财务向左，战略向右(2)

　　早在2006年初，我们在对TCL年报中所公布数字的分析中，就得出了这样的结论：TCL集团在经历了两起大规模的国际化并购后，集团整体创造价值的能力已经为负，同时，也明显表现出可利用资金欠缺的情形。这种情况下，TCL应当采取修剪的策略，大规模重组投资的组合，对于亏损的业务和部分前景尚不明朗的业务进行清理，来改善股东的利益。

　　然而，TCL集团之后的决策，只是在进行小规模的调整和部分欧洲业务的重组，这显然是远远不够的。因为在当时的情况下，寄希望于通过小规模的产业结构调整或者出售集团整体下的一小块业务，以得到的现金来提升整个集团的赢利性，无异于杯水车薪。

　　出于一个基本的商业常识，除非在一个投机性极强的市场里面，否则，任何业务都会有一个在一段时期内比较稳定的投入产出比，不可能突然间得到出人意料的利润。因此，世界上任何一家企业的管理者，或者历史上任何伟大的管理者，都不敢承诺在没有投入或仅靠很小投入的情况下，给股东带来力挽狂澜的回报。

　　诚然，通过调整和出售一部分业务，TCL今年的年报数字看上去会好看一些。然而我们要问的是，这样短期的、账面上的赢利能把TCL带出巨额亏损的泥潭吗？如果其仍旧没有断臂求生的决心和手段，企业关于长期赢利性甚至资产安全性的许诺如何实现？股东的利益又如何得到保障？

　　制胜宝典：企业需要根据自己制订的总体合作和竞争战略而制订公司的财务战略，通过财务战略的制订更合理地使用财务资源，为企业的竞争策略提供支持。纵观TCL和TTE的海外收购策略，并不能看出TCL的财务战略可以长远地支持它的发展，更别说赢利了。当一个企业在为生存而奔忙的时候，是没有权利也没有能力经受财力上的大起大落的。

　　搬石头砸脚版——越走越错的长虹

　　2006年6月16日，国际品牌实验室公布的评估数据显示，“长虹”品牌的无形资产价值高达330.73亿元，成为中国家电行业品牌价值快速提升的典范；而且自2005年起，长虹一直位列世界品牌500强。然而，由于经营不善，早在2004年，四川长虹已经开始亏损37亿元之多；直到2005年底，长虹的未分配利润也就是公司内部的可用资金仍然是负数。

　　此时的长虹，虽然创造价值的能力是正的，却明显处于可利用资金短缺的境况中。换句话说，以长虹现有的资金结构，其所能筹调的资金并不足以有效支撑它的日常运营，企业面临着严重的财务风险。而企业任何一个经营战略的实施过程都是一个“现金——资产——现金”的循环，在这个过程中如果资金流短缺，那么循环就会断掉，企业的战略实施过程就无法完成。如果企业缺乏应付日常各种应付款项和营运偿付到期债务的现金，再好的战略也难避免破产的命运，不仅达不到预期的赢利目标，甚至可能连本金和原始投资都收不回来。

　　因此，处于这样危险的境地时，如果进行理性的评估和判断，长虹应当采取如下的措施：调整产品组合，淘汰低边际利润率和低周转的产品，从而降低销售增长率到现有融资能力可支持的水平；或采取更为积极的融资政策，发行新股，改变财务杠杆比率或分红政策，增加企业可利用的资金，从而提高企业支持销售增长的能力。