企业并购是由是什么原因造成的
企业并购的案件越来越多，那么你们知道企业并购是什么原因呢？下面是学习啦小编精心为你整理的企业并购的原因，一起来看看。
企业并购的原因
1、企业并购发生的宏观原因
在市场经济条件下，由于生产力的不断发展，使得社会需求和社会供给始终处于变动的矛盾状态。这种矛盾状态决定了社会产业结构的不稳定性，因而也决定了各个产业中的企业在竞争和“适者生存”的 规律作用下，时刻经受着兴盛或衰落，新生或倒闭，组合或分离的考验。因此，产业结构的不断变动是企业并购发生的宏观原因。
(1)需求结构的影响。需求结构包括居民消费结构和投资结构。消费结构的变化不仅会直接影响消费品生产结构的变化，而且也会间接影响为消费品生产提供生产资料的制造业结构的变化。投资结构会通过促进或延缓不同产业部门的发展速度来调节社会的产业结构。
(2)资源结构的影响。一个国家的 自然资源和劳动力资源状况不是一成不变的，也是处于动态的变化过程中，这种变化必然影响到社会产业结构的变化。
(3) 科学技术发展状况的影响。科学技术的进步不仅会改变原来产业部门的状况，而且会形成许多新的产业部门。科学技术转化为现实生产力的速度越快，产业结构的变化速度也就越快。
(4)国际 政治经济环境的影响。一个国家的进出口贸易常常受着国际市场变化的影响，进而影响国内产业结构的变化。国际间的经济竞争，以及战争等因素，也都会对一个国家产业结构的变动造成很大的影响。
(5)政府调控的影响。由于国家所具有的经济职能，会使其根据社会的全局和长远发展的要求，制定出相应的指导产业发展和产业结构调整的一整套经济政策。这些政策也是随着国际和国内形势的发展而不断调整，从而影响着产业结构的变化。
2、并购发生的微观原因
(1)企业扩张的要求。企业扩张通常有两个途径：一是投资新项目;二是并购。虽然二者都能够实现企业的扩张，但是并购具有投资新项目所没有的优势。一方面，并购可以发挥被并购企业存量资产的作用大大缩短企业扩张部分的建设周期;另一方面，并购可以利用被并购企业已有的人才、技术和管理经验可以降低并购企业进入自己原来不熟悉行业的学习成本。
(2)追求垄断利润的要求。企业可以通过并购来扩大市场占有率，以减少国内竞争和国际竞争对手，从而形成垄断并使企业通过控制价格获得垄断利润。
(3)企业发展战略动机。企业并购是实现企业经营发展战略的重要手段。企业发展战略动机包括：一是分散单一化经营的风险，实现多元化经营的动机;二是产业转移的动机，即当企业所处的行业产品处于产品寿命周期的成熟期和衰退期时，企业为了谋求发展而必然考虑向新行业转移。
(4)企业上市的途径。一个公司取得上市资格往往要经过许多周折，支付很高的成本，有时甚至由于种种原因不能取得上市资格。这样的企业可以通过“买壳上市”的途径，即通过并购上市公司来使本公司上市。
除了上述的原因以外，还有规模经济效应动机、人才需求动机和实现个人理想动机等原因。
公司并购的操作流程
(一)并购的准备阶段
在并购的准备阶段，并购公司确立并购攻略后，应该尽快组成并购班子。一般而言，并购班子包括两方面人员：并购公司内部人员和聘请的专业人员，其中至少要包括律师、会计师和来自于投资银行的财务顾问，如果并购涉及到较为复杂的技术问题，还应该聘请技术顾问。
并购的准备阶段，对目标公司进行尽职调查显得非常重要。尽职调查的事项可以分为两大类：并购的外部法律环境和目标公司的基本情况。
并购的外部法律环境 尽职调查首先必须保证并购的合法性。直接规定并购的法规散见于多种法律文件之中，因此，并购律师不仅要熟悉公司法、证券法等一般性的法律，还要熟悉关于股份有限公司、涉及国有资产、涉外因素的并购特别法规。(关于这些法规的名称，可以参看本文的注释)除了直接规定并购的法规以外，还应该调查反不正当竞争法、贸易政策、环境保护、安全卫生、税务政策等方面的法规。调查时还应该特别注意地方政府、部门对企业的特殊政策。
目标公司的基本情况 重大并购交易应对目标公司进行全面、详细的尽职调查。目标公司的合法性、组织结构、产业背景、财务状况、人事状况都属于必须调查的基本事项。具体而言，以下事项须重点调查：
1、目标公司的主体资格及获得的批准和授权情况。首先应当调查目标公司的股东状况和目标公司是否具备合法的参与并购主体资格;其次，目标公司是否具备从事营业执照所确立的特定行业或经营项目的特定资格;再次，还要审查目标公司是否已经获得了本次并购所必需的批准与授权(公司制企业需要董事会或股东大会的批准，非公司制企业需要职工大会或上级主管部门的批准，如果并购一方为外商投资企业，还必须获得外经贸主管部门的批准)。
2、目标公司的产权结构和内部组织结构。目标企业的性质可能是有限责任公司、股份有限公司、外商投资企业、或者合伙制企业，不同性质的目标企业，对于并购方案的设计有着重要影响。
3、目标公司重要的法律文件、重大合同。调查中尤其要注意：目标公司及其所有附属机构、合作方的董事和经营管理者名单;与上列单位、人员签署的书面协议、备忘录、保证书等等。审查合同过程中应当主要考虑如下因素：合同的有效期限;合同项下公司的责任和义务;重要的违约行为;违约责任;合同的终止条件等等。
4、目标公司的资产状况。包括动产、不动产、知识产权状况，以及产权证明文件，特别要对大笔应收账款和应付账款进行分析。有时在合同签订之后还需要进一步的调查工作。调查结果有可能影响并购价格或其它全局性的问题。
5、目标公司的人力资源状况。主要包括：目标公司的主要管理人员的一般情况;目标公司的雇员福利政策;目标公司的工会情况;目标公司的劳资关系等等。
6、目标公司的法律纠纷以及潜在债务。
对目标公司的尽职调查往往是一个困难和耗费时间的过程。并购方案则至少应当包含以下几方面的内容：准确评估目标公司的价值;确定合适的并购模式和并购交易方式;选择最优的并购财务方式;筹划并购议程。
(二)并购的实施阶段
并购的实施阶段由并购谈判、签订并购合同、履行并购合同三个环节组成。
谈判 并购交易的谈判的焦点问题是并购的价格和并购条件，包括：并购的总价格、支付方式、支付期限、交易保护、损害赔偿、并购后的人事安排、税负等等。双方通过谈判就主要方面取得一致意见后，一般会签订一份《并购意向书》(或称《备忘录》)。《并购意向书》大致包含以下内容：并购方式、并购价格、是否需要卖方股东会批准、卖方希望买方采用的支付方式、是否需要政府的行政许可、并购履行的主要条件，等等。此外，双方还会在《并购意向书》中约定意向书的效力，可能会包括如下条款：排他协商条款(未经买方同意，卖方不得与第三方再行协商并购事项)、提供资料及信息条款(买方要求卖方进一步提供相关信息资料，卖方要求买方合理使用其所提供资料)、保密条款(并购的任何一方不得公开与并购事项相关的信息)、锁定条款(买方按照约定价格购买目标公司的部分股份、资产，以保证目标公司继续与收购公司谈判)、费用分担条款(并购成功或者不成功所引起的费用的分担方式)、终止条款(意向书失效的条件)。
签订并购合同 并购协议应规定所有并购条件和当事人的陈述担保。并购协议的谈判是一个漫长的过程，通常是收购方的律师在双方谈判的基础上拿出一套协议草案，然后双方律师在此基础上经过多次磋商、反复修改，最后才能定稿。并购协议至少应包括以下条款：
1、并购价款和支付方式。
2、陈述与保证条款。陈述与保证条款通常是并购合同中的最长条款，内容也极其繁琐。该条款是约束目标公司的条款，也是保障收购方权利的主要条款。目标公司应保证有关的公司文件、会计帐册、营业与资产状况的报表与资料的真实性。
3、并购合同中会规定的合同生效条件、交割条件和支付条件。并购合同经双方签字后，可能需要等待政府有关部门的核准，或者需要并购双方履行法律规定的一系列义务(如债务公告、信息披露等等)，或者收购方还需要作进一步审查后才最后确认，所以并购合同不一定马上发生预期的法律效力。并购双方往往会在合同中约定并购合同的生效条件，当所附条件具备时，并购合同对双方当事人发生法律约束力。为了促成并购合同的生效，在并购合同中往往还需要约定在合同签订后、生效前双方应该履行的义务及其期限，比如，双方应该在约定期限内取得一切有权第三方的同意、授权、核准，等等。
4、并购合同的履行条件。履行条件往往与并购对价的支付方式联系在一起，双方一般会约定当卖方履行何种义务后，买方支付多少比例的对价。
5、资产交割后的步骤和程序。
5、违约赔偿条款。
6、税负、并购费用等其他条款。
履行并购合同 履行并购合同指并购合同双方依照合同约定完成各自义务的行为，包括合同生效、产权交割、尾款支付完毕的。一个较为审慎的并购协议的履行期间一般分三个阶段：合同生效后，买方支付一定比例的对价;在约定的期限内卖方交割转让资产或股权，之后，买方再支付一定比例的对价;一般买方会要求在交割后的一定期限内支付最后一笔尾款，尾款支付结束后，并购合同才算真正履行结束。
(三)并购整合阶段
并购的整合阶段主要包括财务整合、人力资源整合、资产整合、企业文化整合等方面事务。其中的主要法律事务包括：
1、目标公司遗留的重大合同处理;
2、目标公司正在进行的诉讼、仲裁、调解、谈判的处理;
3、目标公司内部治理结构整顿(包括目标公司董事会议事日程、会议记录与关联公司的法律关系协调等等);
4、依法安置目标公司原有工作人员。
公司并购是风险很高的商业资产运作行为，操作得当可能会极大提升资产质量，提高企业的竞争力，带来经济收益，操作不当则会使当事人陷入泥潭而难以自拔。因此，公司在决定采取并购策略进行扩张之前，一定要经过审慎的判断和严密的论证;在并购的操作过程中，一定要仔细设计每一个并购阶段的操作步骤，将并购交易可能的风险降低在最低限度之内。
企业并购重组失败的原因
1、 企业并购中政府干预过多
市场化水平低。这主要是我国的现实情况所决定的。企业并购的正常进行依赖于产权市场的形成，而我国目前产权市场还未形成和完善。由于传统观念的影响，一些企业经营者的扩张意识尚不强烈，一些劣势企业也缺乏危机感。所以，在企业的并购发展初期，政府以国有资产代表的身份自上而下地对企业进行引导和牵线搭桥，为兼并双方选择对象，甚至进行必要的行政干预，从而推动优势企业的优势转移与扩散，这是非常有必要的，在客观上也是合乎理性的。这可以说，政府在企业并购中也起到一定的积极作用。
2、并购企业与目标企业间的信息不对称所带来的风险。
由于并购双方的信息不对称，不少企业收购的目标公司资产质量较差，长期以来沉淀了不少的不良资产，还存在大量的负债，收购时收购方对潜在的风险浑然不觉，结果为将来的重组失败埋下伏笔。此类情况大量存在于中国资本市场上针对业绩差的上市公司的“买壳上市”的收购中。不充分的信息披露导致收购方在收购前无法对上市公司资产状况和财务状况进行较为准确的评估，同时严重的信息不对称造成收购方在交易前对收购后的重组形成不恰当的预期，结果导致并购的失败。
3、并购企业在并购决策上过多地倾向于财务性并购而非战略性并购。
财务性并购是以价值转移为目的，追逐的是短期财务目标，特别是现金目标，并不打算长期经营这个企业，因而无意将被并购企业的资源、技术和生产流程等整合为自己的一部分。
相反，战略性并购是以价值创造为目的，双方以各自的核心能力为基础，通过优化资源配置的方式在适度的范围内继续强化主营，产生一体化协同效应，创造大于各自独立价值之和的新增价值。企业在并购时若过多地倾向于财务性目标，则往往在并购后无心对被并购企业进行产品结构、组织结构和企业文化等方面的实质性改变，导致重组过程步履艰，并购后反而效益下降。德鲁克认为，企业的收购应以经营战略为基础，而不应以财务战略为基础，“以财务战略为基础的收购或多或少都会招致失败的命运”。
4、不顾自身实力，盲目进行不相关并购。
很多企业在小有名气之后，尽管其主营业务不突出，实力不雄厚，但急于进行多元化，进入利润高的行业，而不管自身对该行业熟悉与否，结果并没有产生预期的经济效益且分散了企业的有限资源。在新的行业中没站住脚且把在原有行业中的竞争优势丢掉了，掉进了多元化“陷阱”，导致企业的综合经济效益下降。
5、忽视对并购后的整合。
企业并购是一个复杂的过程，并购后的整合是并购取得成功的最为关键的一步，有效地并购后整合措施能够弥补和挽救前期并购战略和决策过程的欠缺和不足，使企业能对被并购企业进行“消化”，产生1+1>2的效果。相反，缺乏并购后的整合往往导致企业“消化良”，使目标企业成为自身的负担。这正是我国企业在并购中常犯的错误。往往只是在并购前期特别认真，精心策划，并购后则掉以轻心，忽视并购后的整合使得并购失败在所难免。
6、并购企业间的文化冲突
原有的心理契约失衡。心理契约是存在于企业和员工之间的隐性契约，即员工与企业之间对双方劳动契约的相互认知、理解和心理上的依存与契约关系。企业并购使原来不同质的企业文化共处于同一时空环境之中，必然要经过一个接触、冲突与适应的互动过程。处理不好，企业内常常会充满矛盾和帮派，造成内耗，员工重新考虑与组织间的交换关系，冲击了原有心理契约稳定结构的基础，增强了它朝不稳定状态转变的趋势。心理契约一旦被破坏，大量不利于并购整合和企业正常经营的员工行为就会在组织中出现，给企业造成巨大的经营损失和整体资源成本的增加。同时这些行为反过来又加重了契约的破坏，这样便形成了恶性循环。
7、人力资源冲突导致并购失败。
由于企业职位有限，并购双方都希望保持自己的职位或权威。如果处理不当，会使被收购企业中关键人员包括高级经理人员流失。关键人员的流失不仅直接损害了企业的能力，而且会在留下来的人员中引起不利的反应，包括对未来前途的担忧。同时，并购还会对员工心理和行为产生不利影响，例如对管理层缺乏信任、缺乏工作热情等等。这都为企业并购的成功埋下了隐患，如果不予理睬，很可能导致企业并购的失败。
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