科研项目立项管理制度范本(2)
科研项目立项管理制度范本篇四
1 总则
1.1本着推动行业技术进步，为企业发展提供技术支持的原则，规范与促进公司有关技术工作的运行与发展，充分发挥技术的核心作用，结合公司的实际情况，特制定本制度。
1.2技术管理工作目标是通过技术创新，增强公司的市场竞争和持续发展能力，强调市场意识、整体意识、效益意识和创新意识。
1.3企业技术中心是技术管理工作的主体和依托，是技术管理工作的具体实施和执行部门。
1.4技术工作的经费主要由公司提供，主要用于公司的技术进步，有条件时还可承担国家、行业、地方及其它企业的研究项目，开展技术开发、技术咨询、技术转让、技术服务等活动以拓宽资金渠道，增强技术研发收入，提高技术研发水平。
2 技术工作范围
2.1公司技术发展战略和技术创新的制定及实施，技术研发、技术改造、技术引进、技术成果鉴定、项目申报、技术成果奖励、企业知识产权、技术研发及技术改造专项资金管理等工作。
2.2公司原、辅材料及产品检测，产品工艺技术程序文件的制定和修订，产品标准的宣贯工作。
2.3行业内国内外技术信息的收集和运用，技术交流的开展，与高等院校、研究院开展产学研结合。
2.4与本公司有关的行业和市场信息的收集与分析，行业产品技术的发展
动态研究，为公司的产品开发、技术发展决策提供咨询意见和建议。
2.5创造良好的研发条件、工作环境和学术气氛，建立有效的人才激励机制，做好科技人员的培训、“充电”和知识优化，为公司培养高质素的技术人才队伍。
2.6积极开展技术经营与服务，推动科技成果的移植、转化与产业化，由此产生的效益为技术研发提供资金支持，走依托企业、自我生存、自我发展的道路。
3 基本职责划分
3.1技术研发工作
3.1.1技术研发分为创新技术研发(新品种、新产品、新工艺、新设备)、工艺及技术的完善和优化(相对于原有工艺及技术)技术研发、节能环保和资源综合利用技术研发。
3.1.2对于技术研发项目，实施程序如下：
3.1.2.1项目的收集和申报，各申报单位或个人按要求填报《研发和技改项目申报审批表》，并报企业技术中心。
3.1.2.2项目实施方案的立项;按申报审批表要求由相关主管部门进行审批，再由企业技术中心审批并出具项目的初步审批意见，核定项目参与人员、实施方案、相关研发费用等并报公司领导最终审批;如有必要，由企业技术中心组织专题会再报公司领导最终审批。
3.1.2.3项目实施方案的制定;由项目负责人制定具体的阶段性研发内容和实施方案并报企业技术中心确定审核。
3.1.2.4项目的实施和跟踪管理;由项目负责人按照研发实施方案组织实施，企业技术中心负责指导、协调和管理工作，项目负责人应每月将项目进展情况报企业技术中心。
3.1.2.5项目的总结;在适当的时间，技术中心应组织项目的阶段性总结或年度总结，及时对项目进行总结和评估，及时把握和指导项目的方向和技术路线，避免出现不必要的人力和资金浪费。
3.1.2.6项目的成果鉴定;项目完成后，由企业技术中心组织部门(或专家组)对项目进行成果鉴定并出具成果鉴定意见。
3.1.2.7项目成果的推广和产业化，由企业技术中心负责，对口推广的单位配合。
3.2技术改造工作
3.2.1技术改造是技术方案相对成熟，对现有生产线上的工艺装备、工艺设施、工艺流程等缺陷和不足进行必要的改进，以达到符合提高产能、降低成本、提高质量、减少污染排放或改善工作环境和减低工人劳动负荷等目的。必要符合以下条件之一才算技术改造：a、通过技术改造能提高产能或降低成本;b、通过技术改造能提高工艺质量;c、通过技术改造能减少污染物排放或降低工人劳动负荷和改善工作环境。
3.2.2技术改造按实施金额分类可分为重大技术改造(投资额在50万元以上)、一般技术改造(投资额在5-50万元之间)、小改革(投资额在5万元以下)。
3.2.3对于技术改造项目，实施程序如下：
3.2.3.1项目的收集和申报;各申报小组或个人按要求填报《科技研发项目立项报告》，并报企业技术中心。
3.2.3.2项目实施方案的立项;按申报审批表要求由相关主管部门进行审批，再由企业技术中心审批并出具项目的初步审批意见，确定参与人员、技改方案、技改费用等并报公司领导最终审批;如有必要，由企业技术中心组织专题会议论研究后再报公司领导最终审批。
3.2.3.4项目的实施;由企划部根据企业技术中心核定的技改方案和项目审批表要求组织实施。
3.2.3.5项目的验收;项目完成并正常运行3个月以上由项目负责人或单位书面报告申请，由企业技术中心组织相关部门验收。如项目严重偏离立项的技术指标则按项目实际发生费用等额从该单位生产节约成本中予以扣除并追究下项目负责人责任。
3.3技术引进工作
3.3.1对于技术引进项目，实施程序如下：
3.3.1.1技术引进项目的收集和初步评审;企业技术中心负责组织完成。
3.3.1.2技术引进项目的评审立项;由公司专题会议研究立项并确定引进方式、引进费用等。
3.3.1.3技术引进项目的实施，由企业技术中心负责，由对口引进的单位负责配合实施。
3.3.1.4技术引进项目的验收，由企业技术中心组织相关部门验收，出具验收报告。
3.4科技成果申报及管理
3.4.1科技成果分为技术改造成果、技术研发成果。
3.4.2对于科技成果申报，实施程序如下：
3.4.2.1科技成果评审申报表的填写和上报，由项目负责人或单位按《科技成果评审申报表》格式填写并上报企业技术中心，原则上每年组织一次评审。
3.4.2.2成果申报表的收集和初步评审，由企业技术中心负责组织完成并将汇总审核和初步评审后的材料送科技及管理成果评审委员会组织评审及奖励。
3.4.2.3科技成果的评审及奖励，科技及管理成果评审委员会根据《科技及管理成果奖励评审方案》组织评审，并下文进行表彰及奖励。
3.4.2.4企业技术中心对成果进行整理存档并形成企业的核心技术，并对成果进行进一步挖掘利用，如：加大成果的推广力度，成效显著的科技成果向
上级部门继续申报，技术转让等。
4 附则 4.1本制度由人力资源部门负责起草，解释权归人力资源部门。
4.2本制度自批准发布之日起执行，旧制度同时废除。
4.3本制度根据需要定期评审修订。
科研项目立项管理制度范本篇五
第一章 总则
第一条 为贯彻落实“持续不断的创新改进”的公司经营理念，规范公司科研项目审批程序，加强科研项目的实施管理和评估，加速公司新技术的开发及推广应用，落实各级责任制，提高项目管理效率，增强核心竞争力，化解风险，提高经济效益。结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条 本制度所指科研项目含义
(一)本制度所称项目主要是指由公司进行的技术开发、技术改造等的项目。
(二)技术改造项目包括技术更新、设备更新、技术引进等;技术开发项目包括技术引进的消化吸收、国产化和再开发、新品研制、技术攻关等。
(三)其他对产品、工艺、生产过程、生产方式等的革新活动。 (四)承接或接受上级委派的科研任务。
第三条 科研项目管理是指课题从立项论证、组织实施、结题验收等过程的全程管理。其目的是使企业科研项目实行制度化和科学化的管理，鼓励公司员工开展科研活动，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 第二章 科研项目的立项管理 第四条 管理流程 第五条 管理内容 (一)《项目可行性研究任务书》的下达与提出
1、公司根据市场需求、技术需求、公司的指令性计划或上级机关的要求，研发部根据相关部门要求向相关业务单元下达《项目可行性研究任务书》。
2、公司业务单元或员工个人根据公司产品或者市场的需要提出对产品、设备、工艺、装备等进行改造和创新，填写《项目可行性研究任务书》，提交至研发部。 (二)可行性研究
业务单元根据需要组织科研团队，科研团队根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，编制《科研项目立项报告》。 (三)项目可行性评审
研发部门组织项目评审委员会依据《项目可行性研究任务书》和《科研项目立项报告》对该科研项目进行评审。项目评审委员会由相关专家、技术人员，立项申报部门负责人，研发部人员及相关领导等组成。研发部参加项目的可行性评审，并审查立项文档是否齐全、规范以及是否存在同其它项目的冲突。协助评审委员会编制《项目立项评审报告》。 (四)项目立项的批准 1.公司立项的项目
研发部门将《项目可行性研究任务书》、《科研项目立项报告》及《项目立项评审报告》送达公司总经理，总经理批准则立项。 2.各业务单元内部立项的项目
由各业务单元负责人批准立项。 (五)立项结束
公司批准立项的项目由研发部将立项文档归档;各业务单元内部立项的项目由各业务单元归档，研发部备案。
第三章 过程管理
第六条 研发部在实施管理中的职责是：
(一)全程监督、检查科研项目的执行情况; (二)对项目进行中期检查、验收以及绩效考评; (三)审查项目完成后的总结报告和项目经费决算; 第七条 科研团队在项目实施中的责任是：
(一)严格执行项目报告要求，完成项目目标任务; (二)保证项目经费专款专用; (三)按项目管理部门的要求如实填报项目年度完成情况和经费年度决算以及相关的统计调查表;
(四)接受研发部对项目执行情况的监督检查; (五)及时报告项目执行中出现的重大事项;
(六)报告项目执行中知识产权管理情况和提出知识产权保护的建议。
第八条 建立中期执行报告制度，如遇到目标调整、内容更改、项目负责人及场地变更、关键技术方案的变更、不可抗拒的因素等对项目执行产生重大影响的情况，可以团队必须及时向研发部报告。
第九条 项目执行期内，若确需变更合同书内容的，可以团队应提出书面报告并说明原因，经研发部审查批复后方可变更。
第十条 在项目跟踪管理中如下情况者，研发部对可以团队或项目责任人将采取警告、终止项目实施、撤销项目并追回已拨的科技研发资金等措施。情节严重的，二年内不受理该项目责任人新的项目申请。
(一)无正当理由，不按期汇报项目执行情况的;
(二)因可以团队自身过错，使项目不能按合同规定实施的; (三)擅自停止项目实施或变更项目合同书内容的; (四)项目完成后不按期验收或鉴定的; (五)截留、挪用、侵占项目经费的。
第四章 项目验收
第十一条 项目完成后，由研发部组织对项目进行验收。
第十二条 项目验收以《科研项目立项报告》约定的内容和确定的考核目标为基本依据，对项目产生的科技成果水平、应用效果和对经济社会的影响、实施的技术路线、攻克的关键技术的方案和效果、知识产权的形成和管理、项目实施的组织管理经验和教训、科技人才培养和队伍的成长、经费使用的合理性以及所产生的效果等做出客观、实事求是的评价。 第十三条 对所有项目验收均采取现场验收和书面验收二种方式。 第十四条 项目验收按照下列程序进行;
(一)项目验收工作应在合同到期半月完成，半月内如不能进行验收的，可以团队应向研发部提出延迟验收申请报告; (二)科研团队在完成技术研发总结的基础上，向研发部提出验收申请并提交有关验收资料及数据;
(三)研发部审查全部验收资料及有关证明; (四)研发部一个月内批复项目的验收结果。
第十五条 可以团队申请验收时应提供以下验收文件、资料，以及一定形式的成果(样机、样品等);
(一)项目合同书或计划任务书;
(二)技术研发项目管理委员会对项目的批件或有关批复文件;
(三)项目验收申请报告; (四)项目实施工作总结报告; (五)项目实施技术报告;
(六)有关产品测试报告或检测报告及用户使用报告; (七)购置的仪器、设备等固定资产清单; (八)涉及经济指标的有关证明材料; (九)项目经费的决算表;
(十)其它有关项目完成情况的证明材料。
第十六条 被验收项目存在下列情况之一者，不能通过验收： (一)完成合同书任务不到80%;
(二)预定成果未能实现或成果已无科学或实用价值; (三)提供的验收文件、资料、数据不真实;
(四)擅自修改对合同或计划任务书考核目标、内容、技术路线;
(五)超过合同或计划任务书规定期限二个月以上未完成任务，事先未作说明的。 第五章 附则
第十七条 本制度由公司研发部负责解释。
第十八条 本制度自公司批准颁布之日起施行，修改须由总经理批准。
附录一：
项目可行性研究任务书
附录二：
上海××有限公司
科研项目立项报告
项目名称： 承担部门： 管理部门：
起止时间： 年 月- 年 月
附录三：技术项目立项管理流程
附录A. 立项评审意见表
注：本表格由项目立项评审小组成员填写，本表仅代表立项评审委员会成员个人的意见。
附录B. 立项评审答辩记录
注：记录员如实记录立项评审过程中的重要问答。
科研项目立项管理制度范本篇六
程序。
3、制订具体的年度项目计划。
4、依照项目管理相关制度，管理项目。
5、对项目的进展进行适时的跟踪。
6、协调项目开展所需的资源及项目的外部工作。
7、组织项目阶段性评审。
8、保存项目过程中的相关文件和数据。
9、为优化项目管理提出建议。
10、目提供项目管理的咨询和指导。
11、为公司提供项目管理培训。
12、为企业提供项目管理的其他支持。
第二章 项目经理
第四条 项目经理的产生，由项目经理由项目管理委员会聘任.。
第五条 项目经理的任职资格：
1、原则上项目经理必须具备
2、高级设计师、高级工程师、高级项目经理或部门经理以上条件之一资格。
3、 在本公司工作一年以上。
4、 且在项目主要相关业务上有较高的工作经验。对于研发的项目必须有较深的技术背景。
5、 具有系统思考能力。
6、 能合理的权衡项目的目标。
7、能对项目的规划和项目中出现的问题以全面、长远的眼光进行思考。
8、充分的协调能力，其中包括：充分利用资源的能力;组织和组建团队的能力;应付危机和解决冲突的能力;谈判和广泛沟通的能力。
9、项目经理原则上不k) 能同l) 时兼任两个以上的项目经理。
第六条 项目经理的职责
10、保证项目完成的目标与制定的目标一致.
11、合理的分配项目的资源， 协调企业内部的资源。
12、与企业的各个职能部门进行充分的沟通、协调， 使项目能顺利的进行.。
13、对项目的成功富有的主要责任， 对项目的计划、实施、监督与控制富有全权的责任。
14、保证项目能达到预期的效果。
15、协调在项目过程中项目内部的各种矛盾， 使项目能顺利的进行。
16、形成良好的项目团队合作的模式 。
17、对项目小组的各个成员进行绩效的评估 。
18、项目经理有义务定期将项目的进展情况以书面形式向项目管理委员会汇报， 并不定期的接受项目管理办公室的检查和监督。
第七条 项目经理的权利和义务
19、对项目开展进行组织的权力。
20、挑选项目组成员,对不ff) 合格的成员退回原部门的权利,对项目小组成员在项目完成后个人发展有建议权。
21、对项目所审批的资源(项目人员、项目资金和项目所用到的一般资源)进行具体的分配和使用的权利;
22、项目内部有关决策的权力;
23、项目经理有权根据项目的进展情况向项目管理办公室提出申请召开项目阶段性评审会和项目完成评审会。
24、有根据项目的需要申请计划外资源的权利
第八条 项目经理的解聘。项目完成经总结评审后由项目管理委员会解聘。在项目实施的过程中，出现下列重大问题时，经过项目管理委员会讨论，有权解除该项目经理，进行重新任命：
25、 项目经理与项目组成员有巨大的沟通障碍，ii. 项目组的工作进展困难;
26、项目经理在项目管理的过程中，iv. 项目出现严重的与计划相背离的情况，v. ;
27、 项目经理在未经项目管理委员会授权的情况下越权开展工作，vii. 甚至给公司造成损失。
28、项目经理存在能力的不ix. 足，x. 且项目委员会有半数以上的人提出有必要更换项目经理。
第九条 项目经理在项目进行的过程中因为某些原因向项目管理委员会提出辞去项目经理的申请，经项目委员会讨论后同意后可解除，并进行重新的任命。
第三章 项目小组
第十条 项目组成员由项目经理挑选，也可由部门经理推选。项目组成员确定后将具体的项目小组成员表提交项目管理办公室备案。
1、 项目小组成员根据项目的不同组成的人员也有所区别，项目经理制定项目组成员必需的基本构成表。
2、 其他成员可由项目经理根据项目的实际情况增加。
3、 一旦项目小组确定，项目小组成员在项目的实施过程中必须听从项目经理的安排。
4、 项目经理有权根据情况对项目小组的组成实施变更，但项目人员的变更方案必须报项目管理办公室备案。
5、 项目经理可根据需要提出对项目成员的培训需求，经项目管理办公室同意后由经营管理部组织培训工作。
第四章 项目管理的内容
第十一条 新产品开发项目
1、项目必须与公司的经营战略相一致，可以是公司的系列产品，也可以是公司产品的衍生物。
2、项目必须有明确的时间界限，不能无限制的延长。(一般最长时间为2年)。
3、新开发的产品应具有一定的市场生命周期，至少应该是处于上升阶段的产品。
第十二条 重大管理项目。重大管理项目的提出必须解决影响公司工作流程畅通、能使公司管理水平提高较大，能给公司的管理机制带来变革。
第十三条 重大技术攻关项目：
1、项目必须是同公司产品紧密相关的重大新技术、新方法。
2、项目必须解决公司现有产品中质量、进度、成本等方面的问题
第十四条 项目审定。
1、项目的预审：各部门在正式提交立项报告前应将项目的概念和简要总体分析报告提交项目管理办公室预审。
2、项目办公室将根据项目立项原则对项目进行预审。
3、项目预审通过后，项目管理办公室将其列入潜在项目，书面通知立项部门并指导立项部门进行项目正式立项的准备。
对于没有通过预审的项目，项目管理办公室将书面注明理由通知立项部门并退回预审材料。
4、项目的立项准备
5、申报项目的部门准备
6、项目建议书和项目可行性分析报告
7、 提交项目管理委员会进行评审。
8、 项目的立项：根据需求部门提出的项目立项资料和项目立项原则
9、 项目委员会进行项目的立项评审
10、 评审通过后项目正式立项
11、 确定项目经理
12、 并纳入年度项目计划。
13、 为了尽快的对市场和客户的需求做出反映
14、 经公司高层提出的紧急、重大项目可以直接纳入当期的项目计划
15、 免去项目的申报和审批流程。
16、 项目立项后输出的文件,由项目管理办公室起草，提交项目管理委员会审批
第十五条 项目章程
• 项目经理的认命和项目组的组成
• 项目约束条件
• 项目的假设
第十六条 项目计划的编制
1、批准立项后，一周内项目组必须向项目管理委员会提交正式的项目的计划初稿。在项目计划的编制过程中以WBS(工作结构分解表)为核心，逐步分层分块的分析制定，包括核心计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划;辅助计划：质量管理计划、风险管理计划、沟通管理计划、采购管理计划、组织人员管理计划。
2、项目计划的提交包括核心计划的全部内容，其中至少包括质量管理计划、组织管理计划辅助。(其余的计划可以根据项目的种类在项目章程中另行规定)。
3、项目计划编制后必须经项目管理委员会评审通过，方能执行。
4、项目计划确定后，计划归项目管理办公室备案以便以后的考核和跟踪。
5、项目管理办公室在收到项目任务审核书后，将根据公司的项目管理组合计划，分配项目的优先级，给该项目分配资源。
6、项目管理办公室将以项目立项通知书的形式通知相关职能部门，相关部门在接到项目立项通知书后，将根据项目计划的要求准备相应的项目准备工作。
第五章 项目的实施
第十七条 项目管理办公室在项目实施过程中设立验收/鉴定、财务决算、物资清理及成本控制管理等重要监控点，使项目开发过程始终处于受控状态。
第十八条 各项目必须严格按项目要求的项目计划完成，原则上不允许延期，如遇特殊情况或客户需求更改时，项目经理需及时出具书面项目执行计划调整说明和预算增减申请，报项目管理委员会批准后实施，交项目管理办公室备案。
第十九条 项目实施过程中必须严格作好原始记录，产生的所有文档应指定专人负责整理归档，项目文档的管理按公司有关文档管理的制度执行。
第六章 项目的控制
第十九条 项目的控制包括项目进度的控制、项目成本的控制、项目质量的控制。
第二十条 项目在实施过程中由项目管理办公室实施对项目的全程监控过程，并按项目的相关节点对项目的实施过程进行考核。
第二十一条 项目管理办公室将根据项目的执行情况定期向项目管理委员会提出报告，对项目的过程进行评估。对于项目管理过程中的重大里程碑和重大节点任务，项目管理办公室将提交详细的项目阶段性报告提交委员会进行评估。
第二十二条对于项目实施过程中必须使用超出计划外的资源，项目经理需提交详细的申请报告，提交项目管理委员会审批。
第七章 项目的终止
第二十三条 当项目出现下面几种情况之一时，经项目经理提出，项目管理委员会审核后就将会被终止。也可由项目管理办公室根据对项目的监控过程，向委员会提出终止的申请，进行讨论。
1、 项目的目标 已经实现。
2、项目的有关工作已经停止或放慢，进一步进展已不可能。
3、项目被无限期延长。
4、项目所需的资源被分配给其他的项目。
5、项目的关键成员的变动。
第二十四条 对于项目的异常终止，项目的异常终止工作包(包括文档、物资及财务等)清理，项目组应在一周内与项目管理办公室一起完成。
第二十五条 项目的正常结束，项目小组应向项目管理委员会提交项目最终文件说明书。 包括：项目描述 、项目建议书和数据备件(邀请建议书，工作说明等) 、原始的和修订后的
合同资料及客户接受的文件 、原始和修订的项目计划和进度计划(WBS、甘特图和PERT图，成本估算，沟通管理计划等) 、设计文件 、最终项目报告 、可交付成果 、项目教训报告 、状态报告、会议记录、变更通知和其他书面和电子的沟通文件复印件等。
第二十六条 项目最终的所有交付物由项目管理委员会和项目经理各保存一份，进入项目的档案管理。
第八章 项目的考核与奖励
第二十七条 项目组成员的考核按照公司《绩效考核办法》执行。
第二十八条 项目的奖励以一次性奖励为主，项目管理委员会根据项目的重要性和复杂程度在项目立项同时核定项目的奖励费用，连同奖励费用的发放形式在项目章程中一并明确。如项目中途终止，原则上不再发放奖励费用。
第二十九条 项目奖励的最终仲裁权归于公司项目管理委员会。
第九章 附则
第三十条 本办法自发布之日起执行。
第三十一条 本办法解释权归属AAA有限公司项目管理委员会。
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