通信工程开题报告范文(2)
7.在研究过程中如要做社会调查、实验或在计算机上进行工作，应详细说明使用的仪器设备、耗材及使用的时间及数量。
8.课题分阶段进度计划，应按研究内容分阶段落实具体时间、地点、工作内容和阶段成果等，以便于有计划地开展工作。
9.开题报告应在指导教师指导下进行填写，指导教师不能包办代替。
10.开题报告要按学生所在系规定的方式进行报告，经系主任批准后方可进行下一步的研究(或设计)工作。
通信工程开题报告范文3：
题目:通信工程项目管理模式研究
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2007年11月2日
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第一节 选题背景
通信工程项目是国民经济的重要基础建设，是知识经济时代社会物质文明的重要基础。长期以来，我们的管理模式及其理念还是习惯于我国工程建设的传统模式:即采用业主、设计单位、施工单位、监理单位、物资供应单位等各有关单位分工协作的模式，尽管这种机制曾经为国民经济的建设和发展做出过积极贡献，但随着经济全球化和科学技术的迅猛发展，现代工程建设项目的规模越来越大，工程内容越来越复杂，建设要求越来越高，涉及的方面越来越广，传统的以工程建设为主体的项目管理模式日益显示出不足。由于管理队伍是临时组建的，所以缺乏项目管理的专门人才和经验，缺乏项目管理的程序和方法，因此难免存在管理不善现象，如各主要环节设计、施工、物资供应之间的分割与脱节，工程建设周期长，工作效率不高，投资效益低下等缺点。而由于工程建设指挥部往往在项目建成后即撤销，所以积累了经验或有过的教训也不能作为以后项目的借鉴。实践证明，若能通过专业的项目管理公司，通过建立专业化的项目管理队伍代为履行职能，以专业化的管理队伍管理项目，可以更好的按照计划保质、保量、完成工程建设任务，减少浪费和损失。
面对日益激烈的全球化竞争，有效的项目管理模式已经成为企业在瞬息万变的市场竞争中立于不败之地的必要前提。1999年1月，世界经济论坛年会在瑞
士达沃斯召开，年会的报告指出，二十一世纪企业要想生存有三个条件:第一是企业内部的组织结构、组织体系要能够适应外部市场的变化;第二是有一个全球化的品牌;第三要有一套能在网上销售的战略。原有的组织结构模式受到越来越多的理论界的批评和现实实践的挑战。如何构建适应新时期的企业组织结构早己成为人们探索的重点。学习型组织、网络型组织、虚拟型组织以及团队型组织等新型组织模式越来越受到人们的关注。那么在新世纪的市场环境中，企业究竟需要什么样的组织才能够保持生存与发展，才能适应环境的变化呢?有没有其它的组织结构适应于未来的需要呢?
现在我们将视野转向项目管理上来。尽管项目管理被赋予科学的含义才短短四十年，但是，作为一种先进的管理思想与方法，它已在实践中显示出强大的生命力。尤其对于在现今全球化与知识经济浪潮中的企业来讲，项目管理在管理风险与变化、适合顾客多样化需要方面体现出无与伦比的优势。时至今天，项目管理经历了潜意识项目管理、传统项目管理与现代项目管理三个阶段的发展。现代项目管理正在以下三大领域迅速扩展:
其一是运用领域，现已大大突破了原有的传统领域界限(国防、航空业、建筑业、通信业)，己经扩展到信息、金融、交通、咨询与服务等第三产业。同时，项目管理已不再局限于单一企业与单一区域，而向着企业层面与区域化、国际化方向发展。
其二是从事项目管理领域的人员也空前增加。人们越来越清醒地认识到:项目管理与战略管理同样重要。著名管理顾问Torr Peters和David Cleland曾指出:“在当今纷繁复杂的世界中，项目管理是成功的关键，战略管理与项目管理在全球性的市场变化中起着关键作用。”
其三是越来越多的企业正试图改变过去的作业模式，以按照项目来运作一切业务，甚至有的学者提出“一切都项目化”的观点。
伴随着理论与实践的发展，一种新型企业管理模式应运而生:企业项目管理(enterprise project management EPM )。但是，EPM的发展并未取得令人瞩目的成就，企业在实施项目化管理的进程中困难重重，有效的组织体系、管理体系并未建立起来，项目管理遭到原有组织的抵制，项目管理并未给企业带来应有的期望结果等。原因是多方面的，如企业对项目管理的认识不够，企业文化的阻
力，企业项目管理能力不足，企业管理的支持不够等等。笔者认为，其根本原因在于EPM未能解决如下基本的问题:企业项目管理的内在机制是什么?企业实施项目化管理的组织载体是什么?这些问题需要认真的研究与探讨。这就是本文的选题背景。
第二节 国内外项目管理模式研究状况
2. 1国外的研究历史与现状
项目管理是伴随着人类历史文明的发展而发展起来的。通常情况下人们将项目管理历史性地划分为四个阶段:潜意识阶段、传统项目管理、现代项目管理以及其新发展。二战时期美国研究原子弹的曼哈顿计划则被认为是现代项目管理的象征。进入20世纪70年代后，项目管理在理论研究与应用领域方面都被大大的扩展了。随着PMI推出的项目管理知识体系的完善与发展，项目管理走上了标准化、规范化的道路。同时项目管理认证体系的推广充分扩展了项目管理知识体系的应用范围。
1990年，在Vienna召开的第10届世界项目管理年会正式将“按项目进行管理(Management by Projects)”作为大会主题，会议议题由以往的以单个项目为主转向以多项目管理为主，并将EPM与组织管理联系起来。1998年，在Ljubljana召开的第14届世界项目管理年会的主题则是“战略管理的启动(Strategy Start-Up)
功几率并没达到理想状态?众多的学者将目光聚集到了项目成功关键因素的研究上，以揭示项目成功的内在机理。
在此期间，许多学者对项目管理与企业管理之间的关系展开了研究与探索。有关项目与企业关系研究大致可分为三类:第一类是多项目管理，第二类是战略与项目关系研究，第三类是企业项目管理研究。
第一类是企业项目管理研究前期的重点，其目的在于为项目管理人员提供如何在资源条件限制下，协调各项目之间的关系，以实现各项目的目标。
第二类则从企业战略的角度来理解项目与企业之间的关系。企业战略的不成功己引起人们的注意，人们也越来越认识到，战略失败的原因更多的在于战略执行的不到位。战略项目管理将项目作为实现组织战略的桥梁，将项目融入于企业的战略实施之中。
第三类则是企业项目管理方面。企业项目管理早期的概念是基于项目型公司而提出的。即着眼于企业层次总体战略目标的实现而对企业中的诸多项目实施管理。企业项目管理的实质逐渐显示为一种以“项目”为中心的长期性组织管理方式，其主导思想是“按项目进行管理”(management by project)，其核心是基于项目管理的组织管理体系，它使长期性组织的管理由面向“职能”、面向“过程”的管理转变为面向“对象”的管理，成为国际项目管理研究的一个重要领域。 综上所述，项目管理无论是研究领域还是实践运用上早已突破了单一项目的界限。一方面，如何提高多项目管理绩效为目的探索仍得到持续的关注。另一方面，如何将项目管理与组织管理整合起来，以提高组织的生存能力的研究则方兴未艾。就EPM而言，其理论研究与实践运用则刚刚起步。而对EPM组织内在机理及组织结构的研究至今仍十分欠缺。
2. 2国内研究历史与现状
我国的项目管理发展历史大体可分为以下三阶段:20世纪60年代初期华罗庚教授引进网络计划技术可以被看成为项目管理的雏形;1982年我国利用世界银行贷款的云南鲁布革水电站项目引水导流工程则是正式接触项目管理思想与方法;1991年我国项目管理协会的成立及IPMA认证推广则可以看作现代项目管理在我国的新发展。
经过20余年发展，项目管理作为一种全新行业在我国己经逐渐成熟，应用
范围也日益扩大。从目前相关研究成果以及应用实践来看，研究范围正在突破单个项目的局限，逐渐上升到多项目管理与企业项目管理层面。2002年12月在北京举行的第一届中国项目管理发展高峰论坛的主题之一是组织项目管理与企业项目化管理;2004年1月在北京举行的第二届中国项目管理发展高峰论坛的主题之一是项目导向型组织与项目管理成熟度模型;2004年5月下旬在北京举行的第二届中国项目管理国际会议的主题之一是组织级项目管理与组织项目管理成熟度;2004年10月在南京举行的第三届中国项目管理国际会议的主题之一仍是组织项目管理。由此可见，国内对组织级项目管理的关注程度日益高涨，但多数仍处于介绍引进国外现存的知识体系与经验，符合我国实情的原创性学术成果还很。
通过对国内外研究现状的回顾，从笔者所掌握的资料来看，目前理论界还未能提出与实施PMC相适应的运行机制与组织模式。究其原因主要在于未能很好地理解项目与企业的关系，未能很好把握企业管理与项目管理之间的内在联系。
第三节 主要研究内容与方法
3. 1研究的内容与意义
本文主要研究一个崭新的项目管理模式，即PMC (Project Management Contractor)，这种项目管理模式是由业主聘请管理承包商(PMC)作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理的一种崭新的项目管理模式。本文通过对通信工程项目管理模式及组织结构相关理论和实践的研究，阐述了企业项目管理的内在机制，以及企业实施项目化管理的组织载体;对通信工程项目管理模式提出了建议，为我国项目管理，特别是通信工程项目管理的模式选择提供了参考，给出了启示，提出了应对措施，为企业通过有效的项目管理模式以应对市场竞争的挑战，提升企业的核心竞争力提供了建议。
总体来说，项目管理承包商(PMC)参与工程的项目管理有如下优势:
(1)有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建设。PMC的业务范围非常之广，其内含也比传统事业组合模式丰富。PMC站在业主的立场上或以业主总代理的身份，对项目进行系统管理，强化了业主对设计、施工过程的计划、组织和控制。
(2)有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签订的合同中一般会有
节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC具有能力和动力，在确保完成项目质量工期等目标的情况下，尽力为业主节约投资。PMC一般从可行性开始到试运行为止全面介入，进行项目管理。从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工及以后阶段的成本，以达到节约投资的目的。
(3)有利于精简管理机构。PMC以业主总代理的身份对项目进行系统管理，减少了管理层次，减少了机构的重复低效设置。对于超大型项目，业主如选厂建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部，而且项目建成后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。采用PMC方式对业主和承包商是一种双赢的方式。
(4)有利于业主融资。除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资和出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用。而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。
3. 2采用的方法及技术路线
1.组织结构理论—分工理论
针对新的项目管理模式，作者拟从分工理论出发来进行分析。采用该理论主要基于以下两点考虑:
第一，未来的企业究竟该采用何种组织管理模式这一问题，根本地说就是企业组织的来源与变迁问题。企业组织结构模式是伴随着企业的发展与变革而变迁的。目前为止，针对企业组织的研究大致可以从二个角度出发来进行分析:(1)人们常提及的、常用来解释组织变迁原因的经济学角度。以科斯为代表的交易费用理论为我们认识企业与市场的相互关系提供了思考，以张五常为代表的契约理论则为我们认清企业内部关系开辟了方向。威廉姆森的经济学思考为我们洞悉经济组织的变迁带来了新的视角。尽管经济学视角不乏深邃的思想与见地，但其不足之处也屡受学者们的批评，如单一经济性未能完整地概括企业的本质。C2)与管理学紧密相关的组织理论。虽然组织理论是以所有的组织为研究对象，其对企业和项目的适用性也是无庸置疑的。从以泰勒、法约尔等为首的古典组织理论，到以巴纳德、梅奥为代表的行为组织理论，再到“丛林”阶段的现代组织理论，
给我们描述了一幅组织变迁的美好蓝图。可它的不足之处也是值得关注，如更多的是从组织行为学的角度对组织变迁进行实践性总结，无法对组织的变迁做出逻辑的统一的解释。
正如鲁塞尔·古里克所说:“分工是组织的基础，也是组织的原因”。为了更好地认识企业组织管理模式的变迁原因，我们还得另辟途径。而分工理论，作为管理学与经济学的基础理论则可以为我们认识企业组织的变迁提供新的角度。 第二，如前所述，要回答企业项目管理面临的基本问题，也需从分工理论入手。众所周知，企业为了生存与发展进行着各种各样的活动。同时，企业为了实现经营目标而不断地对内部活动进行分工与协作的重新划分。项目与作业的划分实质上是企业为提高效率而进行的分工。而企业项目管理也是与传统企业管理不同的分工与协作方式，组织结构则是分工与协作的外在体现。因此，分工理论不仅是企业组织变迁的基础，也是回答企业项目管理基本问题的根本。
2.项目管理组织理论
项目管理组织是为了完成某个特定的项目任务而由不同的部门、不同专业的人员组成的一个特别的工作组织，它不受现存的职能组织构造的束缚，但也不能代替各种职能组织的职能活动。
在一个既定的项目中，项目组织是所有活动的焦点。它从整体上表明了一个项目。它的性质是综合的，并将成为影响项目的内部与外部活动的中心。根据项目活动的集中程度，它的组织结构可能是少量的几个人，也可能是一个十分庞大的组织。
项目管理的组织结构有多种形式。例如项目组或特别工作组(team或task-force );产品结构组织(Product Organization )，矩阵组织(MatrixOrganization)等等并表现为一定的组织结构(Organizational Structure)。组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。
3.项目管理新方法一 PMC项目管理模式
PMC项目管理模式在国内建设领域还是一个新的管理模式，即在项目可行性研究完成以后，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行承包，而是按照下面的程序来管理项目:首先，业主委托一家有相当实力的项目管理公司对项目
进行全面的管理承包，英文名称叫做Project Management Contractor，译成中文就叫做“项目管理承包商”，简称PMC，其次把项目分成两个附件来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。
在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理。负责项目建设方案的优化，代表业主或协助业主进行项目融资，对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险，负责组织或完成基础设计，确定所有技术方案、专业设计方案，确定设备、材料的规格与数量，做出相当准确的估算(土10%)，并
编制出工程设计、采购和建设的招标书，最终确定工程中各个项目的总承包商。
在项目执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC在这个阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在各个阶段，PMC应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
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