试论工程项目管理论文

　　项目管理作为企业管理学科中成长性最快的一个分支,对项目的实施提供了一种有力的组织形式,对管理实践做出了重要的贡献。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于试论工程项目管理论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　试论工程项目管理论文篇1

　　浅谈工程项目责任成本管理

　　一、责任成本的概念

　　按照责任者的可控程度所归集的应由责任者负担的成本。它划清了企业成本管理中的经济责任，体现了责权利一体、分级控制的思想。就是把单位成本的消耗落实到每一个具体的责任部门或个人 ，其效果通过激励和约束机制与其收入直接挂钩，节奖超罚，发挥人的主观能动性，通过责任成本管理来优化资源配置，从而减低成本。责任成本有三层含意，第一，责任成本管理控制体现了以“人”为中心的观念，只有管理责任成本的人，通过认真负责管理来控制各种费用开支和消耗，成本费用才能得到有效的控制;第二，成本管理的责任和权利是相辅相成的，在项目内部要将成本的责任分解给某个部门、单位或个人，同时部门、单位或个人也应该负有相应的权利。只有具备了选择和消耗的权利，才能承担成本责任;第三，成本责任是强调的是个人的责任，而不是集体共同的责任。也就是说成本责任必须落实到具体人。

　　如果成本责任只是分解到各单位、各部门是不行的，没有具体人来抓，存在相互推诿，工作不能落实到位。这个责任的基本逻辑是这样的，全项目的责任成本没有控制住，要追究项目长的责任，责任中心的成本没有控制住，要追究中心主管个人的责任，班组的成本失控了，要追究班组长个人的责任，奖或罚要针对责任者个人，而不是集体。只有责任到人，奖罚才能到人，才能保证责任的落实和实现。只有理解了成本责任的真正含义，才能真正理解责任成本管理中的以“人”、“责”为中心的成本管理理念。从一般的意义上讲，责任成本管理有以下四个方面的内容。

　　第一、可预计性。责任中心要知道发生的是什么成本以及具体金额，也就是说要编制责任成本预算。

　　第二、可计量性。责任中心有办法计量责任成本发生的数量和金额，也就是进行成本核算。

　　第三、可控制性。责任中心可以通过自己的行动对发生的成本加以控制与调节，也就是要定期进行成本分析，比较预算成本与实际成本之间的差异，分析原因。

　　第四、可考核性。责任中心可以对责任成本的执行过程及其结果进行评价与考核。

　　二、责任成本管理可预见性

　　要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础。

　　项目评估是企业对项目管理的基础，是控制项目成本的关键，是企业与项目部签订经济责任状的前提，同时也是项目部作为签订劳务合同的依据。

　　第一、项目评估：在项目中标后、实施过程中和竣工决算后，由上一级经济管理部门根据相关政策、法规、企业制度和现场实际情况，按照实事求是、公平公正的原则，编制或调整项目责任预算、确定项目收益的评价活动。分为初次评估(初评)、动态调整(复评)和竣工决算后的定性评估(定评)三种评估形式。

　　初评：在工程中标后对招、投(议)标文件、合同、图纸、现场、市场、环境等各种因素全方位调查、分析的基础上，经反复论证优化后确定的施工方案、科学配置资源而进行的评估。其评估结论对领导决策、指导施工、签订内部合约具有十分重要的作用。编制责任预算是初评的主要任务，是复评、定评的基本依据。

　　复评：在工程项目实施过程中进行的评估。当项目实施过程中出现：合同发生重大调整、变化;或更换项目长或对项目领导层有重大人事调整，以项目的实际进展和调查资料进行的评估。

　　定评：在工程竣工后，办理完对内对外所有决算手续后进行的项目最终评估，可与项目竣工审计同时进行。它是对整个项目管理过程及效果的定性评估。

　　第二、合同签订：项目部选用优秀的施工队伍，是项目工程质量和工期的保证，同时也是项目效益的保证。

　　首先，劳务队伍资质达到施工的要求，近几年干过类似工程，且信誉良好。

　　其次，劳务合同签订要严谨、执行得力，企业法律事务部要研究合同条款，不能给劳务队伍留下法律诉讼的漏洞。

　　最后，队伍进场前要缴纳足额的履约保证金，在施工过程中严格控制计价，先计价后拨款，杜绝超拨款。

　　三、责任成本管理可计量性

　　严格执行合同条款，按计量规范严控计价。

　　第一、项目工程部门要把工程数量关，严禁出现超施工内容计价。一般的管理来讲，很多人认为只要不超过图纸数量即可，实际上，设计院给的施工图数量是大于施工队伍施工的数量，这样做的话会出现大量效益流失。

　　第二、项目计划部门要严格执行劳务合同，按照工程部门提供工程数量计价。杜绝出现随意变化单价或合同外补偿、赔偿等费用。

　　第三、财务、安质及物资等部门，根据工程实际情况严格把关，有一个部门对计价有异议均应扣除相应金额。

　　四、责任成本管理可控制性

　　加强劳务管理，是项目效益实现的重要保证。

　　外部劳务队伍的管理是控制成本的关键。要根据项目的实际情况和施工进度，编制合理的流水施工工期，合理安排劳务队伍数量及用工数量，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业。施工企业积极主动了解施工地区周边社会劳动力情况，另外施工企业要建立合格劳务队伍信誉制度，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。目前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，依然存在不规范的现象，如受“大气候”的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，这些队伍没有相应资质，也没有财力，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。

　　有的项目经理对劳务队伍管理相对粗放，重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，既损害了企业的信誉和形象，又丢失了市场。因此，外部劳务施工有两个风险必须防范，一是效益流失的风险，二是信誉损失的风险。如果这两个风险防范不住或防范不力，就会造成对企业致命的伤害。所以，我们必须研究外部劳务管理问题，研究这个问题必须满足国家执法检查、外部审计监督、信誉评价的要求，满足责任成本管理、企业会计制度的基本要求，要解决对外部劳务队现金流的控制。要将外部劳务队视同内部劳务队，将外部劳务成本视同自营成本核算。全面控制外部劳务成本的支出，代办外部劳务队的一切资金收支业务，采用“三代”(工资代发、材料代购、设备租赁费代付)的制度和要求严控外部劳务队的现金流。

　　五、责任成本管理可考核性

　　办法要先行、标准很关键;依据要充分、严格最关键;责任要分清、指标是主线;奖罚要兑现、及时效果现。

　　可以这样讲：考核兑现是责任成本管理的灵魂，是生命线，必须高度重视。当然，考核与奖罚兑现的制度或办法必须要事先确定、标准要统一;数据的真实性是关键点;实际完成指标是核心;责任分析要准确、定位要公正;奖罚兑现要及时才能调动积极性、体现执行力。

　　那么，考核兑现的原则有哪些?①“公开、公平、公正”的原则;②目标一致性原则;③及时性原则，任何拖延兑现的行为都将减弱执行力;④数据(收支)真实性原则;⑤按劳计酬和按效计酬相结合原则;⑥统筹兼顾原则。

　　六、利用PM信息化平台，注重过程监督，提升整体管理水平

　　第一、要提高认识，注重PM信息化工作，尤其要选择综合能力强的人员从事信息化工作，真正把信息化工作落到实处。

　　第二、通过信息化系统项目数据准确录入，机关管理部门通过系统实时动态掌握项目情况。

　　第三、项目管理要主动控制与被动控制相结合，在质量管理方面要建立具体的管理办法，要有预防措施，在进度和成本管理方面要有进度计划和成本计划，定期检查，实际进度与进度计划比较，实际成本和成本计划对比，找出进度偏差和成本偏差，也就是通过时标网络计划，绘制“前锋线”，找出偏差大小，分析原因，及时纠偏。在保证安全、质量、进度的前提下，项目成本费用最优。

　　七、要实现企业可持续发展，就要把责任成本管理作为项目管理的“核心”工作来抓

　　近年来，在同等单价中标的情况下，有些企业盈利，有些企业亏损，原因何在?

　　主要是责任成本管理不到位，存在重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，项目管理过程中只要把控好“人、方案、量、价、责任指标、定期分析、二次创效、信息化建设、考核兑现”这九个重点和关键点后，责任成本管理的效果就会十分理想。应当注重以下三方面的工作。

　　1.切实转变观念，强化成本意识，“人人参与责任成本管理意识”。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念;二是“一把手”必须重视和亲自抓的问题;三是要成立机构，分工负责、责任到人，才能有人抓，才能保证有责任人承担责任;四是过程管控必须到位，做到抓到位;五是队伍选择必须公开、透明，才能保证可控;六是加大过程和执行效果检查、考核和奖罚兑现力度，提高全员的积极性和主动性。

　　2.要建立健全项目责任成本管理体系。体系中包括成本策划、成本控制、成本核算和成本分析等方面内容。一要依据工程进度，定期对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准;二要要定期检查计划成本和实际成本的偏差，及时纠偏，使得成本可控;三要认真进行成本核算，以期改善管理、降本增效;四要按期进行成本偏差和效益责任出具分析报告，严格业绩考核和奖惩兑现。

　　3.要抓住责任成本管理四项核心工作，劳务招标、材料采供、设备购管和非生产性开支。实行工程劳务招标公开制、材料采供招标制、购置设备审批制、管理费用开支定额制、财务负责人委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，提高项目责任成本管理意识，以项目效益论英雄，树立“创效光荣，亏损可耻”的企业文化。

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