成功的国际谈判案例

　　谈判是一种技巧，更是一种艺术。 谈判随时随处可现，我们需要对谈判进行扩义解释。下面是学习啦小编精心为大家搜集整理的成功的国际谈判案例，大家一起来看看吧。

　　成功的国际谈判案例1

　　近期，本土家电企业海外并购屡遭挫折。业内专家认为，本土家电企业仍旧缺少足够人才、技术和财力，中国家电的国际化之路仍处探索阶段。

　　2014年7月份，美国家电巨头惠而浦斥资7.58亿欧元收购意大利企业意黛喜60.4%股权;9月份，伊莱克斯以33亿美元(约202亿元)将美国通用电气(GE)收入囊中。由于这两次被收购企业均是欧美家电老品牌，不仅在欧美地区拥有较高的品牌知名度，且拥有一定的市场份额，因此吸引了包括中国家电企业在内的众多企业参与竞价。然而，不管是溢价9.1%参与竞购意黛喜的长虹，还是一度被看好为GE最佳买家的海尔，最终均以失败收尾。

　　其实，说到国内家电企业的海外并购，自2009年起，中国家电企业就已开始借船出海。在2010年至2012年这三年中，家电企业海外并购尤为频繁，几乎每年都有并购消息传出。

　　2010.10美的收购埃及Miraco公司32.5%股份

　　2010年10月，美的电器以5748万美元收购美国联合技术公司间接持有的埃及Miraco公司32.5%股份。

　　Miraco公司主要生产销售家用空调、中央空调及冷链产品，占据埃及家用空调、轻型商用空调与中央空调市场的主导地位。分析师认为，通过此次股权收购，Miraco公司将成为美的电器在非洲推广整合资源的优质平台，美的电器将坐地埃及，同时辐射非洲、中东和南欧，有助于提升公司在埃及和周边地区的成本竞争力。

　　2011.7海尔收购日本三洋电机白电业务

　　2011年7月，海尔以1.283亿美元收购三洋电机在日本、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾和越南的洗衣机和冰箱的研发及销售业务，并将著名三洋洗衣机品牌AQUA收归旗下。

　　复旦大学管理学院教授陈超表示海尔在国际市场上被认定为中等偏下的产品品牌，收购三洋有助于打入高端市场。海尔收购三洋品牌后，可以利用这一品牌的形象优势拉升整体的产品格局，尤其利好海尔在日本的市场拓展。

　　2011.11美的收购开利拉美空调业务51%股份

　　2011年11月，美的电器以2.233亿美元价格，收购开利拉美空调业务公司51%的股权，开利将继续持有49%的股权，美的、开利双方将联合经营和拓展拉丁美洲地区空调业务。

　　业内分析人士称，此次美的在拉美市场收购开利相关业务，强强联合的格局有利于巩固美的相关战略市场的竞争优势，对于美的完善全球布局，拓展自有品牌，强化本土经营，培育海外制造能力具有重要意义。

　　2012.11海尔收购新西兰斐雪派克超90%股份

　　2012年11月海尔斥资约7.66亿美元拿下新西兰国宝级电器品牌斐雪派克。

　　分析师认为，此次收购将会使得海尔集团深入新西兰、澳大利亚、美国市场。在这些市场上，斐雪派克有很好的市场表现。

　　海外并购过往的诸多案例表明，中国企业走出去并没有特定的模式或特定的套路可以遵循，重点应在企业对其本身能力的客观估量及对并购目的、并购战略的准确定位和有效实施。虽然近两年中国家电企业的海外并购之路并不顺畅，但过往的成功案例告诉我们，只要坚持前行，总有柳暗花明又一村的时刻。

　　成功的国际谈判案例2

　　1、背景：

　　我公司浙江台运集团临海至金华班线、杜桥至金华班线存在经营主体多，有承包经营的、公司经营的，又分属不同分公司(长运与杜桥)，常常为了争抢客源、班次调整产生矛盾。在与对营公司的合作过程中，因线路资源无法统一，各方经营思路的差异，使得各方的经营效益一直停滞不前。为改变这种局面，提升金华线整体竞争力，提高效益，决定对于金华进行线路整合。

　　2、实施目标：

　　第一步：与承包经营者联合经营。

　　第二步：公司内部间的线路整合(即长运公司所属的临海至金华线与杜桥公司所属的杜桥至金华线进行整合)，实现内部线路的统一。

　　第三步：与金华通济公司所属的金华至临海线、金华至杜桥线进行整合，成立虚拟的专线公司，从而实现线路资源的配置最优化，提升整体的经济效益。

　　3、谈判过程：

　　第一阶段与承包经营者的谈判：谈判的焦点主要集中在股份比例如何分配及如何使得承包经营者深信由公司经营会使得其所分配的效益较他自己经营更进一步。

　　我方就双方车辆数、班次配比(公司3辆车4个班次，两位承包车主各1辆车0.5个班次)进行了简要介绍，并试探性的提出联合经营的设想及联合经营后所能达到效果进行了阐述分析。

　　两位承包车主也分别就所担忧的问题进行了阐述，阐述内容包含了股份比例的分配问题、效益能否得到保证等问题。

　　我方就承包车主所担忧的问题从三方面进行了陈述：(1)股份比例按照班次所占比例进行合理分配：临海至金华共计5个班次，其中公司占4个班次，两位承包车主各0.5个班次，则股份比例分别为我公司方为80%，承包车主方各占10%。(2)侧重描述了联营后能带来的效果，如班时班次调整更加便捷，可根据客流情况及时调整，避免车辆空驶。提高了车辆利用率。并再三确保了联营后效益肯定能够得到保障，并提供了测算依据来证明效益能够提升。(3)从承包车主的安全风险考虑，联营后由公司统一管理，降低了承包车主的安全风险，减缓了承担安全风险的心理压力。

　　两位承包车听完我方阐述的方案及联营后的好处，基本确定了合作意向，再经过几轮细节上的推敲并最终签订了合作协议。

　　第二阶段公司内部两个分公司间的线路整合谈判：谈判的焦点为股份比例分配问题。

　　我与集团运输处及长运、杜桥两公司相关人员在长运公司会议室就双方临海至金华线与杜桥公司杜桥至金华线整合进行磋商。根据班次、班车座位数、营收结合起来测算各所占股份比例情况。方案由长运公司先行抛出，股份比例按照75%(长运)、25%(杜桥)进行配比。杜桥公司认为这样的股份比例自己较为吃亏，并从营收、实载率及杜桥至金华客流的潜力角度进行了阐述，要求提高股份比例至70%(长运)、30%(杜桥)。双方陷入僵持不下的局面。我听完双方各自的阐述后，综合方案中各类数据情况，认为杜桥公司要求提高股份比例有一定道理。但提高幅度超过杜桥公司班车所能带来的效益，对于长运公司明显不公平，权衡再三，提出了72%(长

　　运)、28%(杜桥)的股份分配。既满足了杜桥公司股份比例提高的要求，又不至于让长运公司吃亏太大，也符合了双方公司的预期。圆满完成此次整合目的。

　　第三阶段与金华公司间的线路整合谈判：谈判的焦点问题为双方班次、车辆资源的不对等。

　　双方公司根据客流量、班次、车辆数、座位数等方面进行全面磋商，合作方案由我公司提出，实施联合经营，营收捆绑的合作模式。为实现班次上的对等(我公司班次5.0班、金华公司4.5班)，我公司将多出的0.5班次资源折价80万元，金华公司出资40万元买断其中的0.25班，实现了双方公司在班次上的永久性对等。为合作打下了良好基础。

　　营收捆绑的合作模式持续两年多，双方在合作期间沟通交流颇多，取得了互信的基础。但在合作两年多的时间里，双方均觉得目前的这种合作模式存在很大的局限性，一切的合作均建立在对等的基础上，客流高峰期需增班时，车辆需增班，双方公司需同时增班，客流淡季时，车辆需减班时，双方公司又需同时减班。但有时客流的趋势适合减一班或者增一班就存会在很大问题，造成车辆班次配置达不到最优化。

　　为此，我方与金华公司沟通，在此合作基础上把双方的合作更推进一步，进行资产捆绑，组建虚拟的线路公司，实行统一管理、成本共摊、收益共享、风险共担的合作方式。由我方出台了专线的合作协议、专线公司管理制度汇编、专线绩效考核办法等。经双方公司协商修改后正式运行。

　　4、谈判结果：

　　通过上述三个阶段的整合后，临海至金华专线于2012年1月1日正式成立运行。截止2014年底，专线每年能产生效益1000万元以上，较整合

　　前多200万元/年。取得了良好的经济效益，我方公司及承包车主、金华公司得到了三赢的结果。并在省内道路客运企业中掀起了一阵组建专线的热潮。

　　成功的国际谈判案例3

　　澳大利亚A公司、德国D公司与中国c公司，谈判在中国合作投资滑石矿事宜，中方c公司欲控制出口货源.但又不能为该合作投入现金，只想用人力与无形资产投入。

　　A公司和B公司代表来华欲参观考察矿山，c公司积极派人配合并陪同前往，整个日程安排周到.准备有效，在有限的时间里满足了A公司和B公司的该次访问的要求‘

　　双方在预备会和小结会上对合作投资方式进行了讨论。

　　A公司：我公司是较大的滑石产品的专业公司，产品在国际市场占有相当份额，尤其在精细滑石产品方面o

　　B公司：他们在中国投资过，但失败了，正在纠纷中，但他们认为中国资源丰富，潜在市场大，很想找一个合作伙伴再重新干。

　　c公司：贵公司算找对了人了。谢谢贵方这么着重我公司，贵方欲与我公司怎么合作呢?

　　A公司：我公司计划是在中国找—个有信誉有能力的大公司，一起投资中国矿山。

　　c公司：我公司是出口滑石的公司，若要投资则需集团审批，据我集团的近期发展规划看这个行业不是投资重点。

　　B公司：贵公司的情况，我们理解，不过A公司却有成心在中国投资，由于第一次的失败，使这次投资十分犹豫。

　　c公司：的确，中国是个投资环境不平衡的地方。有的地区发达，有的地区不发达，要钱时，说的很好，钱倒手后就不是那么回事了，尤其是采矿投资，与地质条件关系很大，而当矿床跨越不同村镇时，还发生所有权的问题。过去，我们已遇到这类的问题，作为外国投资者需要解决：地质探测，矿山合伙人选择，国家政策，人文，商务法律，市场等问题。这些均影响投资成本和成败。

　　A公司：贵公司讲的正是我们担忧的，我们希望像贵公司这样的公司可以解决这些问题。

　　c公司：我公司是国际化的公司，按国际规范进行工作，尽管我们是中国人，但我们认为，使中国企业按国际范围与外国投资者合作是中国经济发展的重要条件。

　　B公司：若贵公司能参与合作，将是有意义的。

　　c公司：刚才我们已谈到贵方这

　　样投资的问题所在，但我们十分赞赏贵公司对中国投资的勇气，作为中国公司，我们很愿意提供帮助，不过，我方将不以现金投入，而可以我们的商誉和协助解决上述问题的义务投入。

　　A公司：贵方这种投入也是有意义的。

　　c公司：如贵方认为是有价值的，那么我建议贵方可以将它罗列出来，并予以作价。当贵方与中方矿山谈判合资时，我方可与贵方作为—方谈判。我方在合资企业的股份，将从贵方所占份额中划出。

　　B公司：贵方的建议可以考虑。

　　c公司：若贵方同意我方合作的方式，那么，请贵方提供协议方案以确定双方关系，便于以后的工作。

　　c公司：待我回国汇报后，将书面回答贵方。

　　A、B公司代表回国后三周，给c公司来电，同意c公司以其商誉和服务入股。c公司为保出口货源和不出现金人股的方案谈判成功。