简述华为成功的因素
每一个企业成功的背后，离不开企业主干辛勤的奋斗，但这还不够，因为每一个企业都有着他们依赖生存的成功的要素以下是学习啦小编分享的华为成功的因素并简述，一起来和小编看看吧。
华为成功的因素的简述
1“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者
过去三年以来，全球通信行业呈现出一种萎缩、低迷的状态，但华为2015年将比2014年收入增长30%以上。
华为公司成立于1987年，在28年里，呈现出这样几个阶段：
1987年-1992年，这个阶段的华为是一个贸易类的公司。华为的创业资本金只有21000人民币，五年时间，从3名员工发展到1992年的200多名员工。这时候主要从事的是通信交换机产品的贸易代理。1990年开始华为有了自己的交换机产品，但是技术和产品质量都比较低端，当时中国的通信市场主要被西方公司所占据，处于绝对垄断地位。华为的产品主要用于中小企业内部通信方面。
1997年-2000年，华为进入到了中小城市市场，即地级市以下的市场。
1996年开始向中国之外市场开拓，但是持续多年屡战屡败，然而华为却屡败屡战。
2000年-2004年，华为在全球新兴市场，比如俄罗斯、东南亚、非洲市场有了重大突破。
到今天，华为已经全面进入全球各大市场，包括西方发达国家市场。过去七年，华为65%以上的销售收入来自中国之外的海外市场，业务遍及全球170多个国家和地区。
未来几年的发展预测：2015年收入预期3900亿人民币，2019年收入预期1000亿美金以上。
一个完全意义上的民营公司，能够在28年内快速成长为全球通信行业的领导者，主要依靠的是什么?在我对华为16年近距离的追踪、考察、研究过程中，我认为非常重要的一点是创新驱动。“创新”促使华为从一个弱小的、没有任何背景支持的民营企业快速地成长、扩张成为全球通信行业的领导者。
2 华为的创新是全方位的创新，最重要的是“理念创新”
华为的理念创新最核心的是“核心价值观”——以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。
任何企业的创新，首先是理论层面的创新。如果没有理念、理论层面的创新，一个企业的创新将是没有根基的。
华为的理念创新最核心的是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，坚持自我批判。华为从创立之日到今天，关注的核心点是华为价值观的形成、实施、长期不懈的传播。下面我把“核心价值观”的这四句话做一个简单的阐释。“核心价值观”的前三句话，是一个闭环的系统。
第一句是“以客户为中心”，讲的是价值创造的目的。华为一位顾问写过一篇文章《为客户服务是华为存在的理由》，这篇文章准备在《华为人》报发表的时候，任正非在题目上加了两个字，变成《为客户服务是华为存在的唯一理由》。就是说，任何一个商业组织，财富的产生和持续扩张，最根本或者唯一的源泉，就是客户。除了客户以外，没有任何人、任何体系可以给公司持续地带来价值。
28年以来，华为持续进行组织变革，但变革只有一个聚焦点，围绕着以客户为中心这个方向进行变革。
华为的任何管理者，包括任正非，到全世界出差，不能坐飞机的头等舱，如果坐头等舱，多出来的钱需要自费。这是任正非和华为各级管理者的道德自觉吗?当然不是，这是一种价值趋向，即整个组织的所有神经末梢，任何体系、任何人，所有的劳动和奋斗，所有的组织成本都只能围绕客户这样一个方向。华为没有专为领导人使用的专车、司机，在国内任何地方，多数情形下，任正非出差不是自己开车就是打出租车，上飞机没有人送，下飞机没有人接。经常自己拉一个行李就去坐出租车。
作为领袖或者创始人的任正非，必须通过严格的自我约束，在15万人的组织中，形成表率——公司支付给每个人的成本是用于为客户，而不是用于各级管理者。当然，任正非如此，其他管理者也是如此。
“长期坚持艰苦奋斗”是共产党的口号，是中华民族的传统精神。我们民族在几千年历史中历经磨难，依然能够在世界上有伟大的地位，很重要的一点就是，我们是一个奋斗的民族。
这里我想讲一讲华为的80后、90后。我去过非洲地区，和南非地区部员工交流，也去中东和员工交流。让我震惊的是，在华为最艰苦地区奋斗的这些员工们，大多是80后、90后。非洲的80后员工用很快乐、阳光的语调，告诉我他们在艰苦环境下艰苦奋斗的故事。
我在非洲接触了三十多位80后的员工，现在都是管理者了，我问他们，你们在非洲最大的体会是什么?他们说，最大的体会是，我们三十多个人，每个人都得过疟疾。有人五年内得了四次疟疾。有一个86年的员工，自己主动要求到非洲一个由三个岩石小岛构成的小国工作。只有一个人常驻，开始语言也不好，虽然公司租了别墅作为办公室，但是每天只有一小时电，没有水。这个小伙子去了以后就在门口挖了个坑，用坑来积雨水，用来每三四天洗一次澡。正是这个年轻人，在那坚守了三年。
让我震撼的是，南非区的管理者、技术支持的同事，不约而同地会遵守一个默契，任何人到那里出差都不住酒店，要跟在这里坚守的员工住在一起。当然，类似这样艰苦奋斗的故事非常多。有一位90后的华为人跟我说，过去你们说80后有问题，现在你们又说90后有问题，我看90后比80后强，比70后也强。
华为之所以有今天，相当重要的一点，就是这个组织有一种强大的精神气质——奋斗，即个体和群体的奋斗精神。蓬生麻中，不扶自直。
那么华为依靠什么机制来驱动60、70、80、90后四代人，在28年里，以及未来发展的过程中，面向客户长期艰苦奋斗?相当重要的一点是，华为选择了“以奋斗者为本”的价值评价和价值分配的准则。
各位知道，过去一百多年来，西方经济学主流的思想在价值分配上更多地倾斜于资本方的利益，更多的关注利润，即剩余价值的多少。
过去三十年，在美国等西方国家，金融资本加技术资本畅行其道，这也得益于过去三十年资本市场规模性的、世界性的加速发展。带来的结果就是，西方尤其是美国今天面临着价值分配更多地向货币资本和技术资本倾斜的问题。美国今天面临的重大挑战是贫富分化、中产阶级利益被部分剥夺的问题。华为所选择的“以奋斗为本”的价值评价和分配的理念，某种程度上，是重大的经济现象的创新。
我的《下一个倒下的会不会是华为》这本书的英文版出版后，和美国、英国的一些学者有过一些交流。英国学者比较认同华为“劳动者优先分配”，或者说“价值分配更多地向劳动者倾斜”的理念。美国就有著名学者质疑，说这种理念虽然牵引了华为二十多年的快速发展，但这种理念是社会主义的，这种社会主义理念在全球范围内都很少成功的先例，所以华为“向劳动者优先分配”的价值分配理念还有待时日去证明。
华为并不否认货币资本在企业发展中的重要贡献，华为发展的动力支撑机制是货币资本和劳动资本的融合。但华为的股权结构中没有任何纯粹的财务股东，15万华为员工，有8万多个人股东。任正非今天只有1. 4%的股权，其它98.6%的股权被华为8万多员工持有。
创始人任正非和华为的8万多人构成了华为的货币资本群体加劳动资本群体，他们既是股东又是劳动者、奋斗者，这也带来了巨大的、持续的效应，“人人做老板，共同打天下”。按照进入公司的排序看，前1000位华为人里的90%都是从学校一毕业就来到华为公司的，一干就是二十多年。
老实讲，当我听到这个数字时很震惊。在全球科技企业中，很少有这么大的群体能够持续二十年只在一个公司工作。劳动者普遍持股的价值分配的机制，承载着个人的雄心和成长的愿景，把他们凝聚到了同一个平台上。从某种意义上来讲，华为之所以能发展到今天，“劳动者普遍持股制”的确产生了核能效应，不过这仅是华为成功的要素之一。华为成功的核心要素还是“以奋斗者为本”的价值理念。力出一孔，利出一孔。
华为认可货币资本在企业发展中的贡献，但是，华为的价值理念首先肯定的是劳动者，是面向客户需求的奋斗者、贡献者。
我在对华为100多位高级干部访谈的过程中，获得了另外一个启示——华为的28年，是不断对劳动者进行识别的28年。如果仅仅是一个劳动者，也不是华为理想的员工角色，华为所谓的劳动者是有贡献的劳动者，是面向客户需求为公司创造价值的人。华为不断从劳动者中识别谁是奋斗者。
我们讲华为的普遍持股制在公司发展中起到至关重要的作用，但还只是对股东价值的肯定，华为首先肯定的仍然是奋斗者。
28年来，华为的分配机制呈现出这样一个特征，员工的年收入总和(包括工资、奖金、福利)与股票分红的比例平均接近3:1。华为实施的是劳动者与股东的双栖身份持股制度，在过去发挥了核能效应。但任何制度的设计都是有缺陷的，这个制度今天就暴露出了缺陷，一些早年既是劳动者又是股东的华为人，开始退休了，到今天为止，累计大概有2000人退休，他们已变成纯粹意义上的股东，不再通过劳动对企业创造价值。
随着公司越来越多双栖人变成纯粹的股东，可以想象，坐车的股东越来越多，他们不再为公司创造价值。这种情况下，如果把利润放在第一，带来的结果就是，坐在车上的人都不奋斗，拉车的人他们的动力将会减弱。泰戈尔有句话，带金的翅膀是飞不起来的。
今天华为的激励制度改革，既要肯定过去的劳动者做出的贡献，但根本点还是要坚守“公司发展的成果要向拉车的倾斜”，要向劳动者、奋斗者倾斜。这是华为从过去发展到今天最根本的动力机制。当华为哪天回到所谓主流的管理理念和道路，以“资本最大化”取代“劳动者分配优先”的创新摸索时，那就是华为公司走向衰落之日。
我刚才讲的是财富分配过程中的“劳动者分配优先”的机制，现在讲一讲非物质激励，这里最核心的是权力的激励。28年以来，华为始终坚守以责任结果为导向的考核机制，按照实际贡献选拔干部。
任正非有很多形象化、军事化的语言，比如“上甘岭上选拔干部”。华为的干部不是培养出来的，华为的干部是从上甘岭上打出来的。最近华为大学请了国防大学战略研究室主任金一南教授做了一场演讲，讲美军的组织文化、干部晋升机制、用人准则。美军干部晋升是看“有没有上过战场”、“有没有和敌人面对面打过仗”、“有没有负过伤”，这是美军军官晋升的唯一标准。
金教授在华为演讲之后，华为很多人感慨，我们跟美军有那么相似。金教授也说，很不可思议，华为许多方面居然和美军相似。我想人类在某些方面，还是有普遍适用的逻辑。在干部晋升方面，是基于多种标准选拔干部，还是基于简单的一元标准来选拔干部?华为坚守的是简单的一元标准：干部是打出来的，将军是从上甘岭上成长起来的。
前几天，任正非在深圳总部主持一个会，让我去旁听。在会议中间，任正非不厌其烦地讲这样几句话：在座的哪一位没有在一线干过?机关里没有在一线干过的不要去主持变革，不要参与变革的方法论设计，这种设计是要误人、误事，要害了公司的。
简单地说，华为的财富、权力分享机制，都是基于一个核心——面向客户的显性和隐形需求为组织创造价值的人，才可以获得更多的奖金、提薪和配股，以及晋升的机会。
我们知道，一个好的理念随着时空条件的变化，也会发生扭曲和变形，乃至于变质。为什么28年以来，华为能够始终坚持价值观不走样地落地和实施?很重要的一点是“长期坚持自我批判”。华为自我批判最常用的方式是“民主生活会”。
我在公司做访谈时他们告诉我，早期只有20多个人的时候，老板每个礼拜都把我们召集到一起，搞民主生活会，大家都要检讨、反省这个礼拜工作上有什么问题。但华为不倡导互相批判，更多强调自我批评，而且是不能夸大，不能为了过关给自己扣帽子，要实事求是和有建设性。
华为已经成为全球通信企业的领导者，虽然不是利润第一的公司，但却是全球500强中极少数的非上市公司，是全球未上市公司中员工持股人数最多的公司，去年华为的利润是全行业后面五家之和的两倍。但成长起来的华为很有可能走上很多大组织的老路——大而傲，大而封闭，大而惰怠。
从去年开始，尤其是最近，以华为财务和投资部门为先导发动的部门的自我批判，在整个公司炮声隆隆。华为有个内部网站叫“心声社区”，是全球大公司里最开放的内部网站之一。在这个内部网站，可以看到对公司各级领导，甚至对任正非的尖锐批评，也能看到对公司重大决议的尖锐批评。
今天我在心声社区上看到，随着财务和投资部门的自我批判，公司高级领导有五六个人发表了文章，也主动进行自我批判。只有时刻保持警觉意识，华为未来才能走得更稳、更好。但华为所讲的自我批判，不是简单地否定，核心是纠偏，是建设性的自我纠偏。
华为的核心价值观，或者说观念的力量，文化的力量，精神的力量，是构成华为成为全球大公司以及28年发展史的最核心基础。理念的创新是一切创新之本。
3 华为理念创新的第二个方面是，不在非战略机会点上消耗战略竞争力量
华为之所以成为全球通信行业的领导者，除了我们讲的核心价值观的观念力量之外，还有一点至关重要，就在不在非战略竞争点上消耗战略竞争力量。
28年来，华为没有做过资本化的运营，既不是上市公司，也没有做过任何规模性的并购。过去近20年，只做了围绕公司核心目标和方向的针对核心技术的小规模的并购，涉及十几家公司，其中只有一家公司人数超过100人。
华为也没有做过多元化运营，没有做过一寸房地产，没有在资本市场、二级市场上有任何经营。
从创立至今，华为只在攻击大数据传送管道这个城墙口投入全部战略资源。形象地讲，华为是一家管道铁皮公司，运营商就是管道运营公司，互联网公司就是管道中流动的“数据水”。近几年来，华为每年用500亿左右的研发投入，500至600亿的市场和服务的投入，聚焦于管道，饱和攻击，终于炸开了这个城墙，在大数据传送技术上，世界领先。
在华为的战略家的眼中，随着大数据越来越扩张，管道会像太平洋一样粗。华为今天真正进入到了蓝海市场，在管道领域已经全面领先，但华为还要持续密集地在管道战略上加大投入。
任正非用了“范弗里特弹药量”这个词，这是朝鲜战争的一个历史名词，即“火力制胜论”，不计成本地投入庞大的弹药量进行密集轰炸，实施强力压制和毁灭性打击。范弗里特是朝鲜战争中美军第八集团军司令。在他的命令下，美军用190万发榴弹、5000多枚航弹去炸上甘岭，但最终美军没有打败对手的很重要的一点是，中国军人的意志的力量、精神的力量，即“意志制胜论”。
华为是用这种聚焦战略，集中力量，攻其一点形成突破。28年来，对着一个城墙口，几百人冲锋，然后，几千人、几万人、十几万人，对着同一个城墙口持续冲锋。而且近年来密集饱和攻击的弹药，达到每年1000多亿人民币(500亿研发，500~600亿市场与服务)。终于才站在领导世界的地位上。
华为在观念层面、文化层面更多的是中国的、民族的，甚至共产党的。刚才讲的价值分配更多向劳动者倾斜，任正非就说是向共产党学的，因为马克思关于社会主义的分配原则就是“按劳取酬，多劳多得”，华为面向客户的奋斗者、贡献者就会分享更多的股权、奖金、提薪、晋升。财富和权力的共享是基于劳动者对组织的贡献。
曾经有一个阶段，媒体上铺天盖地地指责华为的“垫子文化”。近期张高丽副视察华为时，专门请员工从桌子下面拿出垫子来让大家看，记者拍照。
“垫子文化”代表着一种奋斗精神。华为早期的研发人员，每人都在办公桌底下有一个垫子，这个垫子是公司配的，用于午休。早年的那一批华为人，用青春的加速折旧来奋斗、贡献。今天作为一个传统，垫子保留了下来，但是员工想加班，得通过好几层批准。
今天的华为按照劳动法严格支付员工加班费，但华为更强调有效劳动，首席健康官也要求大家在奋斗的同时更多地关注自身健康。但是，对于高层干部，他们必须有使命感，加班也没有加班费。
我在华为高研班有一个讲座《读史看华为》，从历史上的国家兴亡看现在的华为，我对160多个干部做了现场调研，请他们每天工作十小时以上的人举手，所有人都举手。每天工作十二个小时以上的人举手，60%以上的人举手。我问，你这么奋斗有幸福感吗?让我吃惊的是，将近50%的人说我这么奋斗着有幸福感。我说请你讲讲，奋斗并快乐的原因是什么。有人说，我不加班回到家里寂寞、空虚、无聊，甚至坐立不安。这使我们看到了文化的力量、观念的力量有多么巨大!
华为正是首先靠精神力量走到了今天。但华为是“双制胜论”：“精神制胜论”与“火力制胜论”的结合。范弗里特失败了，华为向范弗里特学习却胜利了，学的是什么?战略资源的长期、密集、高度的聚焦，“饱和轰炸一个城墙口”用了28年，今后还会持续地聚焦同一个目标，这也是任正非讲的“针尖战略”。但很清晰的一点是，“精神制胜”、观念制胜是基础。而精神、文化、观念的源泉来自哪里?中国共产党。
华为的价值观，包括华为的自我批判、自我纠偏机制，更多的是向共产党学习的结果，中国共产党的理论思想体系影响了几代人，今天的商业组织应该、并且能够从这个巨大的思想理论宝库中汲取很多商业管理经验。
4 把能力中心建立在战略资源聚集的地方，开放式创新，站在巨人的肩膀上发展
这是华为实现今天和未来全球领先的核心要素之一。华为今天在全球有16个研究所，主要分布在欧洲、日本、美国、加拿大、俄罗斯、印度等。为什么要做这样的研发布局?就是要充分运用不同区域的资源要素的优势，这也是华为今天能够在技术上领先的根本原因。我想特别强调两点，创新是开放的创新，而不是关起门来的创新，华为从来不讲自主创新，而是站在巨人的肩膀上去发展。
华为在欧洲的研发战略布局，使华为受益匪浅。今年华为的终端销售收入会达到200亿美金，华为手机业务为什么能在最近五年快速发展?相当重要的一点，和华为欧洲研究所，特别是法国研究所的贡献有很大关系。同时，华为的日本研究所在材料研究方面，也给终端的发展提供了很重要的基础。
从今年开始，华为将进一步加大在美国的基础研发布局。我们知道，全球科技创新的资源主要还是在美国，尤其是基础创新的人才资源。由于华为的崛起和欧洲公司的发展，美国通信设备公司基本都衰落了，比如摩托罗拉已经被肢解为一分为三。
由于商业组织的衰落，美国的通信基础研发也衰落了。我们看到一个惊人的数据，从2007年至今，美国的大学没有贡献过一篇关于通信的基础研究论文。华为很敏锐地意识到这一点，所以华为要利用美国高校里通信研究的资源，加大和美国高校的合作，加大对他们的支持与投资。
过去20年，华为与全球200多所大学合作研发，与个人或者研究所、研究室合作。今后华为会将相当大的比重投入到美国的大学，目的就是利用全球不同区域的战略资源进行开放式创新。
华为从过去的追随者，发展成为今天的领导者。做追随者是相对容易的，做领导者就要肩负起人类的责任，对未来做出判断和假定。爱立信总裁曾在某个场合很不客气地说，假如爱立信这盏灯塔熄灭了，华为将找不到未来的方向。任正非的回答是：我们一定不能让爱立信、诺基亚的灯塔熄灭;同时，我们也要在未知的彼岸竖起华为的灯塔。这句话背后的理念是：与竞争对手开展开放式的创新、联合进行创新，与竞争对手共同对未来的不确定性进行探索和假定。
5 三权分立、三权制衡的治理结构
华为的组织制度创新，初期全面向西方公司学习管理流程和管理体系，从2009年开始，华为的组织变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。
华为的公司治理结构是一个三权分立、三权制衡的治理结构。董事会、监事会、道德遵从委员会，三个权力体系在华为的发展中，各自承担不同的角色和职责。
华为的经营体系是董事会，监管体系是监事会，都由股东代表大会选举产生。我想借上次董事会和监事会的选举，来体现它的基本面貌。
上次选举，分布在全球170多个国家的8万多股东，在同一时间投票选举出51个股东代表，9个候补代表。由51个股东代表和9个候补代表选举公司的董事和监事。董事和监事有一个候选人名单，由60人进行投票，选出董事会和监事会成员。董事会的主要职能是公司经营管理的决策、战略决策、各体系高级干部的人事任免等。监事会是代表全体股东对董事和各级高管履行监督权，对经营管理层的财务经营状况履行检查权，对内外部合规履行监督权。
由于华为是全球化公司，党委的另外一块牌子是道德遵从委员会，它是公司员工的政治核心，职能是引导全体员工热爱国家、拥护共产党，遵守各国道德规则，这是华为二十多年以来坚定不移的准则。
举例而言，华为很早就规定任何员工不得参与社会上的游行、示威、集会活动，甚至不能参与小区里的非正式组织的活动。华为的南京研究所就有员工说，游行示威是宪法赋予公民的权力，你公司党委没有权力做这样的规定。公司领导就说，宪法赋予了你权力，你是公民。你是员工的话，你可以选择自由，华为也有权力不雇佣你。
28年来，在任何重大社会风波发生时，很少有华为员工参加，这和党委在员工思想引领、思想教育、全球道德遵从方面的作用密不可分。党委还有干部任命的一票否决权。
华为的干部任命也是三权分立制，用人部门有推荐权，上级部门有决定权，党委还有一票否决权。全部过关了，还有十五天公示，这也是华为向共产党学习的。这十五天公示会不会因为告假状而带来对干部的误判?华为不会因为有人告状不做调查就对这个干部否决，而是先搁置，由审计部门和党委等联合调查，如果问题是无中生有或者扩大化，就照用不误。培养一个干部不容易，要敢于用有缺点、有个性、有能力的干部。当然如果有严重经营失误或道德问题，还是会被否决。
华为的党委在发动群众、团队激励方面也发挥了巨大的、无形的作用，即员工的荣誉表彰权。
下面从两个方面讲讲华为的非物质激励。一个是华为的金牌奖，占员工总数的5%，各级管理者根据各种量化指标从上到下来进行评比。华为要给火车头加油，让5%的人作为火车头，引领15万人的巨型商业火车，滚滚向前。很有意思的是，今年华为搞了“明日之星”的评比，呈现了两个特征：一个是由群众民主投票选举，一个是比例高达20%，理论上讲，四年80%的人就会成为“明日之星”。
我在新加坡国立大学访学的时候，在论坛上讲到“明日之星”的评比活动。下面有教授跟我讲，这种做法可能是欠考虑的，因为它不符合激励的原则，组织激励的要素是小比例激励或者叫“活力28曲线”。我晚上打电话跟任正非说这个事，他说，我们这是肯定大多数、孤立极少数落后的人，也是一种激励办法。鼓励千军万马上战场。
毛泽东在上世纪六十年代有一句著名诗句：六亿神州皆舜尧。的确，上世纪六十年代中国是物质极端贫乏的国家，但是在极端贫困的情况下，六七亿中国人的能量、精神力量、社会的凝聚力却是中国历史上最好的时期之一。
毛泽东的“六亿神州尽舜尧”这句话背后的深刻哲理是，我们首先要承认大多数人是优秀的。这句诗，他不仅是浪漫的诗句，也是一种哲学方法。
华为也认为15万人的多数是优秀的人，尤其是华为的员工是层层考核、筛选出来的优秀人才，他们的绝大多数都应该是华为的“明日之星”。从今年第一次的“明日之星”的评比结果看，华为这样的做法是正确的。我在南非和华为的四个外籍员工交流，其中两个白人，一个阿拉伯人，一个黑人。每个人都很自豪地说，我是华为的“明日之星”。
我在和华为的高层管理者近距离16年的交往过程中，发现任正非是一位罕有的人性激励大师，他对研发和市场等具体业务都不怎么管，充分在组织内部释放权力，开放权力，同时与员工共享财富，共享公司发展成果，这在全球范围都比较少见。任正非多年来一直注重思想建设，注重团队激励，想出各种办法激励团队，使团队从上到下有活力、有激情，无论什么时候都像打了鸡血一般。
各位如果有机会到华为去感受一下，会发现华为人虽然个性不同、年龄不同、长相不同，但是在交流时会发现他们惊人的相似点，当谈到业务、谈到客户时都像吸了鸦片一样。老一代华为人如此，80后、90后的年轻华为人也是如此。背后的原因是，除了财富、权力、成就感的激励外，多年来华为的组织文化建设始终呈现着多样性、丰富性、变化性。
我再说一个小的现象，我参加过华为一些中型、大型集会，在今天实用主义弥漫的时代里，在华为所有正式的集会开始，所有的人都站起来唱一首歌《中国男儿》，这首歌是1895年云南陆军讲武堂的军歌。任正非没有任何爱好、生活乐趣，没事就看书、看电视。有一天他看中央电视台少儿频道播放的《五星红旗迎风飘扬》，讲的是我们国家两弹一星研发的历史，片尾歌就是这首《中国男儿》。看到第二集的时候打电话给我，要我看这个电视剧，说电视剧一般，但每次听到片尾曲他就热泪盈眶。后来这首歌就变成了非正式的华为的司歌。
下面讲一讲华为研发体系的组织创新。华为在长达十五六年的时间，在技术和产品的研发方面，走的是一条追随式创新的道路，为了活下来，走的是最近距离贴近客户的现实主义道路。发展到今天，作为全球通信行业的领导者，华为提出了“客户需求和先进技术”两个轮子驱动，选择了一条理想主义和现实主义相结合的研发路径。
这个金字塔最顶部是华为的科技思想研究的群体，这是一群“科技外交家”。华为自己有17个Fellow，其中9个外籍，8个中国籍，他们是在科学研究领域仰望星空的华为人。华为要求这个群体的科学家们每年必须拿出三分之一或者更多的时间，到全球大学或者高端科学论坛，与全球顶级科学家喝咖啡，目的是对不确定的未来进行前瞻。然后，这些人要把全球的新技术、新思想带回来，再召开不同形式的战略务虚会。最后，在务虚会的层面上进行多路径的技术方向研究和探索。一杯咖啡吸收宇宙能量。
金字塔的第二层是科学家或工程商人，要把经过战略务虚之后的技术方向，通过数学、工程的路径，变成面向客户需求的前瞻性的引导。再与5000多名聆听客户声音的高级专家反映的客户需求PK，形成开发目标。这就是理想主义与现实主义结合的研发系统。
华为的技术与产品创新始终有一个清晰的方向，就是客户，就是始终坚持客户需求导向。客户显性需求的满足更多是通过微创新或者跟随式创新，客户隐形需求就需要与科学家结合形成最终的开发目标。今天，华为在全球业界有一批架构式颠覆性的创新产品，比如在基站领域里的分布式基站、SingleRAN基站，在微波领域里的IP微波技术等等，都在全球具有绝对领先地位。
我们再来看看华为未来8至10年的组织创新。在组织建设层面，华为主要是向西方学习。从1997年开始，华为聘请IBM等欧美咨询公司，对华为的研发、供应链、财务、HR等各个体系的管理变革提供咨询。18年以来，华为在管理变革方面的投入占年销售收入的1.5~2.5%，累计投入管理变革成本400多亿人民币，从而构筑了强大的管理流程和体系，这些主要是基于中央管控的体系。
15万人始终在一个大平台上去进行运作，这在全球其实也并不多见，在中国更是罕见。今天华为的全球化之所以能够成功，就是老老实实，削足适履，全面向西方公司学习管理流程和管理体系。
但是，从来就没有完美，没有一成不变的优良。
当华为形成了一个中央平台的管控体系，弊端也开始暴露出来了，大企业病也开始滋生。比如决策链条越来越长，对前方的响应速度越来越慢，组织活力也不时地遭遇繁琐哲学、教条流程以及规范化带来的僵化的大组织病的挑战。
从2009年开始，华为的管理变革主要是基于一线作战、客户导向、结果导向的简化管理变革。这次的变革更多的是向美国军队学习。1992年海湾战争之后的美军组织变革，基于现代科技的发展，一年一个变化。“沙漠风暴”那场战争给全世界军队带来了震撼，同时给华为的组织变革也带来了重要启示。华为的战略部门有一次用了两个多小时给我讲美军组织演变史，我觉得很震撼，这都是华为为了战胜可能发作的大企业病，为了面对未来世界不确定性所做的一些积极、大胆的思考。
我一个月前看到一则报道，美军开了一次研讨会，讨论2050年军队组织作战类型，谈到未来的军人由三种人构成，包括自然人、机器人、生物人。这种讨论背后映射的是第三次技术革命。这样的新技术革命在未来会对我们的商业组织，包括社会组织，带来什么样的冲击?对华为这个全球通信行业的领导者来说，它必须有前瞻，必须面对未来的不可知，早一点进行组织变革。这个组织变革就是转移到让听得见炮火的人来呼唤炮火。
今天的华为是一个五级层叠的金字塔组织。未来将是前端面向客户的精干的作战部队，一个大体系支持服务的精兵作战组织。最近距离和客户连接，发现市场机会，然后向后方呼唤炮火。前方是作战系统，后方是精干的资源、服务、支持系统。实行管理权与指挥权适当分离。后方对前方反馈的信息做评估，然后组成重装旅，包括技术专家、产品专家、财务专家、谈判专家、供应链专家等，帮助完成解决方案。其目的就是要在一个充满变化的不确定时代，形成整个组织对市场、对客户、也即是对前方的快速响应能力。大组织的综合实力与快速应变力的结合，将必然形成强大的战斗力。
6 华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才获得了今天的成功
华为的全球化到目前看是成功的，华为的销售收入来自于全球170多个国家，65%以上来自中国以外。全球化其实是极其复杂的国家实力的较量，文化的较量，企业综合技术和管理能力的较量，这其中相当重要的一点就是知识产权的冲突。华为为什么能从中国走出去，并在西方发达国家市场一路挺进?相当重要的一点是华为在知识产权上坚定遵循全球规则，这是企业生存的底线，也是企业持续扩张的底线。
2002年，西方公司不约而同地密集对华为发起专利进攻，说华为侵犯了某项专利。这使华为领导层集体意识到，要想走出中国，在全球尤其是在发达国家市场获得立足之地，进而获取成功，必须坚守知识产权的底线。任正非第一次提出“以土地换和平”的观点，华为的法务部门主动登门西方公司进行谈判，讨论专利使用的付费问题。与此同时，华为提出了08战略，就是在2008年前用5年时间构建自己的知识产权体系。
这个体系建设可以分两部分，一部分是大量普通专利的申请，用于专利互换，并形成对核心专利的拱卫。第二，形成自己的大专利，到2008年初，华为核心专利和无数普通专利构成的专利体系，终于形成了和竞争对手平等谈判的基础。每年净付出专利费3亿多美元，近两年华为每年也有两亿多美元的专利收入。
申请专利固然重要，但关键与前提是对研发进行持续投入。华为有一条铁的原则，即必须将年销售额的10%投入到研发中，近两年的研发投入则高达12~14%，同时华为15万人中接近7万人从事研发，是全球大企业中研发人数最多的研发团队，这里面还包括很多西方顶级科学家。连续几年，华为的全球专利申请都排名前三。
二十多年来，华为在全球累计申请了近8万项专利，由于华为拥有庞大的专利组合，才可以跟西方公司形成平等的专利交叉许可格局。由于华为拥有强大的科学家加工程师的研发组织，所以也形成了很多基础专利。在全球170多个主流标准组织中，华为担任了180多个重要职位，包括主席、副主席等。
华为全球化的第二个重要保障是法律遵从。二十多年来，华为每年都要遭遇上千个法律诉讼，足以表明全球化之路布满荆棘、风险和不可知的陷阱。华为之所以在遭遇到无数来自竞争对手、专利流氓公司的法律纠纷时能够立于不败的地位，根本是源于法律的遵从。
从2002年开始，华为在构建强大的研发体系的同时，也在构建强大的法律体系。今天华为在全球范围内有600多个资深律师，也与全球各国顶级的法律资源密切合作。华为的法律遵从主要是遵守各国法律，守法经营，同时遵守联合国规定，遵守美国、欧盟法律。在部分敏感地区视美国法为国际法。华为在美国法庭和美国公司打官司，目前还没有失败过。
华为法务部总裁说，有的美国政客有政治诉求，他们不需要事实和证据，有的美国媒体也不需要事实，但是美国的法律我们还是信任的，因为美国的法律是“一切基于discovery”，一切摊在阳光下进行判定。思科起诉华为时，思科亚太区总裁公然讲，要用一场诉讼让华为倾家荡产。摩托罗拉曾经因为一件很小的事情起诉华为，主张的损失是232亿美金，但这些官司最终都以和解而告终，而且摩托罗拉最后赔偿华为数千万美金。什么原因?首先，你要守法经营，其次知法懂法，善用法律的武器，你才能够不被打败，并进而获得胜利。
华为正是清醒地意识到知识产权和法律遵从在全球化中的重要性，才走到了今天。
最后我想呈现给各位的是华为最近在全球展示的形象广告——芭蕾舞脚。一只脚是光鲜的，另一只脚是烂脚。华为表面成功的背后，全是一把辛酸泪。
华为发展历程
第一阶段
1997年
1997年推出无线GSM解决方案，于1998年把市场拓展到中国主要城市。与Texas Instruments、Motorola、IBM、Intel、Agere Systems、Sun Microsystems、Altera、Qualcomm、Infineon和Microsoft，成立了联合研发实验室。
1996年
推出综合业务接入网和光网络SDH设备。与香港和记黄埔签订合同，为其提供固定网络解决方案。成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。
1995年
销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。成立知识产权部。成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证。
1992年
开始研发并推出农村数字交换解决方案。
1990年
开始自主研发面向酒店与小企业的PBX技术并进行商用。
1989 年
自主开发PBX。1994 推出C&C08数字程控交换机。
1987年
创立于深圳，成为一家生产用户交换机(PBX)的香港公司的销售代理。
第二阶段
2006年
以8.8亿美元的价格出售H3C公司49%的股份。
与摩托罗拉合作在上海成立联合研发中心，开发UMTS技术。
在06年香港ITU展上，华为推出了基于All IP网络的FMC解决方案。
华为移动软交换用户数突破一亿。作为全球移动软交换市场的领导者，华为移动软交换出货量居全球第一。
沃达丰选择华为承建其西班牙WCDMA/HSDPA无线接入网络。摩托罗拉和华为UMTS联合研发中心在沪成立。该合作旨在为全球客户提供功能更强大、全面的UMTS产品解决方案和高速分组接入方案(HSPA)。
eMobile选择华为为其部署日本第一个基于IP的HSDPA无线接入网络。华为与3COM完成针对H3C的竞购。美国移动运营商Leap选择华为建设3G网络，该CDMA 3G网络覆盖美国加利福尼亚州、爱达荷州、内华达州等重要地区。
2005年
海外合同销售额首次超过国内合同销售额。
与沃达丰签署《全球框架协议》，正式成为沃达丰优选通信设备供应商。
华为产品与英国Marconi公司签署了互助商品代销协议。根据该协议及初期达成的谅解备忘录，两家公司互相销售对方的部分产品。Marconi仅以Marconi的品牌向电信运营商转销华为的电信级数据通信产品，而华为在其无线网络项目中转销Marconi的微波设备，包括下一代微波设备以及相关的网络服务。
赢得了为泰国CAT建设全国性CDMA2000的3G网络，价值1.87亿美元。
为海啸受灾国提供了500万美元现金和设备的捐赠。 成为澳大利亚运营商Optus的DSL合作商，提供支持高速数据、语音(包括IP语音业务)、视频广播和商业服务的DSL接入设备。
成为英国电信(简称BT)首选的21CN网络供应商，为BT21CN网络提供多业务网络接入(MSAN)部件和传输设备。
获得了在中国生产和销售手机的许可。
截至2005年6月，华为共有10所联合研发实验室。 从1997年起，IBM, Towers Perrin, The Hay Group, PricewaterhouseCoppers(PWC)和 Fraunhofer-Gesellschaft(FhG) 成为华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面的顾问。与这些主要的跨国咨询公司的合作，使华为可以随时了解行业的最新动态。
2004年
与西门子成立合资企业，针对中国市场开发TD-SCDMA移动通信技术。
华为赢得中国电信的国家骨干网优化合同。此项目的目标是优化中国电信在广东省的163个骨干网络。根据合同，华为的高端路由器NE5000获得了TSR采购合同100%的市场份额，成功地进入了国家骨干网的两个超级节点。同时，华为的Gbit交换路由器NE80赢得了该项目75%的市场份额。
华为与中国电信签署合同，建造1,200多万个ADSL线路，进一步巩固了华为作为中国电信最大战略伙伴的地位。
获得由Frost & Sullivan颁发的“亚太区2004年度最有前途企业”和“亚太区2004年度宽带设备供应商”两个奖项。Frost & Sullivan是一家全球市场研究机构，提供有关新兴高科技和产业市场的信息和情报。
获得从29家银行共同提供为期三年的3亿6千万美元的贷款，用于实施公司的全球发展规划。
华为赢得为荷兰运营商Telfort 提供UMTS网络设备的合同，此合同价值超过2500万美元的合同，首次实现在欧洲的重大突破。
2003年
与3Com合作成立合资公司，专注于企业数据网络解决方案的研究。
Cisco Systems指控华为侵犯部分 Cisco技术专利;但是，Cisco最终撤回了诉状，双方解决了所有的专利纠纷，并承认华为没有侵权行为。
在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了行业记录。与3Com成立合资企业，生产企业数据网络设备。
通过了DNV(DET NORSKE VERITAS)的ISO 14001认证。在12月为阿联酋电信公司 (Etisalat)提供了一项覆盖全国范围的UMTS服务，强化了Etisalat技术领导者的地位，同时帮助其成为中东和阿拉伯世界中第一个引进第三代网络的运营商。
2002年
海外市场销售额达5.52亿美元。尽管2001年到2002年间，全球电信基础设施的投资下降了50%，华为的国际销售额还是增长了68%，从2001年的3.28亿美元上升到2002年的5.52亿美元。华为通过了UL的TL9000质量管理系统认证。为中国移动部署世界上第一个移动模式WLAN。
2001年
以7.5亿美元的价格把非核心子公司Avansys卖给爱默生。
在美国设立四个研发中心。
加入国际电信联盟(ITU)。
10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用。根据RHK的统计，华为的光纤系列产品稳居亚太地区市场份额的第1名。
把华为的一个分公司Avansys以7亿5千万美元出售给merson。成为国际电信联盟的成员。
2000年
在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。
合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元。在美国硅谷和达拉斯设立研发中心。
1999年
在印度班加罗尔设立研发中心。该研发中心分别于2001年和2003年获得CMM4级认证、CMM5级认证。成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上最大和最先进的智能网络。成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证，在2003年通过CMM5级认证。
1998年
产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利。成立南京研发中心，并于2003年6月通过了CMM4级认证。
第三阶段
2016年
2016年5月26日，华为在国内正式发布MateBook，如外界传闻的一样，MateBook在国内的售价果然比国外要低一些，售价4988元起，附赠键盘Cover。
2013年
华为在“2013炫动ICT中国行”巡展也暨华为视讯20周年之际推出了新一代视频会议产品，包括TE30视讯终端和具备1080P60全适配能力的96系列MCU，华为力推视讯平民化，让视频告别宽带特供。
2013年6月18日在伦敦发布，华为Ascend P6以6.18mm的机身厚度成为全球最薄手机，机身正面是一块4.7英寸720P incell LCD屏幕，屏幕分辨率为1280x720像素，显示画面清晰细腻。处理器方面，该机搭载了Android4.2(Emotion UI 1.6)四核处理器，主频达到了1.5GHz。另外，该机还拥有800万像素BSI背照式主摄像头和500万像素前置摄像头，拍摄效果非常可观。
华为2012年
当时最薄智能手机华为Ascend P1 S发布，厚度6.7mm。
华为在CES 2012展会发布了全球最薄的智能手机华为Ascend P1 S。2012年3月18日，华为发布电子商城进入电商渠道，快递公司已切换到顺丰。
2012年2月26日，于巴塞罗2012年那WMC2012展会上发布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机“Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研发，也是封装最小的四核处理器。同时，华为也成为国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄断，具有重要意义。
2012年3月27日，华为投标澳大利亚国家宽带项目，遭到拒绝。
2012年7月30日华为在北京正式发布Emotion UI系统，实现了华为可分享自主独特的应用的目的。这是华为整合自身产品，探索研发独立操作系统的一次勇敢尝试，这也为华为在未来推出真正属于自身独立的操作系统提供了经验。
2011年
华为与赛门铁克公司宣布双方已就华为收购华赛49%的股权达成协议
在云计算大会暨合作伙伴大会上成立IT产品线，预计云计算投入一万人
华为入选首批 “国家技术创新示范企业”。
推出华为honor荣耀手机。
华为获2011中国金融业客服中心优秀服务商大奖
推出华为 Vision远见手机。
2010年
华为超越了诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯，成为全球仅次于爱立信的第二大通信设备制造商。
全球部署超过80个SingleRAN商用网络，其中28个已商用发布或发布LTE/EPC业务。
在英国成立安全认证中心。
与中国工业和信息化部签署节能自愿协议。
加入联合国世界宽带委员会。
获英国《经济学人》杂志2010年度公司创新大奖。
7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为首次入围。继联想集团之后，华为成为闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。
9月华为C8500作为中国电信首批推出的天翼千元3G智能手机,在百日内的零售销量突破100万台，创下了“百日过百万”的佳绩。作为中国电信重要的合作伙伴，华为公司一直致力于与中国电信共同打造用户体验好、品质高、性价比高的系列化终端产品。特别是在2010年中国电信打造全系列智能手机的背景下，极大地推动了华为智能手机的跨越式增长。
截至2010年底，华为制造的天翼终端产品发货已超过2000万部，已经成为推动CDMA产业链发展的重要动力之一。据赛诺2010年报告显示，凭借与中国电信的深度合作，华为终端在EVDO市场整体份额已达到23.1%，继续保持市场第一。而基于对智能机研发的大量实践、以及对消费者需求的深刻洞察，华为C8500凭借其新颖的15联屏设计及深度融合人人网、开心网等SNS功能，使得华为C8500迅速在消费者中走红，率先成就了百日破百万的销售奇迹。
2009年
华为产品无线接入市场份额跻身全球第二。
率先发布从路由器到传输系统的端到端100G解决方案。
获得IEEE标准组织2009年度杰出公司贡献奖。
获英国《金融时报》颁发的“业务新锐奖”，并入选美国Fast Company杂志评选的最具创新力公司前五强。
主要产品都实现资源消耗同比降低20%以上，在全球部署了3000多个新能源供电解决方案站点。
被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设下一代无线网络。
移动宽带产品全球累计发货量超过2000万部，根据ABI的数据，市场份额位列全球第一。
全年共递交1737件PCT专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008年专利申请公司(人)排名榜上排名第一;LTE专利数占全球10%以上。华为实现合同销售额302亿美元，同比增长30%;实际销售收入215亿美元，同比增长17.5%。1月16日，北欧电信运营商TeliaSonera宣布签署两项4G LTE商用网络合同，中国华为和瑞典爱立信会在欧洲建设LTE移动宽带，这也是全世界首个商用的LTE网络。获得的LTE商用合同数居全球首位。
汶川地震发生后，华为公司及员工向灾区捐款现金2630万元和价值5800万元的应急通信设备。在中国企业联合会、中国企业家协会联合发布的2008年度中国企业500强排名中名列第44位。
2008年
被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。
根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。
2007年
与赛门铁克合作成立合资公司，开发存储和安全产品与解决方案。
与Global Marine合作成立合资公司，提供海缆端到端网络解决方案。
在2007年底成为欧洲所有顶级运营商的合作伙伴。
被沃达丰授予“2007杰出表现奖”，是唯一获此奖项的电信网络解决方案供应商。
2016年
2016年3月，华为与中国银行签订了Huawei Pay合作协议，华为正式试水移动支付。
2016年3月10日，华为深圳宝安机场产品体验区正式开业，这是华为在国内机场中设立的第一家产品体验店，同时也算是第一家在机场设立体验店的国产手机厂商。华为手机对线下市场的野心正在不断加大，从今年开始，华为也在不断加大品牌体验店、核心零售专区、专柜的建设。目前，华为已在全国重点城市的核心商圈建立了近300多家体验店(县级除外)，超过10000多个专区专柜。与此同时，华为在2015年第四季度启动的“千县计划”将持续深入县市级市场，截至目前已完成近200个县市，并计划将于2017年全部完成。
2016年6月14日下午，在华为第四届欧洲创新日上，华为公司常务董事、战略Marketing总裁徐文伟表示，欧洲是华为的战略重地，华为的数学、芯片研究中心坐落在法国，2015年华为在欧洲投入创新研发超过3亿美元。
2016年9月13日，连云港市公安局与华为技术有限公司签署合作协议，双方决定建立密切的合作关系，发挥各自优势，在警务云大数据、统一通信与协作等相关领域进行深入研究、应用推广和交流培训等活动。双方决定将共同推动战略合作，加强优势互补，实现强强联合，拓展在大数据、云计算、统一通信等新技术应用，提升连云港市公安工作效能，促进相关技术与研究成果在全市各级公安机关推广应用。
