成功的客户关系管理例子

　　争取一个客户不容易，失去一个客户很简单。以下是学习啦小编为大家整理的关于成功的客户关系管理例子，欢迎阅读!

　　成功的客户关系管理例子：

　　公司简介：

　　连天红是连天红(福建)家具有限公司旗下的品牌。连天红公司于2007年由董事长李机能创立，是一家大型的家居用品企业，目前已开发的产品有中式宫廷家具，及与之相配套的布艺、工艺礼品。企业宣传标语为“不折不扣，按斤论价”。“不贴牌、不外包，坚持直营模式和100%预付款”是连天红在终端市场的唯一渠道和销售方式。

　　连天红(福建)家具有限公司是一家大型的中式宫廷家居用品企业，目前已开发的产品有中式宫廷家具，及与之相配套的布艺、工艺礼品。公司现已成功打造了一条集采购、研发、设计、生产、销售、服务为一体的完整产业链，是一个大规模的现代化中式宫廷家具及配套软装的生产基地。企业通过四年多的努力，质量、规模和品牌已是全国第一，现已投资近12亿元，其中投入2亿元进行品牌宣传，特别是在CCTV1、CCTV2、CCTV4和CCTV新闻等电视台花巨资投放“仙游仙游骑石马看家具”百万悬赏应征下联的广告，直接对仙游进行正面宣传。据统计仅2010年来自全国各地慕名来仙游参观了解连天红的顾客就高达3万人次，而其中有90%的顾客都间接的再到坝下参观其他红木家具企业，极大的活跃了仙游的整个红木家具市场。2010年年初连天红更是一举拿下2010年上海世博会福建馆贵宾厅的设计和制作权，进一步提升了仙游和连天红公司的知名度。　　目前连天红已解决就业达5000多人(现正在新建三幢厂房，预计建设好后能解决就业人数达1万人);税收也从2008年的18万元、2009年的260万元，发展到2010年的2289万元，是仙游县民营企业纳税第一名、莆田市民营企业纳税第七名和增幅第二名，为仙游的经济发展做出了积极的贡献。

　　项目需求：

　　作为传统家具，红木家具素以历史性、文化性著称，消费者在消费家具的同时，更多的也在消费家具背后蕴藏的历史与文化。据介绍，目前购买红木家具用作投资的约占总体消费的20%，少数人购买红木家具用于收藏。 近几年红木家具消费开始转向理性化，除了用料，更多人开始注重红木家具的实用性与工艺性。结构精美、做工精细的红木家具最受欢迎。另外，不少年轻人也开始加入红木家具消费行列。 而随着中国消费者品牌意识的增强，红木家具品牌的美誉度也成为许多消费者选择产品时的重要参考。

　　据红木家具有关专家介绍，红木家具行业逐步由快速松散的发展趋势走向平稳而集中地发展，由价格战逐步转向诚信服务战，由生意经营转向品牌经营。在这样的大环境下，红木家具企业一方面不得不致力于为消费者提供更优质更具艺术感的红木家具用品，另一方面也必须在经营管理上不断创新，以应对日益激烈的市场竞争，只有这样才能适应市场的宏观趋势，利于不败之地。

　　红木家具属于奢侈品，在销售时采取“大众传播、小众消费”的模式，非常注重口碑的建设，连天红销售模式也是一样。

　　目前，连天红采取粗放式管理，总部与直营店协同困难，亟需软件系统协助其统一企业品牌形象，打通沟通部门间沟通障碍。

　　项目目标有：

　　呼叫中心(统一企业形象)

　　客户信息管理

　　员工工作管理

　　销售过程管理

　　服务过程管理

　　工作协同管理

　　知识库管理

　　成功客户关系管理的关键因素：

　　对于是否上CRM，国内企业考虑最多的是股东利益而非客户利益，更少人将它与员工利益联系起来。然而，IBM的调查表明：当CRM的目标与员工目标一致时成功率才最高，而股东利益最大化对成功的正面影响只有1%。

　　对于CEO来说，最重要的管理问题是什么?――“是客户维系和客户忠诚”，有656位CEO在接受美国著名IT调查公司IDC的调查时这样表示。正因为如此，全球大多数企业都希望凭借客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)提高运营收与股东利益，但是许多企业CRM的成效却不甚理想。

　　世界最大的咨询公司IBM业务咨询服务事业部继2004年CEO调查报告之后，又进行了CRM应用的研究调查。这项调查共访问了全球373位来自不同公私营企业的高层主管，覆盖了欧洲、中东、亚太区和美洲，其中来自亚太区的负责人共92位。受调查公司包括金融服务业、通信业、流通业、制造业和公共领域，有56%的公司年收入超过5000万美元;30%年收入在10亿美元到500多亿美元之间。2004年年底，他们发布了《IBM CRM企业应用研究报告》。

　　CRM实施现状

　　IBM的调查表明，尽管过去曾面临各种挑战，但大量企业仍发现难以放弃CRM。CRM需求如此紧迫的主要原因在于：

　　首先，竞争需要CRM。从利润方面，CRM可以带来新的客户和从现有的客户创造价值，改进市场营销，销售和服务，实现更好的客户关系;从差异化方面，客户服务/满意度正在成为公司价值定位中的重要部分。

　　其次，公司利益相关各方(股东、客户和员工)需要CRM。从股东角度，华尔街要求更好地使用客户数据;从客户角度，希望能够方便地通过多种渠道获得无缝的客户体验;从员工角度，需要有集成的360度视图，提高客户满意度，提供客户化的产品，缩短响应时间。

　　再有，业务转型也需要依靠CRM。从企业来讲，公司更需要外部的观点，而非仅仅关注内部;从集成/统一来讲，要在多个独立的业务单位和数据库间进行沟通，并以单一面貌出现在客户面前。

　　调查发现：无论关注的重点领域和对CRM定义如何，几乎每个被调查者都同意CRM的总体目标，即“通过更聪明的方式服务客户，以增加公司的利润”。然而，虽然70%左右的受访企业都希望凭借CRM项目提升客户满意度与忠诚度，并促进新产品与服务的开发，进而增加企业收益;有半数以上的企业相信CRM与增进股东收益之间的关系为“相关”或“高度相关”。但是只有不到15%的企业认为自己对CRM的投资是成功的，而且有20%到30%的受访者认为CRM为公司带来的效益相当有限。

　　是什么阻碍了CRM?

　　全球或亚太区企业发展CRM时，者面临着类似的难题，主要包括以下几项：一、部门之间各自为政，缺乏整合;二、缺乏组织上的全面支持和必要的资源，没有形成共识;三、缺乏变革管理，导致过渡时期混乱，以及实际运作中效果差强人意。

　　研究表明，阻碍CRM发展的原因，人的影响力尤为明显，而且影响力主要来自管理层和员工两方面：

　　缺乏高层管理人员的支持，CRM不易成功。当高级管理层支持将CRM列为关键或战备级别的任务时，该公司的CRM策略比较容易成功。可是在亚太地区、有约1/3的高级管理人员仅将CRM视为“有用，但非关键”的策略辅助工具，只有15%的高级管理人员认为CRM是不可或缺的，这种观点造成CRM效果并不显著。

　　缺乏员工参与，CRM成效有限。调查表明：CRM目标与员工目标一致的公司将获得最大的CRM成功，其相关程度为60%;CRM目标与客户目标一致的公司紧随其后，相关程度为51%。而CRM目标与股东目标一致的公司CRM成功率最低，相关程度仅为1%!可是企业规划CRM策略时，却往往仅重视客户利益，而忽略员工对CRM的理解和认同，因而造成员工参与率普遍偏低的现象。亚太区有半数以上的企业认为CRM必须结合客户利益，却仅有约20%的企业认为CRM必须结合员工工作目标。这种影响使得在亚太区仅有14%的企业的CRM获得员工充分运用，导致预期客户关系管理的回报无法完全实现。

　　此外，CRM的使用范围也影响了成功几率。尽管在公司范围使用CRM的成功率比仅在某个部门(如：营销部门、业务部门、客户服务部门或信息技术部门)使用CRM要高出25%―50%，但是当今大部分的亚太区公司追求的仍然是局部的CRM投入;在全球范围，也只有1/4的企业在全公司范围使用CRM。

　　通向成功的方法与步骤

　　企业如何定义CRM的成功?确切的客户影响和可以量化的收入增长是最重要的标准。那么究竟用什么方法才能让CRM取得成功呢?IBM业务咨询服务部建议：企业的CRM策略绝不只是信息系统的建构而已，而是实现企业策略的方法之一，企业必须在事前研究并拟定一套实施CRM的配套措施，并设定优先次序逐步推动，这样CRM的成效有可能获得15%至80%的增长。

　　具体来说，企业该采用什么样的CRM配套措施?这其实是因地制宜，没有标准答案的，从系统建置流程、策略发展、预算管理、高层管理人员参与、客户需求、客户数据整合、至风险管理等等都包括在内。其决定因素要根据不同企业的经济文化环境、企业规模、CRM项目大小，以及与其它企业的竞合情况而定。在亚太区，企业最常使用的CRM方法步骤是高级主管人员的认可，最少使用的则是内部参与方的评估;公司发现难度最大的是变革管理和数据集成，难度最小的是高级主管人员的认可和管理机制。根据研究结果，亚太区排名前五位的成功CRM执行配套措施为：

　　1、评估内部参与方：企业界了解决策者、意见领袖、各级主管、员工以及客户的个别需要，加以整合并根据这些因素拟定适当的CRM策略。这一项是亚太区受访企业认为最重要、也是最经常被忽略的措施。

　　2、发展适合的CRM策略，为CRM创造价值：必须精确评估业界现状、商业环境、客户与员工态度，并以此为根据发展整体CRM营销、销售与客户服务策略，以确保CRM的发展符合企业战略。此外，企业还必须强调CRM的重要性，让CRM在公司内被广为采用。亚太区约有半数受访者认为：“加深产品/服务与客户间的关系”以及“改善客户购物体验”是最能体现CRM价值的两个方面。

　　3、流程变革：改善各部门工作流程，让员工充分参与CRM计划的设计与建置过程，将整个组织都转型为客户导向的服务型态。研究结果显示，“提高员工参与率”以及“整合顾客需求”尤为重要。

　　4、变革管理：积极推动客户服务转型，鼓励员工与管理层采用CRM流程与工具，在实行方法上则以“教育训练”与“内部沟通”为要。

　　5、设定量化评估标准：以特定企业个案作为指标案例，并以投资回报率(ROI)为数据，衡量CRM成效。指标案例除了可以帮助企业设定目标外，还可以量化数据追踪与评估CRM在不同阶段的运作状况，并随时调整CRM策略，使其符合公司需求，这对于CRM的成效往往具有决定性影响。然而，研究也发现，在全球或亚太区，仅有约20%的企业已经充分运用指标案例;大多数公司仅停留在为特定个案设定ROI目标的阶段，而忽视指标案例具有的阶段性校准的功能。

　　CRM是文化，不是系统

　　对于具体企业而言，由于所处行业不同、业态不同、渠道不同，CRM方案也不尽相同。就全球而言，使用CRM程度最高的行业是金融服务业、最低的是流通业。但是，就像IBM业务咨询服务事业部大中华区客户关系管理顾客服务总经理彭圣伟强调的那样，CRM是个文化而不是系统，它早已跳出科技领域，其功能不再局限于流程自动化上，而是延伸至帮助企业在日新月异的市场中提高竞争力。未来几年内市场将急遽变化，挑战CEO的应变能力，而这种应变能力的基础在于企业了解客户、满足客户需求的能力。成功的CRM策略正能够帮助满足管理层在这方面的需求。

　　实现成功客户关系管理的关键因素：

　　一、概述

　　客户关系管理(Customer Relationship Management CRM)是指通过采用信息技术，使企业市场营销、销售管理、客户服务和支持等经营流程信息化，实现客户资源有效利用的管理软件系统。它包括一个组织机构判断、选择、争取、发展和保持其客户所要实施的全部过程，它的目标是提高效率、拓展市场和保留客户。CRM的核心思想是“以客户为中心”提高客户满意度，改善客户关系， 提高企业的竞争力。

　　根据调查报告显示，在受调查的企业中有三分之二以上期望在未来的五年内改变其客户关系的管理模式， 有四分之三以上的企业计划集成面对客户的信息管理系统及其组织的其他部分。专门从事市场研究的METAGroup公司的研究表明， 全球的CRM市场同ERP市场一样也在不断地扩大，预计2001年底将达到204亿美元，2003年可达460亿美元。随着中国加入WTO，国内企业要想与外国企业争夺有限的市场份额，不仅需要在技术、质量上进行竞争，更需要在管理上进行竞争，而其中重要的方面即客户关系管理。从一定程度上讲，是否能有效实施是决定我国企业今后成败关键。不可否认的是，相比于国外企业，中国企业在CRM应用方面仍存在较大差距。因此，要想在竞争中获胜，就必须要借助国外CRM方面的先进经验，并深刻剖析CRM难以实施的真正原因，只有这样，才能提高CRM实施成功的可能性。

　　二、为何CRM难以真正实施

　　归结起来，CRM难以真正实施的原因有如下几方面

　　1、原有的惯性难以消除CRM需要人们从习惯了的舒服的环境中走出来IT部门必须以客户为中心、销售人员必须根据实际情况销售、经理们必须对处于第一线的雇员更多的关注、财务人员必须考虑有形的和无形的成本耗费。要想做到这些，无疑是一项相当艰巨的工作， 也是一个痛苦的过程，这也是导致许多企业CRM实施失败的原因之一。

　　2、空洞的口号代替详尽的规划要确保CRM实施的成功，仅靠在企业远景规划中提到“要成为世界上的一流企业”是不够的，这并不能带来组织的深刻变革。CRM战略要求必须清楚阐述谁是企业的目标客户、如何保持这些客户、在操作层面上如何支持这项战略。它要求以定性和定量的词语详细说明企业将如何进行变革。毫无疑问，这项战略实施的障碍在于陈旧的思维方式、管理控制方式以及是贫乏的数据和僵硬的体系等。

　　3、缺乏足够的资金支持由短期财务目标驱动的企业可能会认为CRM的成功不足以弥补它的巨大耗费，因为真正的CRM意味着大幅度的组织变革，而越过这些鸿沟需要投入大量的时间和资金。以极少的财政预算实施CRM是注定要失败的。 CRM所带来的利润实际上已超过了它的投资，有形的利润仅仅是CRM投资的一个方面，更应重视的是保留客户和重复购买所带来的无形利润。可见，导致许多项目失败的原因之一是CRM所要求的财务模式没有真正得到理解。

　　4、不是代替企业去沟通，而是过于依赖技术的支撑技术为客户所作的应该是创造出继续沟通的热情。因此，技术的选择应该是受客户体验的驱动、应该激活客户体验的传递，而并不是限制或冲淡它。随着技术的发展，技术的日益多样性与同质性使通过技术区别于竞争者更加困难。CRM通常仅仅被看作是一套技术性的解决方案，不过，实质上它更应是能帮助企业良好运转的企业战略。成功的实施CRM需要组织文化改进、跨部门的合作与整合、流程重组与系统设计等的相应改变。

　　5、没有及时调整现有企业流程。现在大部分企业支持企业内部体验，而不是支持客户体验的流程所带来的结果并不会令客户满意。原有的流程只是趋向于增强现状，而从客户角度全面设计流程将提供一种更以客户为中心的企业战略。

　　6、过高估计传统市场细分的作用传统认为，低价值的客户应该使用低成本的渠道，高价值的客户需要高成本的渠道。其实不少高价值的客户，只需采用低成本的渠道(至于e-渠道，事实上是低成本的)就可实现预期的目标。不同的客户不其需求也不同，企业既要看到客户的价值，也应该尊重客户选择。

　　三、引导CRM走向成功的关键因素分析

　　CRM的内涵是从根本上建立起“以客户为中心”的理念，以期在企业绩效上获得巨大改善。在分析难以真正实施的原因的基础上，结合对CRM内涵的理解，要想真正实现成功的客户关系管理，就必须重视和了解在其过程中的三个关键因素。

　　1、要科学制定CRM战略规划

　　战略规划主要是针对一些未来状态的完整描述，比如系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等等。其既是CRM实施过程中的指导纲领，也是成功的必要条件。

　　CRM 是市场部门的责任，同时也是各部门共同的职责。要确保各部门通力合作，不断提高企业服务客户的能力，就必须科学制定CRM战略规划，明确各部门的权力和义务。CRM的实施不但包括整合信息和客户接触点，而且还要包括对员工的培训、赋权、客户沟通系统的自动化等内容，要涉及技术、流程、人、信息等方面。整合这些构件，同样要求必须认真制定战略规划，提出完整有效的解决方案。因此，在CRM战略规划的制定过程中，特别是要对客户数据模型和客户流程的模型加以重视

　　(1)数据模型强化了一般的对客户的定义和已被认识的企业利益，可以在确保一致性的同时让各自独立的系统政治运转，并重复使用已用过的构件，以便企业建立一致的跨部门的客户服务理念。

　　(2)流程模型确定了与客户直接交流的、独立于产品线的业务部门，建立有助于企业对未来的项目的重复性活动进行有效识别，便于跨部门团队建设，以增加对跨产品业务流程的支持。

　　2、要有强大的核心技术数据仓库

　　要想对客户服务能够协调一致，不管是企业，还是客户，他们的所有交互行为都必须通过建立在有先进技术支撑的一套通用的系统平台上来进行管理，这个系统平台即数据仓库。而如果电话、传真、电子邮件、网站等客户交互接触点相互独立的话,售后服务管理软件，那么企业就会缺乏完整的客户背景资料，这不仅易使客户形成关于企业不完整的印象，也会影响企业对现有客户资料的把握，妨碍了企业获得客户带来的最大利益。

　　CRM的核心是数据仓库，它把CRM流程的所有相关数据都集中于此，能够使市场分析人员从库中的数据分析细划目标市场、决定促销活动;呼叫中心可以得到呼叫客户的相关信息、购买意图、交易纪录、投诉纪录;销售人员及时可以了解客户的详细信息以作为销售力量自动化系统(SAF)的一部分;使决策者能够基于客户细分做出正确的决定，把正确的产品提供给正确的人。即让所有的使用者从中获取分析结果再反馈于其中使得以后的分析更准确、更适用。

　　3、需要必备的组织制度

　　CRM成功实施的宏观环境是保证科学的战略规划，强大的技术支撑。然而，CRM在具体实施过程中，往往必须通过几方面获取必备的组织制度保证，具体如下

　　(1)高级管理层必须直接领导，而不仅仅是参与或管理。CRM需要全公司范围的协调、信息传达、和责任承担，企业高级管理层只有认可这一跨部门的理念，具有实施CRM坚定不移的决心并对其提供强有力的、持续的支持，才能使其获得必要的人、财、物等资源保障，克服各种障碍，确保CRM的成功实施。

　　(2)企业的组织管理必须进行变革。实施CRM不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。组织机构变革的重点是组织功能单元执行任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。

　　(3)员工要积极支持与参与。企业的商业理念必须要反映在CRM应用上，并在上至高层下至可能与客户发生关系的每位员工之间进行及时沟通和落实。虽然CRM采用严格规范的方法进行系统的分析与设计，但这种方法却会因为人为的因素而降低效果。因此，为了成功实施CRM战略，就必须要使员工充分理解并能积极参与和支持。只有员工通过培训及时更新和掌握所需的营销和技术知识，这样才不会“知识到用时方恨少”。

　　(4)组织、实施人员要紧密合作。CRM的实施过程是一项团队工作。一方面，要求企业将从外部请来的系统整合人员看作公司团队的一部分，通过任命两个合作项目经理(一个来自系统整合部门(企业外部)，另一个来自企业(企业内部))的方法，保证内外部人员的紧密合作，实现系统整合部门丰富的理论实践经验与企业具体情况的有机结合;另一方面，要求企业内部各部门之间共享企业范围内的信息，使原本“各自为战”的销售人员、市场推广人员、电话服务人员、售后维修人员等真正协调工作，成为围绕着“满足客户需求”这一中心要旨的强大团队,售后服务管理软件，从而提高企业内部运转效率，降低企业经营成本。

　　(5)建立详实的系统评效机制。据美国产品和质量中心的定义，评效(benchmarking)是指通过鉴定、理解和改变全球任何组织的优秀实践和流程，以帮助企业改善性能的过程。从定义可以看到两方面的内容一是对自身和优秀实践的评估;二是效仿最好的实践以期获得最优的效果。然而，现实中的评效却是管理者最容易忽视的管理工具之一。 而作为一项战略工作的CRM，必须定期进行评估，通过重审业务流程、客户反馈、竞争环境等，不断地改进CRM战略内容，并使它能够在激烈的竞争中生存。

　　四、结 语

　　CRM的商业运作、设计和实践是一个动态发展过程，需要不断完善，虽然企业原有的常年积累的系统和文化会为CRM的实施带来障碍，但是要只要在科学制定CRM战略、充分利用强大的技术支持、获取有效的组织制度保证等关键因素上坚持不懈，就会建立长期的客户忠诚度，确保CRM的成功。 我国企业更应刻不容缓地真正实施起CRM，争取在全球化的对客户资源的竞争中获胜。