个人得竖起大拇指——当面试官增加时面试过程难以达到意见统一，所以恰当考虑反馈就可以。但是，没人能够判断一个产品经理能像销售人员一样那么了解销售。我也强烈推荐你给予面试官特定的说明，像“我要你看到这个人有多充分地理解你在渠道开拓中面临的问题，在领域中有多么地支持你。”这里有几个我使用的特定问题（这些只是例子，可以随意替换功能名称）：
你知道该如何与销售共事？
配合客户的最佳方式是什么？
给营销画上句号的是什么？
你如何得知设计正确？
产品经理应如何支持业务开发？
关于向上管理你了解到了什么？
跟只ign人员共事的最佳方式是什么？
6、给我找个有经验的人
这最后一种可能是最容易评估的。除非程度很初级，不然我通常聘用实际发布过产品的产品经理。我意思是说从开始到结束，从概念到推出。没有比之前就做过更能知道一个人发布好产品的了。过去的绩效是未来成功的指标。更好的是，它给予一些切实的东西来评估大量的不可触摸的东西。当核查推荐信时，我总是确保跟重要同僚谈论前一个项目，特别是PM的经理、他们的工程和销售/营销伙伴。（附带下，这些规则因某个原因而制定，当提起第1方面时，相对于暗淡经验丰富的PM相比我依然会采用灿烂聪明的PM，即便他之前没发布过产品）。
作者说明：我在 2005 写这篇文章，当时在 JotSpot。Google在06 年收购了JotSpot。那时，我有机会和几个非凡的PM共事，并举办了200多场面试。我确定我的观点在演变，但是干预的那几年进一步强化了好PM的特点。我有时打算更新这篇文章，但总是决定让它保持原样。（——Ken, 2013年2月）
产品经理
我在一家新创业公司做招聘有一阵子了，初创公司的招聘明显不同于大公司的招聘。在Yahoo！Search，我们似乎接连不断在招募。平均每周得参加5-8场的面试。永无止尽的简历、面试和录用通知书。现在，我不总是当招聘经理了。我只要在工作时间内招一小撮产品经理。但是某个人总是在聘用一个产品经理，那么我通常参与到面试团队中了。在大公司你注意到的第一件事是专业化的数量。在初创公司，每个人做点事情，所以你需要强大的多面手。更重要的是，很难预见未来，所以你需要适应能力强的人。你可能觉得聘用某个人做点专门的东西，但是几个月后某些事情变化了。在大公司不会发生这种情况。通常你招聘时心里要有很专门的角色，因为职责变化的可能性很低。Yahoo!招了很多人，这在初创公司中很可能是不妥的。我回想起许多面试后的对话，差不多是这样——“额，我不确定他们是完美的候选人，但是他们似乎跟这个专门的角色很搭，所以让我们聘用他们吧。”这在大公司可能有效，但在初创公司则是一个致命的想法。
我以工程师的身份开始了我的职业生涯，并很快进入了技术管理。在泡沫时期，我应该聘用了100多位工程师。在招聘时我学到了很多，基本是通过犯错学到的。当我转到产品管理时，我能够应用招聘技术人员的一些经验了，但是我也学到了整套全新的教训。上周一个朋友打电话说他需要招一名产品经理，想要我给点建议。我意识到关于聘用PM的好信息并不多（一般没多少关于产品管理的好信息）。更重要的一点，不管你在什么环境中——初创或大公司，在产品管理方面你可以查找到的东西并不多。所以我觉得我会整合下一些我所学的东西。
记住，伙计，没人叫你出现
产品管理可能是一种没有它组织机构也可以运转的工作（至少可以好长一阵子）。没有工程师，无法构建。没有销售人员，无法出售。没有设计师，产品看起来就像废物。但是没有PM的世界，每个人仅填充缺口，继续独自生活。记住这点很重要——作为PM，你就得牺牲。现在，长远来看产品管理通常在输赢之间起作用，但是你得去证实它。产品管理也将众多专业化因素绑定起来——工程、设计、营销、销售、业务开发。产品管理是一门充满异类和否定的怪异学科，没有一个领域和它相符合。对我来说，我热爱工程的技术挑战，但是不喜欢其他人告诉我该干什么。我想成为决定策略的一员，想要拥有产品。营销要求我具备创造力，但是我知道自己不喜欢过于远离技术。工程师尊重我，但知道我的心思在别的地方，也大致觉得我太"营销主义"。像我这样的人本质上倾向于项目管理。
1、聘用所有聪明的人
那么聘用PM你看中什么呢？最重要的，资质聪慧。不管怎样，相对于一个智慧平庸、多年经验的应聘者我将会采用一位居心叵测、毫无经验但智慧超群的PM。产品管理最基本要考虑站稳脚跟、领先竞争对手一步、并能够想同事所想、思客户所思。我通常询问应聘者一系列分析性的问题来估计他们的智商和解决问题的能力。一般我会问到确定他比我聪明为止。由于个别原因，我认识的许多人勉强这么做。他们争辩这是污蔑应聘者。我觉得合适的候选人会喜欢这样的挑战。实际上，那是第一步——他们对于我说“我想要抛出几个实际问题，可以吗？”时如何反应。最好的反应通常是他们兴奋得从椅子上跳起来。超级聪明的候选者有时候反击他们自己的问题。
2、强大的技术背景
我认识的一些经理坚持聘用仅计算机科学学位的PM。我可不这么势利——可能是因为我本身是文学技术本科生吧——但是我确实更喜欢已经进入技术角色的人。拥有扎实的工程学背景赋予PM两个重要的工具——跟工程师相关的能力和掌握驱动产品的技术细节。当然是产品产品——在低层开发API工作的PM跟工作在前端人事栏web网站的PM相比，势必需要更多的技术性。但是基本的原则应用一致——具备技术背景的产品经理将能更成功传达产品需求给工程师、转发福大的细节给非技术同事和客户。那就是说，存在你需要去避免的陷阱。最重要的，之前当过工程师的PM需要意识到他或她只是那样——一名从前的工程师。来自工程学的PM依然试图负责技术决策，并且实现细节将会崩溃得众人皆知。因为那个原因，我喜欢聘用已经在前份工作中就朝产品管理迈进的技术人员。他们已经经历了挑战性的适应阶段，并且通过自省你可以感觉到如何演变地更好。我没耐性跟你磨面试问题来评估技术能力。那些问题根据技巧而定，而且有成百上千的网站对聘用工程师支好招。反而，这里有几个好问题供估计一名技术性PM有多适应这个角色和她们跟工程师共事的能力：
为什么你决定从工程转到产品管理？
拥有技术背景的最大优势是什么？
最大的劣势是什么？
当你从技术转到产品管理最大的教训是什么？
当你是工程师的时候你已知的希望是什么？
你如何赢得技术团队的尊重？
3、敏锐的产品本能和创造力
这下面一种能力是高度主观、难以评估且格外重要。我强烈相信一些人生来就有产品直觉。这些人只知道什么成就一个好的产品。他们不总是对的，但是他们的直觉通常指向正确的方向。他们常常是一种观点的热情倡导者，有时惹恼同事。很庆幸我和许多这样的人共事过，对于产品经理这是最基本的特点。它可以调整，但不可学习。特别在像web这样的高动态环境下，产品管理涉及许多小决定。诚然，有很多大的想法和决策。但是棒的PM距离合适的PM就在于这些小决定。你知道，当他们提出团队里没人可想出的解决方案时，他们已经获取了敏锐的产品直觉，但是当团队听到这些方案时瞬间被打击了。面试中评估产品直觉是最具挑战的。但是还是可以评估。我总做的一件事是确认下应聘者在一个小时的面试中已完成如下任务：
独立回荡我自己对我所负责产品的一些担忧-如果你是一个好的PM，那么你必定可以列出一堆让你担心自己产品的东西。可能是UI不足，缺失功能，或者是应解决的架构缺陷。这些是你知道需要解决的事情。至少其中的一些在一名具有强烈产品直觉的聪明外界人士应该是很明显的问题。我在面试中寻找我微笑、点头，然后说“是的，我知道——那已经叫我们欣喜若狂。”这样的时刻。
**告诉我关于我产品的一些新东西**——它可以是一项我从没考虑到的明显完善，一个定位抗衡竞争者的新想法，或者是一个他们碰到过的需要解决的问题。当我从应聘者学习到这点时，我知道了两件事情：（1）他们不怕批判性陈述，（2）他们可能比我聪明。我想要一名两者都具备的产品经理。
给我带来一些新鲜有意义的东西——具有强产品直觉的人常常抢先其他人注意到好的产品。如果我正在面试一位拔尖的候选人，通常会轻易发现一些新鲜有意义的东西。这是判断产品直觉的几个不错的问题：
告诉我关于你最近碰的一个好产品。为什么你喜欢它？【顺便说下，当候选人在面试中说出一个我负责的产品，那会让我着迷。天啊，在Yahoo!面试，很难找到能告诉我他们最近接触到的是Yahoo! 这样的人】
为什么让【这里插入产品】成功？【我通常举一个流行的产品，比如iPod或eBay，它轻而易举在拥挤市场中赢得消费者。】
我产品的哪些地方你不喜欢？你会如何改进它？
在今后的1年，2年，10年我们将会碰到什么问题？
你如何知道一个产品设计很好？
你曾具有的一个最佳想法是什么？
最糟糕的的一个想法是什么？
你怎么知道什么时候偷工减料发布产品？
关于用户界面设计你吸取了什么教训？
你如何决定什么不进行编译？
你犯的最大产品错误是什么？
你觉得产品管理哪些方面最乏味，为什么？
你觉得自己具有创造性吗？
4、后天培养的领导力
产品经理通常是他们组织机构的领导者。但是典型的是他们没有直接凌驾于其他人。那意味着他们依靠影响力赢得权威和领导。对于产品管理领导能力和交际技能是关键的。有成千上万本书讲述领导力，所以我不会将为其作为这篇的论述主体（不管怎样，多数书本在扯淡）。我发现背景调查是衡量领导技能中最为有效的方式，特别是涉及同事和跟候选人共事——但没报到给他——的个体贡献者提供的介绍信。但是这有几个我过去使用的问题：
一致同意总是好事吗？
管理和领导有何不同？
你喜欢和什么样的人共事？
你发现哪些类型的人不好共事？
告诉我一次关于团队不会胶化的情况。你为何认为它会发生，你学到了什么？
你如何让团队遵守时间安排表？
别人做什么会让你失去信心？
你因材施管吗？如果是，怎么做？
关于说“不”你已经学到了什么？
谁对发布产品有最终的责任？
你曾处在团队让你失望且你得承担过错的情况吗？
这几年你容错程度变化得怎么样了？
好消息和坏消息，你喜欢先听哪一个？
你招聘的方法是什么？
5、多角度看问题的能力
作为一名产品经理需要戴多顶帽子。我经常开玩笑说多数情况下你的职责就是成为当前没在团队中那些人的倡导者——客户，工程，销售，执行者，营销。那意味着你需要能够做别人的工作，但是足够聪明的话就知道不需要这么做。好的PM知道如何多角度看问题。他们经常扮演魔鬼代言人。他们往往不满意简单的答案。在一场对话中他们可能告诉你需求似乎在技术上不可行，喘口气之后则问这怎么让销售人员明白。有一个浅显方式评估候选人多角度思考问题的能力——在面试过程中适合许多人。我总是坚持以最低限度让来自工程、设计和营销的代表会面一位潜在的PM候选人。依据特定角色，这张单子可以增加——售前工程，支持，开发者关系，业务开发，法律，或客户自己。最后能和这个人共事的人应该就可以满足他们。注意，我没有说每个人需要满足他们。精心挑选的每个职能代表都有能力。这也不意味着每个人得竖起大拇指——当面试官增加时面试过程难以达到意见统一，所以恰当考虑反馈就可以。但是，没人能够判断一个产品经理能像销售人员一样那么了解销售。我也强烈推荐你给予面试官特定的说明，像“我要你看到这个人有多充分地理解你在渠道开拓中面临的问题，在领域中有多么地支持你。”这里有几个我使用的特定问题（这些只是例子，可以随意替换功能名称）：
你知道该如何与销售共事？
配合客户的最佳方式是什么？
给营销画上句号的是什么？
你如何得知设计正确？
产品经理应如何支持业务开发？
关于向上管理你了解到了什么？
跟只ign人员共事的最佳方式是什么？
6、给我找个有经验的人
这最后一种可能是最容易评估的。除非程度很初级，不然我通常聘用实际发布过产品的产品经理。我意思是说从开始到结束，从概念到推出。没有比之前就做过更能知道一个人发布好产品的了。过去的绩效是未来成功的指标。更好的是，它给予一些切实的东西来评估大量的不可触摸的东西。当核查推荐信时，我总是确保跟重要同僚谈论前一个项目，特别是PM的经理、他们的工程和销售/营销伙伴。（附带下，这些规则因某个原因而制定，当提起第1方面时，相对于暗淡经验丰富的PM相比我依然会采用灿烂聪明的PM，即便他之前没发布过产品）。
作者说明：我在 2005 写这篇文章，当时在 JotSpot。Google在06 年收购了JotSpot。那时，我有机会和几个非凡的PM共事，并举办了200多场面试。我确定我的观点在演变，但是干预的那几年进一步强化了好PM的特点。我有时打算更新这篇文章，但总是决定让它保持原样。（——Ken, 2013年2月）
