企业书籍读后感范文：Z理论
Z理论是20世纪80年由日裔美国学者威廉·大内提出的一种新型管理理论，这一理论的提出是基于当时美国企业面临日本企业的激烈挑战。作者从组织角度对比美式和日式企业，从而提出Z理论。
1、多个角度对比日式和美式组织
相比美式企业的短期雇佣制与快速的评估和升职过程，日式企业采取的是终身雇佣制与缓慢的评估和升职过程。
据说作者的调查缺乏客观性，没有把蓝领和白领的流动率区分开来：美国的高流动率尤其是流水线上的高流动率，主要体现在蓝领人员上，不能将蓝领的流动率和白领作对比，其对企业的影响大不相同。尽管如此，美式企业的确更为重视短期业绩，企业员工因为不会在同一公司停留太长时间，所以他们更愿意追求个人成就、短期业绩，而很少为公司的长远而又短期内并不明显的增长作贡献。
相比之下，日式企业采用终身雇佣制，受日本文化影响，解雇是一种严厉的惩罚，被解雇者将没有希望在同等级别的公司找到工作。企业采用长达十年的评估和升职过程也就不无联系了，短期贡献收到的重视比不上长期，员工更愿意放弃个人利益而追求集体利益，促进企业团队协作。
按现在习以为常的观念是，许多人会专长于一个专业的工作。这样的人具备更强的专业能力、更好发挥优势，而且当他们进入一个新公司的时候，他们很快就可以发挥出自己的作用，立刻做出贡献。如果该公司的某部门被撤销或裁员，则该部门员工要么失业，要么到其他公司做相同的工作。但当这一行业为社会所舍弃，这种人才也将被社会遗弃。这也是美式企业的一个特点，员工只能从事他所属专业的工作，对其他方面的一无所知，部门之间由于不相互了解工作，缺少相当的理解和协作能力。
由此可以联系到美国长期存在的一种社交活动——鸡尾酒会。尽管许多美籍经理都讨厌这样一站就几个小时，喝非常多的酒，和自己不喜欢交谈的人说话，但是不难理解，美国人从不知道什么时候需要找新的工作，他们公司对他们的专业的需要程度可能减弱，对自己专业的依赖性使他们不能再在同一公司从事别的工作，因此他们不得不与其他公司相同专业的人保持接触，在必要的时候能够得到帮助。
在日本，人们在职业生涯中要经历不同的专业，但只在一个组织内变动。终身工作轮换制希望员工任何时候都发挥出全部的生产力是困难的，他们经常需要时间来适应新岗位，学习专业技能，但是这种制度也促使雇员具备多种能力，提高对公司的忠诚程度。在某个领域缺少人力的时候，可以迅速从其他部门暂时补充，对于突发事件的应对也具备了足够的素质，相互之间了解工作内容，有利于团队和部门协作。
21世纪不可或缺的是团队。现今企业的领导者大多都已经从对下级发号施令转型到扶植团队，激励团队成员，集体决策。日式企业属于集体价值观很强的组织。日式企业的长期评估制有助于组织成员关注团队合作，更富创造力和应变力地完成目标。
集体决策相应带来的是集体负责制，当组织中的每一个人都对组织有决策权，对成败承担责任时，组织成员会更有积极性和责任心地完成工作。对日本的集体价值观有两种解释：一种是日本人的集体主义是节约和高效率的集体主义，它促进人们在一起有效地配合，彼此鼓励;在经济绩效上，它涉及责任。另一种是集体主义似乎不激励个人做到出类拔萃，而美国所经营的事业的巨大成功离不开个人的激励，本杰明·富兰克林、托马斯·爱迪生和约翰·D.洛克菲勒变现出来的独立的创造力正与集体主义相抵触。
管理作为一门社会性学科往往没有标准答案，对企业组织的管理还是要根据其本身的性质、社会环境和组织目标等等来权变。
在对企业研究时，不仅调查公司本身，而且还从日美的传统文化入手，从文化的根源入手，以社会生态学来认识组织。
日本作为一个水稻农业国家，修建和维护灌溉系统需要很多人手通力合作，一个独自劳作的家庭无法收获生存所需的足够稻米。为了生存，日本人必须逐步建立在一起融洽工作的能力。日本人在种族、历史、语言、宗教信仰和文化上都是同质化的，几个世纪以来，人们世世代代居住在同一个村庄，邻居都没有发生变化，邻里关系非常密切，工作配合默契，得以世代繁衍。在这种情况下，个人无关紧要论逐渐成为社会价值观。
从美国上空俯瞰，见到的是一幢农舍矗立在大片土地之间，最近的邻居可能也有两英里远，冬天漫长，到处是厚厚的积雪。主要的社会价值观不可避免是自力更生和独立，人们之间的关系非常脆弱。
2、日式企业三大原则
1.信任。生产力和信任密切相关，信任除了企业员工之间的信任，还包括与工会、政府和管理层的相互信任。信任来源于，人们知道现在有失，将来必有得。
2.微妙型。日式企业之中，人与人之间的关系始终是复杂和处于变化之中的人际关系，组织内的管理者清楚每一个工人的特点——他的性格和专长等等——清楚怎样协调去发挥出最大生产力。虽然他们的决策往往经不起毫不知情的局外人的苛刻审查。
3.密切的关系。日本社会中人们相互之间有密切关系。但是一旦社会中的密切关系开始消失，这个过程就能自行提供生存所需的养分(学会自力更生)，最终使该关系消失。
3、理论哲学观
从A型和J型企业中总结出的Z型企业理论，比较适合当今大多数必须具备创造力和发展潜质的现代企业。
任何Z型企业都以哲学观为基础。一个大型组织中的人具有不同的信仰、态度、目标和习惯，组织随着时间的推移会逐渐形成组织文化，使组织内部大多数人共同拥有被广泛接受的信仰和价值观。然而，组织甚至在整体化程度最高的时候也不可能像个人那样保持内部的一致性。所以组织的哲学观正是用于使雇员们对目标和价值观形成共同的认识，统一他们的行为。
许多Z型企业就有一本属于自己的哲学观手册。哲学观手册必须说明三件事：
⑴企业与其社会和经济环境的关系;
⑵企业的基本目的和目标;
⑶被用来实现这些目标的必要手段。
当企业面临重大抉择或者意见分歧的时候，哲学观手册将给决策者一个总体指导。哲学观代表的是任何稳定的社会都可以接受的基本原则。但是除非明确地指出，柔则这些基本原则在短期内和官僚化的商业世界里，会轻而易举地被遗忘。
要使哲学观普遍得到重视，该哲学观必须首先要经历过实践的检验，管理者和雇员相互之间要具备合作信任和开诚布公的关系，通过讨论调查等到大家普遍认同的意见形成的哲学观，才会体现出它的生命力。
另外，必须要在每一次工作中都对哲学观的指导作强调，而且要求员工对哲学观内容的遵守将会作为晋升的参考。
4、Z型组织特点
1.实行长期雇佣制、较慢的评估和升值制度——介于日式和美式之间，使组织的长期目标得以发展实现。
2.容纳批评和欢迎开诚布公的氛围，当人们都非常清楚自己和他人的优缺点的时候，组织工作才能最大协调，才能发挥出最大生产力。
3.组成一个团队，信任、友谊和合作的关系，给员工授权决策，集体决策。但是也必须要有强有力的领导者和管理团队之间保持均衡的态势，这样才不致于让一个管理团队过于沉浸在自己的组织文化之中，有助于保持组织与变革和外界的联系。首席执行官更不同于经理，他需要优先客观判断为他提供建议的人的目的和诚实态度。
4.走动式管理(MBWA)。让员工在不同分公司，让他们具备信任，拥有不同的经历，了解真实成本。让经理保持流动性，担任一些级别明显比较低的职务，去掌握新信息，从而了解不同分公司的情况和它们面临的特殊问题。Z型组织的一位经理说:“我们通常把高层经理的办公桌搬到问题集中发生的地方，这样他就正好置于冲突的中心……”
【本文作者：云雨雾 (微信公众号：读后感)】
【本文为原创文章，版权归作者所有，不得转载!】
