成本管理本科毕业论文范文(2)
成本管理本科毕业论文范文篇2
浅谈房建项目优化成本管理及成效
房建项目成本管理的本质，是通过各种方式分析项目遇到的各种情况，并进行科学的预测，制订相对合理科学的项目成本规划，并以此选择可行的成本控制措施，来对项目成本进行有效控制的一个过程。成本管理与控制的成功与否，直接决定着施工企业项目经济效益，具体反映在劳动生产率的高低、材料消耗的浪费和节约、施工机械利用程度、工程质量的优劣、工程进度的快慢、管理费用的节约和超支等各项管理水平上。因此随着当前我国房建工程项目的竞争日趋激烈，作为房建企业盈利的重要手段与途径的成本管理应该更加重视，施工企业在施工过程中，更应着重于加强施工成本管理、降低施工成本，实现经济效益的最大化。
1 房建工程项目成本控制概念及重要性
1.1 概念与内容
①项目成本控制是按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过运用多种恰当方法，对项目实施过程中所消耗的成本费用的使用情况进行管理控制，以确保项目的实际成本限定在项目预算成本的范围内的过程。
②项目成本控制主要内容：1)检查成本实际执行情况;2)发现实际成本和计划成本的偏差;3)分析原因，确定需要采取的纠正措施。
1.2 项目成本控制原理及过程
项目成本控制原理如图1所示。
成本(费用)偏离的计算经过四个步骤如图2所示：①确定计算的时间点t;②确定t时刻预算费用;③确定t时刻发生的实际费用;④计算t时刻费用偏离t时刻费用偏差=t时刻预算费用-t时刻发生的实际费用。
如果费用偏差大于零，表示项目费用节约;如果费用偏差小于零，表示项目费用超支。这里预算费用可以从费用基准计划和预算变更中得到，发生的实际费用可以从相应费用控制部门得到，这些费用都必须是经过审核的。
1.3 房屋建筑工程施工成本管理的重要性意义
落实和贯彻执行企业内部各层次的责、权、利关系;有助于提高企业全员的工作效率，提高企业资源的利用率，降低资源消耗;能使企业保持良好的现金流量，提高项目获利能力，增强企业的实力和发展后劲。
2 房建项目施工过程中的成本控制问题
2.1 不可控因素
在房建施工过程中会出现先期设计不足，后期设计不断完善变化的过程，往往会导致施工材料和施工计划的不断变更，从而超出计划之中，还有可能出现原有施工的部分需要改动的现象，进而导致了材料费和人工费的浪费。
2.2 最新动态成本难以及时掌握
由于房建施工过程中的多种无法掌控的因素，从而使房建施工过程中的动态成本无法掌握，没有办法及时主动地掌握最新的影响到施工成本的因素。
2.3 对市场材料的价格不能准确把握
由于材料采购过程中涉及的相关信息非常庞大，施工企业无法掌握各种信息的最新动态，也难以在各项目之间实现有效资源的共享，从而导致在材料采购过程中难以做出准确的判断。
3 房建项目施工过程中的成本控制策略
3.1 有效降低人工成本
目前国内劳务市场良莠不齐，因此我们企业在选择劳务用工时必须谨慎，招标时必须选择成熟的、成建制的劳务单位，可避免大量的误工、返工现象，从而降低费用开支。
3.2 材料成本最小化
①尽量节约材料成本。
在施工过程中材料成本占有重要地位，且具有较大的节约空间，施工管理人员应精打细算，节省每一笔开支。
②对施工人员的节约行为进行鼓励。
根据合理耗损结合理论用料的方法对施工过程中的主要材料实施限额发料，对施工过程中施工人员的合理节约行为给予一定的行为奖励，对于超过计划成本的行为则需要施工人员自己合理承担后果。
3.3 合理运用施工现场的管理费用
房建过程中的管理费用主要包括间接费和临时设施费，项目的施工过程中应尽量避免浪费。为了实现以上目标，应该做到：
①组建一支专业的项目管理团队，提高管理水平，削繁减冗，降低不必要的管理费用支出;
②提高施工人员的专业技术水平，定期对施工人员进行专业技能培训，提高施工专业技能，确保施工质量;
③在临时设施的管理上，应该按照公司企业文化，进行统一标准化的建设，像加工棚、六牌一图、维护栏杆等，均可再进行重复使用，节省开支。同时项目的现场标准化形象，是其对外展现自我的窗口。项目应该做到擦亮窗口，爽心悦目的施工现场可以为企业树立鲜活、鲜明的形象，有利于其立足市场，在区域内形成品牌，进一步形成项目的城市化经营，真正做到今天的现场就是明天的市场。
3.4 优化施工组织设计
对施工程序和施工质量进行严格的监督管理，如遇到意外因素而影响到施工进度，就应对施工工程进行合理有序的调整，对施工组织措施进行实时的调整优化。
4 施工项目成本管理体系的优化分析
4.1 施工项目成本管理体系注意事项
企业建立施工项目成本责任管理体系，要在符合经济管理客观需要、施工企业特点和实际情况的条件下，设置成本管理部门和岗位。同时须正确处理项目施工成本管理体系中企业层次与项目层次的关系、项目层次与劳务分包层次的关系，完善施工项目成本管理的内部配套工作，并配套完善其他的管理系统。
4.2 施工项目成本管理体系的优化
项目施工成本管理体系，可以通过对形成成本的要素的监督、调节和限制，健全管理和控制成本的管理体系，形成标准化、规范化的过程控制程序。这主要有管理控制程序和指标控制程序。其中管理控制程序是为规范施工项目成本的管理行为而制定的约束和激励机制，是对成本进行过程控制的。基础指标控制程序则是成本进行过程控制的重点。两个程序辩证而统一，既相互独立又相互联系，既相互补充又相互制约。成本管理体系的优化如图3所示。
进行成本管理控制程序的基础，是分别建立和运行施工项目成本管理体系的评审组织和评审程序，并进行目标检查考核，及时制定对策纠正偏差。管理控制程序如图4所示。
施工项目的成本目标是成本管理的目的，为此成本指标控制程序是：首先确定施工项目成本目标及月度成本目标，然后收集成本数据、监测成本形成过程，再分析偏差原因、制定对策，最后用成本指标考核管理行为，以此来确保目标成本受控。如图5所示。
4.3 采用责任成本管理
4.3.1 编制原则
企业责任成本预算有关标准、规定，依据施工图纸，结合本项目现场实际，实事求是地进行分部分项责任预算编制。
4.3.2 编制依据
①实施性施工组织设计。包括：施工方法、施工工序、场地布置、劳动力组织、工期要求、进度安排、安全质量措施、现场综合利用措施、机械设备及材料供应等。
②细目工作量。经核实施工设计图纸，具体施工方法、工序、施工文件，现场确定的实际细目工作量。
③市场调查确定的建筑人工、材料单价以及机械设备价格。
④间接费预算编制。间接费是根据项目部，为组织施工所发生的管理费用，按照实际、可控的原则进行包干使用。
4.3.3 责任预算分解
根據费用类别、责任范围、可控性原则及岗位分工、工作性质，贯彻“谁控制，谁负责，谁负责，谁承担”的原则，将责任预算的分解“横向到边，纵向到底”，明确责任中心、责任区负责人，以确保责任成本目标的实现。
5 工程案例
5.1 工程项目基本情况
5.1.1 工程概况
蔚蓝花城项目为全现浇剪力墙结构，地下一层，地上二十二层，局部二十四层，两个地下车库，6栋小高层，图纸建筑面积约17.1万m2(其中西区81550m2，东区90200m2)。砼总量62700m3，钢筋总量9390吨。项目开工时间2011年3月份，合同工期35个月。
5.1.2 部分合同条款
①合同价款计算依据：按工程施工图计算工程量，执行1999年《陕西省建筑工程概预算定额》、2001年《全国统一安装工程预算定额陕西省价目表》及其配套定额、工程施工图纸、洽商文件、施工方案、答疑会议纪要计算工程造价。
②在施工过程中，若因设计变更等原因引起工程量增减，以现场签证为依据，计入工程决算。
③双方约定的取费方式：按一类工程取费，并按不含税造价6.5%优惠，人工工日单价为32元/工日。
5.2 成本控制优化策略
5.2.1 加强项目部成本核算观念的转变，建立和完善项目成本核算管理体制
项目上场伊始，经过初步测算，发现项目存在潜亏的现象。于是项目团队决定加强成本管理和控制，建立健全了成本核算制度，优化成本管理的思路，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中不可替代的重要地位，在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，每月召开成本分析会议，依靠数据查找问题，分析原因并优化施工措施，做到“锱铢必较、分文必省”。
5.2.2 优化项目资源配置
项目管理主要是资源的配置管理，主要包括人、财、物等生产要素的配置。项目资源选配的好坏，直接影响着项目成本的高低。资源配置要遵循因地制宜、比例适当、组合优化的原则，既满足施工生产需求，又不能过剩造成浪费。
5.2.3 优化施工设计和方案，加强材料采购控制
①在施工过程中，对施工组织设计进行仔细、详尽的反复评审，依据现场实际情况，对图纸设计和施工方案进行优化，施工工序进一步全局统筹、合理规划。
②物资设备采购采取公开招标方式，择优选定供货单位，在保证质量的前提下，选择最低价格，尽量采取厂商直供现场，减少多余费用。辅助材料由项目部自行采购，使其价格在预算价内从严控制。
5.2.4 提高管理人员整体素质，严格执行考核奖惩制度
通过考核评价，对在成本管理中的有贡献人员，给予相应奖励;对弄虚作假、玩忽职守造成经济损失的人员，视损失大小给予相应处罚。严格的管理，带来了团队的整体变化，锻炼了员工的业务能力，提高了工作积极性，使得团队协作更加密切、更有活力。
5.3 优化成本控制效果分析
在该项目工作期间，通过一系列的成本控制及优化措施，取得以下成效：
5.3.1 优化项目资源配置
在和建设单位沟通过程中，了解到这个项目的预售期是不一致的，前后最长相差15个月，因此项目建议建设单位将项目分为东西两个区域分开开发，前后开工时间差为12个月，西区8.1万m2先行施工，再施工东区9万m2。如此以来，项目大大减少了方木、镜面板、安全网等一次性投入材料，前者施工完成后，可在后续区域重复循环使用，为此项目减少了650余立方方木，16000余张镜面板，降低了300余万元的成本投入。
5.3.2 优化施工设计
图纸中要求室外回填土为2：8灰土，项目经多方咨询并同专家论证后，认为在地下室外墙边80cm以内使用灰土回填即可，其余回填素土，该方案取得了甲方认可并通过了验收，为此节约使用生石灰13000余吨，为项目节约成本520万元。
5.3.3 优化施工措施和方案
将传统马凳筋改为了焊接式支撑，将原外脚手架的挑架改为了爬架方案。前者在不影响结构的前提下，节省了22吨钢材，后者则减少了脚手架搭设和拆除的中间过程，降低了人工消耗，提高了主体结构及外墙饰面的施工速度，为此大大降低了租赁费用及间接费用开支。
通过一系列的成本管理和优化措施后，项目顺利交工，最終扭亏为盈，在蔚蓝同期开发的项目群中脱颖而出，赢得了业主的好评，既锻炼了出了一个优秀的项目团队，又向企业交出了一份合格的答卷，更为企业树立了形象和品牌。
6 结论
房建项目的成本管理和控制是企业获得盈利、实现降本增效、体现经营成果的重要手段。从企业的角度来讲，一方面是采用先进工艺技术降低成本，运用新工艺、新材料、新设备来进行建设，从而促使成本的降低;另一方面是加强人力资源管理，对施工人员进行专业培训和指导，选择高技术、高水平的施工队伍，实行动态管理，有效做好人工成本的控制。从国家的角度来讲，国家倡导有效节约资源、实现可持续发展，建筑施工单位通过提升项目成本管理水平，实现了节约资源的目的。因此，在如今竞争日趋激烈的房建市场中，合理有效并不断优化的成本管理和控制，已经成为施工企业盈利与否的最重要的一环。
