关于内部市场化论文

　　内部市场化是企业进行管理的一种很重要的手段。利用价格体系将岗位和工作的内容以市场的运作方式进行管理。下面是学习啦小编为大家整理的关于内部市场化论文，供大家参考。

　　关于内部市场化论文范文一：企业内部市场化运作问题探索

　　摘要：从企业对内部市场化的认知和管理、内部市场化制度本身，以及内部市场与其他管理制度兼容方面，对煤炭

　　企业内部市场管理运作当中呈现的一些问题进行深入分析和探讨，以期使内部市场化进程更好地为企业服务，不断提升

　　经营质效。

　　关键词：企业;内部市场;持续优化

　　中图分类号：F713 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2013)01-0115-02

　　实施内部市场化是企业模拟外部市场，在企业内部重新构建具有一定市场特征的管理模式。这一新的管理模式给正处于管理模式改革的煤炭企业提供了一种新思路，变行政命令式管理为自我约束、自我适应。当前，内部市场化管理已成为煤炭企业的主要管理方式之一，企业通过对生产流程的梳理、内部组织结构的重组，极大地促进了资源的优化配置。

　　一、企业对内部市场化认知和管理方面

　　推行内部市场化管理要求决策者、职能部门，以及企业员工深刻领会内部市场精髓，对内部市场管理要有深层的认知。

　　企业员工是内部市场管理的基本单位。由于煤炭企业传统管理的一些弊端，造成部分员工长期以来思想固化，缺乏竞争意识。“等、靠、要”的消极思想较为普遍。而内部市场运作需要的是熟悉业务流程、深谙生产工艺，同时具备现代化管理理念的管理专家。针对这种情况，要定期对职工进行培训，普及内部市场化管理知识，不断强化职工市场观念和竞争意识。让员工认识到内部市场化管理成败同时关系到企业和职工的个人礼仪。要成立专门的机构，选派优秀干部、员工到内部市场化运行成功的企业观摩学习，使这些骨干人员成为推行内部市场化的中坚力量。

　　企业推行内部市场管理，需要明确内部市场的责任主体，理顺职能部门间的链接和服务关系。使各职能部门成为以市场交易规则、内部价格结算为纽带，日常工作量和绩效为商品的内部交易关系。职能部门作为内部市场主体，需分析权衡目标管理项目的权重，对目标成本进行分解量化和重新核定。但这势必会增加额外工作量，极易产生消极抵触情绪。煤炭企业井下生产队组，日常工作和服务有量可计，考核便利，对内部市场化管理接受程度较高。

　　相比较而言，一些生产辅助单位、行政和后勤服务部门工作量难以度量，员工对内部市场管理热情不高，存在消极应对情绪。另外，对于传统煤炭企业而言，由于企业内部各单位的利益模糊或效益固定，职能转变和利益重新整合中阻力还比较大。针对这种情况，应由内部市场主管部门，在企业与各专业市场、专业市场与队组、队组与员工、员工与员工之间进行定责定岗，形成深层次、多层面、立体化、全过程的内部市场化管理运营体系。使企业内部上下工序之间、服务与被服务之间由行政关系变为等价交换的经济往来关系。指导其进行科学规范的操作，帮助其顺利成为内部市场主体，消除抵触情绪。

　　内部市场运行的成败，决策者是关键。要求决策者思路清晰，明确部门间经济责任和利益分配，为内部市场化推行提供强有力的保障。我们发现，部分企业在市场化运作中，过于注重形式和舆论宣传。一些单位甚至以倒推项目单价的方式核算消耗，搞书面市场化的文本材料，真正推行后效果不明显。决策者应主要通过提供技术指导、持续沟通、绩效考评、激励等类似国家宏观引导的市场手段，代替以往行政命令式的管理。以市场交易关系链接内部生产经营活动的企业精细化管理。

　　二、内部市场管理体制方面

　　内部市场管理实施多年来，帮助煤炭企业优化作业流程、降低组织费用、提升员工经营管理理念，有效地促进了企业内部资源的优化配置。但这一管理方式在优化企业管理同时也存在瑕疵。

　　内部市场运作是一项庞大的系统工程，要有内部市场价格机制、内部市场化运作办法、考核结算以及分析评价体系等。其中，建立内部价格机制是推行内部市场化管理的核心。一般由矿长牵头，企管、财务、供应、劳资等各业务单位组织专业人员对本单位大量历史消耗资料和现行计划价格收集、汇总、整理，通过外部市场价格的比算，内部价格的测算，对企业每个单位、每个班组、每个人、每项服务，从原料投入到产品产出价值链及其子链条的各环节的合理价值进行测算，制定出科学公平的内部结算价格，逐步建立起一整套内部市场价格。这个测算过程不是一蹴而就的，价格的标准也要尽可能准确地反映服务成本，从而保障服务主体的利益。内部市场价格参考外部市场价格，而不等同于外部价格。

　　外部市场价格体现为以价值规律和供需关系为依托的动态价格。而内部价格是煤矿各核算点之间的价格，内部价格不能太高也不能太低。太高是对落后主体的保护，太低则无法完成定额任务。而且内部价格应适时调整，但在一定时间段应相对固定。可以这么说，在内部市场运行中，建立一套科学、公平、合理的价格目录表是内部市场管理成败的关键，但更为关键的是价格指标参数体系的适时调整，建立一个综合平衡的动态价格调节机制将是企业实施内部市场化管理的重中之重。

　　推行内部市场化管理，要求对企业内部的各业务主管部门、职能科室、队组乃至班组各道工序所有生产的产品或服务，通通转化为用内部价格衡量的价值和为上下工序所认可的商品，做到内部市场精细化管理，做到有量可计，有价可依。内部市场精细化管理原则上要求企业要划小核算单位，完善各专业市场，将内部市场化覆盖到企业管理的每个角落。要把职能科室以及服务部门分门别类，根据工作性质采取提成、按能否按时完成工作及在与外部业务往来中是否发生工作失误作为考核指标。采取多劳多得、同岗同酬、技能与工资相挂钩的运行模式。

　　但无论怎么样定价、定量、结算，核算成本控制这条主线永远不应偏离，倒推成本这种成本管理创新机制不能偏离。

　　内部市场的推进还需要各种制度的协同运作。完善各种手段和职能确保内部市场正常有序的进行，需要健全内部市场价格体系、组织运行体系、定额定量体系、结算体系以及考核评价体系;需要完善内部市场交易规则、交易程序、交易方式等制度;需要制定考核评价的标准、方法和手段;需要借助于现代信息与通讯技术，建立起适用于内部市场的管理信息系统;更需要建立健全目标成本管理体系，明确各工种的成本职责，把目标成本分解量化，真正把每一项目标成本管理工作落到实处。

　　三、内部市场管理制度与其他管理体制兼容方面

　　内部市场管理是预算管理的延伸，是绩效考核的细分，应和管理创新、技术创新、质量标准化管理无缝对接。一些企业施行内部市场化管理就是生搬硬套，存在高度复制，失去了制度的严肃性。实质上致使内部市场化成为一项独立的管理，成为一个部门的专责，未实现管理工作联动，未能拉升全面管理。

　　推行内部市场化管理必须与企业改制相结合，必须同其他体制相配套。做好市场化运作所需数据与现行财务运行机制的接口工作。把市场机制引人企业内部，同步推进企业产权制度改革、组织体制改革、经营结构调整、技术创新与企业文化建设等。在内部市场化推进过程中，要不断探索和思考内部市场化运行规律，处理好企业内部市场化机制运行相关信息的收集、处理工作，做到有条不紊、合理有序。

　　四、结束语

　　总之，企业推行内部市场化，是积极应对外部市场挑战，提升自身竞争力的有效手段。煤炭企业在这方面的成功尝试，也充分证明了企业能够适应这种管理方式，能够适应当前的内外部环境要求，能够帮助企业优化内部组织结构，有效控制成本、深化企业管理。内部市场管理是持续推进的发展过程，要不断地探索总结内部市场化进程中出现的问题和解决方法，并坚持持续优化。要引申内部市场化管理运营机制，要使内部市场化进程更好地为企业服务，不断提升经营质效。

　　关于内部市场化论文范文二：银行内部资源市场化配置论

　　摘要：实现企业价值最大化或赢利最大化的目标，只是遵循这一规则的结果而已。

　　关键词：银行内部资源;市场化

　　一、 理论的由来

　　银行内部资源是指银行拥有和控制的资产、负债、组织机构、人力资源、信息、市场客户及服务功能的总称。银行内部资源市场化配置是指按价格信号对银行的内部资源进行再分配。市场经济就是以价格信号进行资源配置的经济，市场化程度越高对资源配置的效率就越高。在银行中推行内部资源市场化配置，可以完善银行内部的协作分工，降低内部交易费用，提高资源配置的效率。

　　银行内部资源市场化配置是金融创新的重要内容。市场经济的发展，社会经济对银行的服务功能提出了更高的要求，同时，银行业的竞争更加激烈，内部和外部的形势迫使银行进行不断的创新来适应市场。各家银行在近几年都进行了不同程度的金融创新活动，如机构改革、分配制度改革、推行客户经理制等，其本质都是优化资源配置和提高资源配置的效率。

　　科斯认为，无论企业和市场都是一种生产组织形式。企业是通过一束长期的要素合约来实现一个完整的生产过程。市场则是企业内部分工的外部化，并通过连续不断的市场契约过程，将不同的外部分工环节连接成一个生产整体。选择哪种组织形式取决于交易费用的高低。张小斐博士在《企业的合约经济理论》一文中讲：“市场是协调经济活动的一种组织形式(制度);企业也是协调经济活动的一种组织形式(制度);市场是一种配置资源的机制，企业也是一种配置资源的机制。”，“企业制度是一种产权交易的合约制度，企业合约应否、能否或在什么程度上达成，取决于交易费用的高低。”以上两者说的是同一个道理，这将成为银行内部资源市场化配置的理论基础。

　　在企业界，海尔的“市场链”理论是企业内部资源市场化配置的一个典型案例，能很好地说明“市场化配置”这个概念。海尔的“市场链”即把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕集团的战略目标，把企业内部上下流程、上下工序和岗位之间的业务联系由原来的单位行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系。通过这些关系，把外部市场订单转变成一系列内部市场订单，形成以订单为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。海尔把“市场链”和业务流程再造结合起来，从根本上对原来的业务流程做重新思考和彻底的重新设计，把直线型的垂直业务流程结构转变成水平型的网络结构，使每一个流程都有直接服务的顾客，每一个流程都有高度的决策自主权，每个业务流程的效果都可以用货币计量，使企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著改善。

　　银行进行内部资源市场化配置的必要性关键在于目前行政化配置导致的过高的交易成本。由于行政机制而不是市场机制，银行内部普遍存在负激励、过高的监督成本，机构重置等情况。如人力资源配置上靠行政安排，没有竞争，人们被直接指令去干什么，而不是通过市场价格的引导，不能实现能者上、平者让、庸者下的机制，优秀的人员不能脱颖而出，形成负激励，导致人才流失。

　　全国各机构都要对下属机构进行各种各样的检查监督，成立稽核中心、事后监督中心和审计办事处，加上各种定期不定期的检查，被动的而非自我约束，由于信息不对称，占用大量的人力资源、大量的费用开支、大量的低效劳动，监督成本非常高而效果不佳。按行政区划设分支机构，画地为牢，各自为政，人为地分割市场，造成银行资源的巨大浪费，在同一区域内机构重置非常普遍，相应的重复占用资源。信息不能自由流动和共享，在业务上的重复劳动屡见不鲜，一个驻地的几家机构都去营销同一个客户，增加了内耗及业务费用。总之，内部资源配置的高成本导致的效率低下严重地影响着银行对市场的反应能力和适应能力，不能应对现实的和未来的竞争。

　　进行银行资源的市场化配置是一项系统工程。首先是要把思想观念建立在对产业、分工和价值链的深刻理解之上。成功的企业，不是在追逐潮流，靠一时的风头发展起来的，而在于一种系统的思考能力，一种不断探索、不断创新的能力。社会资源如何配置最有效率，计划和市场都是一种方式，事实证明市场较计划更有效率。对企业内部资源，行政配置和市场化配置也都是一种方式，是选择长官命令导向还是经济利益导向，茅于轼说：“过去，我们总认为追求个人利益对社会不好，而现在，市场经济的论点则相反，只有按个人利益办事才会对社会有益。”

　　这句话很能说明问题，行政配置的效率一定不会优于市场化配置，因为只有进行市场化配置才能真正实现按个人利益办事，所以对企业内部资源进行市场化配置是企业微观管理的必然规律。其次，劳动生产力上的增进都是分工的结果，分工促进了劳动生产率的提高，这是亚当·斯密已经证明过的，不过是在自由选择和公平竞争的前提下，离开了自由选择和公平竞争，人为的分工、多余的分工反而会破坏生产力。银行业内现有的分工，如组织机构，人员安排，网点分布，业务流程几乎都是计划经济时代遗留下来的，人为的和多余的分工太多。市场化要求对分工进行优化，增加分工和压缩分工同时存在。

　　对在市场经济条件下采取什么样的分工目前正处于探索阶段，可以说，还有很大的空间，但是，其遵循的原理应该是市场化、自由选择和公平竞争。第三，按市场规律建立内部资源的价格体系。内部资源只有按价值规律配置效率才能达到最优。冯·米塞斯曾经指出没有价格体系我们就无法维持一个建立在象我们这样广泛的劳动分工基础上的社会。

　　价格体系的主要作用是使个人在寻求自身利益的同时做符合普遍利益的事情。第四，进行银行内部资源的市场化配置要通过业务流程再造，重塑价值链来实现。银行的功能是通过对资产、负债、机构、人员、、信息、客户等资源要素有机组合来实现的，其本身具有资源配置的功能，使利益按价格信号在这些要素之间进分配，同时银行作为市场的个体参与更广泛的分配活动，银行的内部资源则象一个小市场，银行参与大市场的能力在于这个小市场的运行是否更有效率。业务流程则是实现银行功能的载体，银行的内部资源是形成业务流程即银行功能的各个部件，在业务流程上形成一个价值链。

　　二、实证的说明

　　(一) 银行业的状况

　　近几年，我国金融市场的主体已经获得了充分的发展，内外资银行不断开业，金融竞争空前激烈，迫于内部(同业)和外部(外资)的压力，四大国有商业银行都加快了改革的步伐，先后成立了各自的资产管理公司，通过剥离不良资产，改善了财务指标，这是政府主导的改革，银行内部自发性的、面向市场的改革是在这之后逐步展开的。

　　随着加入WTO，外资银行的涌入，国有银行沉重的不良资产包袱，计划经济时代的传统经营机制，加上国内股份制银行的抢摊设点，内忧外患，人员流失的冲击，综合这些因素，国有银行系统先是把国有专业银行变成国有商业银行，使银行由行政性的机构变成面对市场、自负盈亏的金融企业，现在又有理论提出进行银行业的股份制改造，外资参股、私人参股、上市、发展私人银行等办法。在内部经营机制上，大力推进面向市场的改革，采取了对内压缩费用，如在组织上削减机构和人员，在分配上进行绩效工资改革，建立激励约束机制，对外以客户为中心，注重对市场的研究，推行客户经理制，进行市场营销等措施，在市场竞争中积累了许多有益的经验。

　　但是，国内银行业，无论国有商业银行还是新成立的股份制银行，目前的组织机构、人员配置、激励约束机制和业务流程基本上大同小异，各种内部资源的配置仍是以行政机制为主，资源配置的效率仍然低下，交易费用仍然很高。例如，国内股份制银行虽然通过上市、抢摊设点、开发新产品等手段获得了不少市场份额，但是却不同程度出现了股份制银行“工农中建化”的现象，即在国有商业银行中经常出现的问题，在股份制银行中一样出现。

　　10家全国性股份制银行的资产质量和赢利状况呈下降趋势，存在不同程度的经营风险，如不良资产比例升高，赢利水平降低，筹资能力弱等。90家地方性的股份制银行的危机程度比国有商业银行都大，资产质量很差，不良贷款占比达60%。地方商业银行更加脆弱，成为地方政府的附庸，亏损严重，甚至出现挤兑。有人解释说，这些股份制银行的经理和员工都是从国有商业银行过去的，自然带去不少在国有商业银行形成的习惯。

　　以前把国企的弊端归结为产权不明，现在股份制银行产权明晰，按理应出现经济学家关于股份制论述的各种优越性，但在现实中仍然出现了各种弊病，是一个值得深思的问题。讲上述事实在于引导人们重新思考银行这个产业，中国银行业迈向市场经济的过程中遇到种种问题，尝试各种改革，是自身发展的必然选择，是内外因共同作用的结果。

　　不仅是中国银行业如此，西方资本主义银行业同样面临各种问题，日本是世界最发达的资本主义国家之一，在亚洲金融危机中，许多银行破产倒闭;欧美的银行并购活动此起彼伏以及今日南美的金融危机，可以说全球金融业的压力都是巨大的，所以，金融变革已经成为全球性的问题。无论中资银行还是外资银行，目前在中国市场上还没有最后的赢家。中国有着巨大的经济增长潜力和广阔的市场，金融创新活动有着广阔的舞台，银行业将面临着更多、更复杂的形势和问题，只有不断思考、不断创新才能成功地应对这个时代。

　　(二) 银行目前内部资源行政化配置的实证分析

　　银行内部资源行政化配置是指银行的资产、负债、人员、客户、机构等内部资源主要以行政手段，没有或较少的运用市场机制和价格信号来进行配置的情况。行政化配置内部资源有如下典型表现，这些表现综合起来，形成国内银行过高的交易成本，过高的交易成本又导致银行业目前糟糕的状况。

　　1、 内部人控制。