房地产工程成本管理参考论文

　　房地产领域的竞争异常激烈,在各种宏观调控政策下,企业的立足与发展将面临更大的挑战,除了生产适销对路的产品,一个重要的举措就是合理控制工程成本。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于房地产工程成本管理参考论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　房地产工程成本管理参考论文篇1

　　浅谈房地产项目工程成本管理与控制

　　引言

　　房地产项目成本构成中，土地成本和工程成本所占比重较大，可达80%-90%。土地通过招拍挂摘得后，其价格相对固定，而工程成本因涉及设计、招投标及施工等复杂因素使得其压缩空间较大。因此工程成本是房地产项目成本控制的关键所在。

　　⒈ 目标成本的编制

　　目标成本是企业基于市场状况，并结合企业的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定，且通过努力所要实现的目标。它是成本执行过程中检查、预警、以及考核的主要依据。目标成本编制可分解为可行性研究阶段、概念方案设计阶段、方案阶段和扩初阶段。伴随图纸设计的深入和完善，整个成本编制是一个由粗到细的过程。

　　1.1目标成本编制需多部门协同完成。

　　目标成本编制工作由成本管理部牵头组织，财务、工程、设计、营销等专业部门及外聘的咨询公司共同参与完成。目标成本需要通过企业的成本专业委员会评审后，才能定稿执行。

　　1.2 目标成本编制的要点：

　　完整性：应充分考虑到各种因素，落实各项费用，决不能出现漏项。明确编制依据和标准，建立目标成本的标准格式。

　　准确性：聚焦价量原则，关注系数和综合造价。一是参考经验数据。二是参考市场价格因素。特别是人工费和主材费的价格，并对物价变化进行评估。三是建立完善的造价指标库，加强市场调研，提高准确性。

　　前置性：成本控制的关键是设计阶段，目标成本编制时间越靠前越有利于成本的控制。

　　⒉ 动态成本管控

　　如何管理落实目标成本，保障在成本执行过程中目标成本不被突破，我们就需通过动态成本与目标成本的实时对比来实现。从而预知实际成本与目标成本的偏差，以便在管理过程中进行纠偏，达到成本控制目标。

　　2.1 管控重心―待发生成本

　　动态成本包含已发生成本和待发生成本两部分。对于已发生成本(包含已签合同和已确认变更)，后期变化小;而对应待发生成本，由于包含预估变更和待发生合约，所以不可预估的变化多、未知多。管理的重心往往就是管异常和风险，因此，动态成本管控的重心就在于对待发生成本的管控。即待发生合同和预估变更的管理。关键节点一是项目定位变化。项目定位变化涉及的成本变化较大，需要重点关注。二是施工阶段。这个阶段主要是严格把控设计变更和现场签证，大额的变更及签证必须一单一估，一单一清，当月有效。三是主材价格和人工单价的剧烈波动。

　　2.2 管控手段―过程预警和强控

　　在动态成本管控过程中，企业首先要设定不同的控制目标，从实践来看，一般会选择总额控制和单项控制两种控制模式。企业只要事先设置了控制目标，并设置了预警线和强控线，就可以在过程中通过“预警”和“强控”两种管控手段，对项目动态成本的执行进行预先防范和提醒，从而做好对动态成本的事前控制。预警是指目标成本超标达到了企业所设定的“预警线”，就会自动进行预警报告，形成目标成本过程管控中的第一道防线。如果一旦成本继续超额，到达设定的“强控线”，那么就会“跳闸”，强制停止付款，项目必须就成本超支问题进行总结，说明原因，并进行纠偏。

　　2.3 监控方式--定期报表暴露成本异常

　　成本月报是用以总结和分析成本发展情况的有效载体，一般包含下述几方面的内容：编制说明、项目成本整体信息、成本明细、招投标、合同付款、签证变更、合同结算情况等。通过明确动态成本构成、进行动态成本回顾和固化动态成本月报等手段，可以准确、及时地掌握动态成本的变化趋势。

　　⒊ 项目开发各阶段的成本控制

　　3.1设计阶段

　　在项目作出投资决策后，控制项目投资的关键就在于设计。聘请适合项目特点的高水平设计是工程建设的必然选择。

　　⑴ 通过建筑设计方案征集，选择设计单位。

　　邀请不少于五家设计理念先进，经验丰富的适合项目特点的设计单位参加方案征集。各单位至少出三种设计方案参加征集。聘请专家库专家担任评委。评委从技术先进、功能全面、结构合理、安全适用、满足节能及环境要求等方面对征集作品进行评审，根据评委的评审结果选定设计单位。被选定的设计单位需吸纳方案征集中各单位的设计亮点、精华及评委的建议进一步对方案优化和完善。

　　专业工程的优化设计

　　建设工程的设计涉及许多不同的专业领域，需要专业工程施工单位进行优化设计，达到节省造价降低成本的目的。优化设计需要经建筑设计进行确认后，方能进行施工。

　　⑶ 利用图纸会审对图纸技术上的合理性、施工上的可行性、工程造价的经济性进行审核，避免因设计不周或失误而造成施工中的拖延和经济损失。

　　招标阶段

　　招标阶段就是通过投标单位的投标报价进行比价，以合理低价的中标原则选择施工单位。项目总承包单位确定后，对专业分包工程进行二次招标。特别是商业地产项目，分包工程多，专业性较强，二次招标是成本控制的重要途径。

　　⑴ 资格预审，把好入口关。

　　一是达标原则，即所有入围单位的各项条件必须符合招标文件的要求，且必须是同等级资质单位进行比较和竞争。招标入围单位不能低于五家，且来自不同的推荐渠道，规避串标和围标，确保招标过程的良性竞争。二是对入围单位近三年的类似工程进行实地考察。三是要求入围单位提供近三年，经审计的财务报表，了解企业的经济运行状况。

　　⑵ 确定中标原则。

　　确定合理低价为中标原则。投标文件由资格、资信部分(10分)，技术部分(30分)，商务部分(60分)组成。投标报价最低者商务标得分最高为60分。商务标各名次之间有5分的差距。商务标得分最高者基本上就能中标。让投标单位结合企业自身的管理、技术水平，资金实力等因素进行投标报价，避免投标单位围绕拦标控制价做文章，招不到真正的低价。

　　⑶ 测算成本价

　　因中标原则是合理低价，为避免恶意低价的投标发生，要测算成本价。若投标单位的报价低于测算成本价幅度过大，评委和咨询公司就对其质询。投标单位解释合理的就接受其投标，否则视为废标。

　　⑷ 选定主要材料、设备的品牌

　　对工程建设中的主要设备和材料，在招标文件中选定2-3家品牌。投标单位在投标时必须使用选定的品牌。品牌选定的依据是符合设计图纸的技术要求，质量和价格处于同一档次，市场认可，性价比高。这样在投标阶段就可以控制主要材料、设备的质量和价格，使得投标报价具有可比性。

　　3.3 施工阶段成本管理与控制

　　施工阶段的成本管控涉及到项目工期成本、工程质量成本、工程变更成本及施工材料的成本。在项目实施过程中，必须做到按图施工。坚持样板引路。严格贯彻有关的质量体系，按工序、工艺流程施工。及时请设计人员到现场检查指导，对施工中的偏差进行纠正。充分发挥工程监理的作用，对每道工序都要认真监督管理，严格把控工程变更和签证。合理周密安排各专业分包进场穿插施工，避免工期拖延。

　　⒋ 结语

　　房地产成本的管控，是企业长期面临探索和实践的课题。实现成本管控的信息化、流程化、精细化，形成适合企业自身的管理体系，实现客户赢、企业赢、社会层面(绿色，节能)赢多赢共荣局面是房地产成本管理追求的目标。

　　房地产工程成本管理参考论文篇2

　　浅析房地产项目前期成本管理及控制

　　近几年来，由于国家宏观调控、房价波动、行业竞争和市场供求等多方面因素的影响，房地产投资增速持续回落，部分城市房价滞涨甚至下跌，在这种复杂的投资环境下，房地产企业要生存下去，继续保持良好的业绩增长和销售利润，只有提高自身的成本管控水平，有效控制项目的开发成本。

　　一、房地产开发成本构成及影响因素分析

　　(1)房地产开发成本构成

　　房地产开发成本是指房地产开发商在开发工程项目的过程中，从投资决策到销售，在这一过程中所花费的全部费用，主要包括土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装工程费、公共配套设施费、开发间接费用等。

　　(2) 房地产开发成本影响因素分析

　　影响运营目标的三大因素包括：1)项目投资运营决策。房地产项目投资规模大、开发周期长，房地产企业需要重点考虑项目的风险性预测，以及自身把握风险的能力。对于同一性质的工程项目，不同的房地产企业面临的风险存在差异性，在这种情况下，房地产企业需要结合自身的资金实力、融资能力、经营管理水平等实际情况，进一步对项目的风险进行判断;2)土地成本。目前，我国规划用于建设住宅及开发商业的土地数量有限，土地成为了稀缺资源，从而进一步地抬高了土地的拍卖价格。另外，企业之间的竞争也在一定程度上抬高了地价的上涨，使得土地成本控制难度加大。3)工程建设成本。工程建设成本受工程设计方案、建筑产品的质量水平、工期、生产要素价格、市场波动等因素制约，而国家政策和各房地产企业自身的管理水平、项目运作自有资金、房地产开发的相关税费、管理费用和筹资成本等也有不同程度的影响。

　　二、当前房地产开发项目前期成本管理和控制方面存在的问题

　　对于房地产开发项目来说，虽然在前期阶段的成本费用投入较少，但是其对于项目的整体质量效果却具有至关重要的影响作用。然而，各种主客观因素使得当前很多企业在前期的成本控制方面存在较多问题。通过一个开发项目的案例，解释存在的种种问题。

　　某地产项目主要由住宅、办公楼、酒店及其配套设施等组成。建筑群包括一栋14层高度53.5米酒店及2层商业裙房;两座38层高度123米超高层住宅楼;一座31层高度113米办公楼;一座51层高度166.9米超高层住宅楼及其4层商业裙房;一栋下沉半露天会所;地下三层停车和设备用房;东侧设有一座12个班幼儿园;总建筑面积约32.5万平方米。该开发项目2007年就已经取得用地规划许可证，由于金融危机和安置补偿问题，项目规划一直未能够顺利开展，致使土地长期闲置，直到2010年项目才重新启动。在项目前期决策，公司管理层就把该项目定位成为城市地标的豪宅，汇集商业、休闲和娱乐一身的综合体开发项目，但企业并没有积累长期开发经验和结合周边其他类似项目开发模式，只是从单方面出发做出的研究和分析讨论。

　　2011年以后，国家一系列的限购限贷政策，导致项目产品定位发生重大变化。运营目标制定阶段，因项目的综合性和复杂性，以及公司层对项目的估计不足，在项目前期设计和开发过程中大量采用高标准建设和高档的建筑装修风格，所以政策变化导致成本严重超出正常范围，市场竞争力由此而下降。最终，不得不在项目实施阶段大量修改原有设计标准和档次，造成工程返工和总体进度计划滞后。同时为了不影响交付时间，也压缩了施工工期，致使工程质量把控难度加大，最后，导致多方面成本和建筑经济指标超出原来目标成本的预计。

　　该案例对于认识当前房地产开发项目前期成本管理和控制方面存在的问题，有一定的借鉴作用，当然，它既有个性也有共性之处。问题共同之处在于首先，体现在重视程度不足。目前许多开发商都缺少对决策阶段成本控制应有的认识，造成了项目评估报告水平较低、操作性较差的问题，在决策中经常会出现成本估算偏高或偏低的现象，使日后产生了大量的资金浪费或不足问题。与此同时，在项目的可行性研究上也缺乏科学合理性。对于项目开发而言，其可行性大小在很大程度上关系到运营目标成本的可控性，如果单纯的经验主义或者拿来主义很有可能会面临失败。此外，房地产开发企业在项目成本的测算上也存在较大问题，不能合理准确的对项目成本进行估算。成本估算是成本控制的重要基础，属于一项动态性较强且连续的工作，估算的结果虽然并不是项目最终的成本，但是对于成本的控制来说却具有很强的参考意义，如果估算准确性较低的话，将会直接影响到整体的成本控制水平。

　　三、房地产项目前期成本管理优化的建议

　　(1)做好项目前期阶段的成本控制工作

　　房地产开发项目前期的成本控制主要受到项目地区以及项目方案选择的影响。其中项目地区的选择将在很大程度上决定着项目的成本费用，具体表现在土地成本上。前期阶段成本管理和控制内容主要就是对土地征用费用、拆迁补偿费用、前期准备工作费用的控制。在决策的时候，需要对市场进行充分的调研，并且进行可行性评估，利用动态的理念分析市场发展情况，进而预测市场、政策、经营、资金等方面可能出现的风险，结合实际情况，选择合适的市场与最佳的进入时机。与此同时，在立项过程中，一定要对项目投资与经济效益进行完整的估算，并且对投资成本进行测算。

　　(2)进行合理的成本估算

　　工程项目的成本估算工作是一项系统性和完整性很强的工作，做好成本估算工作就必须保证项目成本估算的合理性和准确性。通常情况下，合理的成本估算分为两大部分，分别是合理划分工程项目成本科目以及编制目标成本估算表。在划分工程项目成本科目方面，一般应当根据建筑产品性质(住宅、公寓、会所、写字楼或酒店)、建筑部位、建安工程专业、施工合同的内容、公摊费用以及施工建设期内相关费用等具体实际情况，朝着有利于工程项目成本管理和控制目标予以划分确定。

　　对于那些规模相对较大，并且还有不同施工单位施工的开发项目，应当将该项目依照不同的施工单位予以划分，对其进行合约规划，将分部(子分部)工程作为成本科目，以便强化房地产开发企业的成本考核制度。而对于单一的工程项目以及那些由单一施工单位施工的工程，可以采取合并的形式，将其作为一个成本估算科目。另外，在编制目标成本估算表方面，应当在工程项目成本科目确定后进行。要求所有的原始测算记录都应当严格按照相应的成本科目填制。编制目标成本估算表的主要目的在于清晰反映各个成本科目所分摊的费用成本。具体的费用估算包括人工费的估算、材料费的估算、机械使用费的估算、其他直接费用的估算以及间接费用的估算。而各项费用的具体计算方法则要根据各项费用的预计情况来予以选择和制定。

　　综上所述，成本管理和控制对房地产开发企业至关重要。企业要生存下去获得持久的竞争力，还应该树立全员全过程的成本管理理念，建立和完善房地产项目成本监控体系，实时记录跟踪核心业务进展，实现业务、财务和资金管理的有机结合，以达到提高企业经济效益的目的。