工程建筑项目管理论文参考范文精选
项目是建筑企业生存的根本，工程项目管理的好坏直接关系到企业的成败。下面是学习啦小编为大家整理的工程项目管理论文，供大家参考。
工程项目管理论文篇一：《公路工程项目管理CM模式运用》
摘要：结合CM模式在我国公路工程项目管理的应用，分析存在的问题，并提出相应的解决方法。研究表明，与传统承发包模式相比，CM模式是一种设计、招标与施工有效结合的方式，在一定程度上缩短了大型项目的建设周期。
关键词：CM模式;公路工程;项目管理
0引言
改革开放以来，为促进经济更好的发展，对工程项目管理也提出了更高要求，一些国际工程项目管理模式被引入国内，例如CM模式(全称StructionManagement模式)。CM模式就是CM承包商采用“边设计、边施工”的模式，运用快速路径法的方式进行施工。这种施工方式需要一定条件的配合，通常采用“成本加利润”合同方式，促进承发包和管理工作有效进行。
1CM模式的概念及内涵
1.1CM模式的概念
CM模式是在采用快速路径法的前提下，从建设工程开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位(或CM经理)，参与建设工程项目实施，为设计人员提供施工方面的建议，并负责管理施工全过程，从而推动各项工作有效开展。
1.2CM模式的内涵
CM模式是在研究如何加快设计和施工进度及改进管理控制方法的时候，由美国专家汤姆森(CharlesB.Thomson)等人于1968年提出的。CM模式也是快速路径施工管理方法(FastTrackConstructionManagement)的简称，中文直译为“施工管理”或“建设管理”，“施工管理”和“建设管理”在我国有明确的定义。然而它们并不能较为全面的概括CM模式的含义，CM模式的含义更加丰富，因此，目前仍然习惯于采用CM模式这一提法[1]。简单来说，快速路径是CM模式的核心，“边在设计全部完成之前边施工”，即在全部设计完成之前，对已经完成的某部分施工设计进行招标，然后进行施工。与传统的承发包模式相比，这种模式下，设计、招标与施工合理搭接，在一定程度上缩短了大型项目建设周期。
2CM模式在我国公路工程项目管理应用中存在的问题及解决方法
2.1存在的问题
CM模式工程项目管理中，承包商数量越来越多，合同管理存在的问题相较于以前变得更加复杂，主要容易出现以下几个方面的问题。
2.1.1公路工程缺乏高水平的CM承包商
CM模式的推广和运用中，具有较高水平的CM承包商无疑是重要的前提，并且是促进其作用有效发挥的决定性因素之一，但目前公路工程承包商的水平难以保证，真正具有较高水平的建筑商并不多[2]。丰富的公路工程承包经验是CM承包商需要具备的条件之一，而一般的施工总承包角色转变，并不能很好地做到这一点。公路工程建设中，大型项目的组织协调、指挥和控制;工程合同的管理、协调设计以及施工之间的合作，都是CM承包商需要重视的工作。这些是公路工程建设中需要完成的基本任务，不仅是CM承包商重要的日常工作，同时也体现一个CM承包商的招标组织能力、合同谈判能力等。除此之外，很多大型项目已经与国际接轨，越来越多的采用进口材料设备以及国外专业分包方式。因此，熟悉国际招标和采购也是CM承包商需要关注的内容之一。
2.1.2业主的态度问题业主采用
CM模式以后，可能在态度上存在一些问题。例如，没有按照CM模式的管理流程和相关制度进行项目建设。公路工程施工建设中，没有与CM承包商拥有应有的权限，对工程施工建设存在过度的干预行为，尤其是在资格预审和相关制度建设方面，干预行为表现得更为突出[3]。这些行为无疑会阻碍工程的有效开展，给CM模式的成败带来一定困扰，导致业主和CM承包商在财力、物力和精力上的浪费，业主也因此无法全神贯注开展决策。若项目采用风险型CM模式，业主应避免保留过多的直接签约权，分包商和供应商必须经由CM承包商主持招标，然后科学合理确定。以保证CM承包商在项目建设中，行使自己的权力并完成相应的任务指标。
2.1.3缺乏完善的法律条文作为支撑
CM模式是在改革开放后才引入我国的，是一种新型的进驻承包模式，所以国内相关的法律法规以及条例并没有对此做出具体要求和规定。该模式具体实施过程中，容易出现CM模式走样，双方权利和义务混淆不明等问题。由此可见，在CM模式下，随着承包商数量的不断增多，合同管理变得更加复杂，这就需要一个既懂施工又具有丰富项目管理经验的专业单位开展合同管理。
2.2解决方法
2.2.1针对公路工程缺乏高水平的CM承包商
当前，国内建筑行业竞争日益激烈，公路工程也不例外，要想在激烈竞争中取得一席之地，承包商提升自身业务水平是当务之急。改革开放后也有越开越多的国际建筑行业进入中国，使竞争进一步激烈化，同时也带来了国际化的项目管理模式和管理经验。国内建筑承包商应该将此作为提升自身实力的一次机会，借鉴先进的经验，使国内项目管理水平向国际化靠拢，而不是消极避让。项目建设过程中，CM承包商应该不断积累经验，达到提升业务管理水平的目的[4]。对合同管理应该予以足够重视，全面做好设计和施工两者之间的协调工作，在管理工作中善于抓住重点。CM团队中的人员构成决定CM承包商业务水平的高低，因此在招聘时就应该把好质量关，着重选择高、中水平的具有发展潜力的人员，引进优秀员工，同时注意对专业人才的培养，运用可持续发展战略提升工程师的专业技能，使他们能对公路项目建设中出现的问题及时反应和处理，对公路工程进度及时预判。
2.2.2针对业主的态度问题
业主态度决定着能否对工程中出现的大小问题进行准确、科学的预判和决策，也决定着CM承包商能否全神贯注地进行工程项目建设，业主的态度也决定了工程是否能够顺利推行[5]。首先，业主的充分信任，给予承包商一定权限，承包商可以在设计和施工中对所有的业务进行充分发挥，为业主建造出合乎要求的公路工程。因此，如果项目采用风险型CM模式，应避免业主过多的直接签约权或过度干预招标工作。
2.2.3针对法律法规的缺失问题
对于此类问题，相关部门要对CM模式的法律法规进行完善，这是CM模式得以推行的必要条件，也是对市场秩序进行有序管理的必要条件，有利于保证市场竞争公平、公正、公开和规范化。也只有这样，我国CM模式才得以顺利推行和发展。目前，很多国际先进经验已经逐渐传播开来，各承包商单位应该注意借鉴和引用。
3结语
CM模式不仅仅是一种建筑承包方式，也是一种建设项目管理模式。目前国内对这种工程管理方式的应用尚处于起步阶段。但是在国际上，这种工程管理模式已经得到了广泛认同，因此借鉴已有先进经验是十分必要的。就公路工程建设来看，CM模式有很大的进步空间，需要各方积极配合共同努力，使公路工程CM管理模式取得更好发展，更为有效地发挥作用。
参考文献：
[1]蒙潇.项目管理在通信工程建设中的应用研究[J].现代经济信息，2011(15)：11.
[2]聂忆华，张起森.CM模式在中国公路工程项目管理中的应用[J].中南林业科技大学学报，2007(6)：77-78.
[3]张勇.通信工程建设的CM管理模式[J].信息通信，2012(3)：208-209.
[4]章维明.CM模式在建筑项目中的应用[J].浙江建筑，2007(7)：75-78.
[5]彭丽，陈薇，刘保华.论工程项目管理中的CM模式与PM模式[J].科技经济市场，2006(10)：103-105.
工程项目管理论文篇二：《设计评审在工程项目管理中的应用》
输变电工程设计评审能够及时发现、防止和弥补设计本身存在的问题，也是提高设计质量的强有力的手段。目前输变电工程项目的设计评审采用各专业评审专家集中评审的方式，设计评审按设计阶段可分为可研评审和初设评审，按评审流程可分为预评审和评审两个步骤。
一、输变电工程预评审的必备条件
1.可研预评审的必备条件
(1)设计资质的情况。设计单位必须具备相应电压等级工程项目设计资质，提供有关资质证明材料和设计委托的相关文件。
(2)站址和线路路径落地。技术方案、站外道路、站外电源、地质情况、站内外给排水方案等要落实。可研报告不应该违背有关的法律法规、国家标准、行业标准和企业标准以及相关的规定，并满足《国家电网公司输变电工程可行性研究内容深度规定》。
(3)获得必要的文件与协议。取得报审项目接入系统的评审意见;同时工程的可研方案、审定的规划方案及上级电源点配方案保持一致，如果需要有调整则需要相关部门出具书面认可;报审可研项目线路路径的协议要齐全，沿线相关规划、国土、重要交叉跨越、县级政府等相关协议要齐全。站址、线路的勘测工作完成以后，要出具有效资质的勘测报告。
2.初设预评审的必备条件
(1)取得必备的文件、协议。报审的初设文件需要取得可研评审意见和可研批复以及项目核准文件。初步设计的文件应依据电网项目的可研核进行准建设方案和规模的编制。投资和占地均不能超过可研批复。
(2)满足设计深度要求。初步设计的文件不能违反有关法律法规、行业标准、国家标准和企业标准的相关要求，同时满足《国家电网公司输变电工程初步设计内容深度规定》。初步设计的文件要满足国家电网公司“三通一标”、“两型一化”变电站、“两型三新”输电线路等基建标准化建设成果的要求，积极采用新技术、新设备、新材料和新工艺。电网项目的站外电源、站外水源、站外道路、大件运输、安全稳定装置等配套设计方案应同时提交评审。
(3)设计资质的情况。需具备相应电压等级的设计资质、设计中标通知书或设计委托文件。
二、输变电工程项目设计评审的要点
输变电工程设计评审要关注整体，注重细节。评审要点不一定要做到面面俱到，但是工程总体技术方案以及造价水平必须全面掌控。笔者对设计评审在输变电工程领域的应用以及本人在变电专业评审的工作经验得出以下评审要点。
1.项目可研阶段的评审要点
在项目可研阶段进行设计评审时，需要将评审重点放在该项目的建设规模及建设必要性方面。具体包括以下几项内容：
(1)国民经济及电网现状分析是否正确，数据是否截至报告编写的前一年。
(2)电力需求预测及电力平衡是否准确，各种电气计算是否正确。
(3)项目必要性论证是否充分，电网发展规划概述是否正确，设计方案是否明确，项目建设规模、电气布置、主接线形式总平面布置、主要设备型式及参数和主要建筑结构形式等要确定;线路的路径、导地线、气象条件、绝缘配置、杆塔及基础要确定;各专业主要的工程量要确定，主要工程量清单要提交;单独立项的工程科研项目要确定;确认外委单项工程的设计文件。
(4)接入系统方案有无比选方案，推荐方案是否与最新规划成果保持一致。保护、通道配置是否合理，是否符合通用设计及相关规程的要求。
(5)估算中的项目划分及计算标准是否符业国家及行业标准。主要工程量是否与技术方案保持一致，土地征用和拆迁赔偿是否有相关依据。总之，应结合输变电工程项目建设的各个方面进行可研设计评审，确保评审以后的设计方案应满足安全性、可靠性、技术先进性、投资合理性、资源节约性及运行方便性等要求。
2.项目初设评审的要点
(1)变电专业变电专业的重点要从主要的技术方案及总平面布置两个方面来把控：第一，变电站电气主接线是否与可研批复一致;进出线排列是否合理;当需要有外接站用电源时，是否具备外接站用电源的设计方案;电气计算是否正确;设备选择是否符合站址区域海拔高度和污秽等级的要求;设备选型是否满足通用设备;当采用GIS设备时，应充分论述必要性。第二，变电站总平面布置。是否合符“两型一化”的相关建设要求;是否采用通用设计方案及模块;各电压等级配电装置布置是否合理;间隔排列和出线方向是否符合系统远景规划;布置方案应不少于两个，并提出优选结论;占地是否优化，各配电区之间的连接是否合理;能否满足远景扩建的要求。
(2)线路专业线路的技术方案需要把握以下两个方面：第一，核实新建变电站是否明确进出线位置、方向、与已建和拟建线路的相互关系以及远近期过渡方案;初设路径应提出两个以上的可行路径方案;路径协议是否完整、有效;初设线路长度原则上不能超过可研批复长度;对于走廊清理工程量较大的工程应在评审会议召开前提供支撑性材料。支撑性材料可结合设计图纸、影像照片等表述;核实地线选型。主要考虑以下因素：系统通信、导地线配合和地线热稳定等要求;第二，大跨越初步设计阶段跨越段路径的测量、水文、地质条件和塔位、塔高等应达到施工图设计深度;大跨越路径应结合全线路径进行多方案综合技术经济比较后提出推荐方案。重点对推荐路径方案和跨越点进行评审;大跨越导地线除满足一般线路段要求外，评审还应包括考虑允许载流量、塔高、基础、施工与制造等因素后进行的导线截面方案论证，精确法进行的导地线力学计算，导地线的振和防舞动措施及相关费用等内容。
三、结束语
总而言之，设计评审能够系统地对输变电工程项目进行评估，有助于降低工程项目施工及运行生产的风险，能够保障工程项目的性能、成本、可靠性及安全性满足设计要求，与此同时，有助于工程项目管理人员更好地控制设计质量及设计进度。
工程项目管理论文篇三：《工程项目成本管理》
摘要：随着我国经济社会制度的进一步改革和发展以及国际化、全球化趋势的加强，我国的工程建设业方兴未艾，而工程项目管理贯穿工程建设的整个过程，因此工程项目管理在整个施工过程中占据了举足轻重的位置，下面浅谈一下工程项目管理的相关问题。
关键词：工程项目 管理 问题 原则
工程项目是以工程建设为载体的项目，是作为被管理对象的一次性工程建设任务。而工程项目成本管理是指：企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。下面就浅谈一下工程项目管理的相关问题。
一、工程项目管理
1.组建团结一致的组织机构
(1)选好项目经理，配备好项目成员。选准一个综合素质卓越的项目经理。同时其他项目人员也要具备过硬的专业知识，保证对项目成本的控制。
(2)完善企业内部的配套改革。施工企业必须正确处理好企业、项目和劳务这三者之间的关系，使工程项目成本管理达到规范化、程序化、科学化。
(3)建立和完善项目成本核算的管理体制。施工企业应建立健全完善的成本核算、监督、稽核等机构，成本核算员在进行施工项目成本核算时，必须具有独立性。
2.优化工程项目管理中的各种措施
(1)成本预测和成本计划。实责任成本，搞好施工前的成本预测。项目部对成本指标进行合理分解。确保目标成本的归口管理。
(2)成本控制。施工项目成本控制是企业成本管理的基础和核心，施工企业成本控制应从组织措施、技术措施、经济措施着手，在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施：严把质量关，杜绝返工现象，缩短验收时间，节省费用开支。
(3)成本核算。施工企业应强化以项目为对象的成本核算，规范项目成本核算办法。必须切实做好各项基础工作，设置成本综合台账和有关费用台账，严格遵守项目成本开支范围。成本分析不仅有助于过程控制，也可为未来施工中成本的有效控制提供借鉴。
(4)成本考核。我们可以通过财务上的成本核算及项目承包合同指标来进行考核并制定项目兑现原则：实行项目经济效益考核指标和项目承包兑现原则。
二、问题
近几十年来我国的工程项目管理取得了显著地成绩，但由于工程项目管理本身具有对象单一性，工作具有一次性，系统具有综合性，管理范围具有约束性的缺陷，使其成本管理方法具体实施起来不能直接套用，只能因项目制宜：而工程项目管理只有依靠各部门配合协作，才能取得良好的效果：因为项目成本管理范围具有约束性，其只是对工程项目的直接成本和间接成本的管理，管理费用、财务费用等不在此范围内。
在工程项目管理过程中，还存在着法制观念不健全，项目管理人员的文凭素质普遍低下忽视材料成本管理，缺乏完善的责、权、利相结合的成本管理体制工程项目施工地点偏僻凌乱信息技术不发达，不重视项目的可行性研究，重进度，省工料，图方便，轻质量，没计划等问题。同时，目前质量及施工事故，工期拖延，费用超支等问题仍然不可忽律。重庆綦江地区的彩虹桥垮塌事件就是最好的例子，偷工减料，施工不严，贪张枉法，最后不仅给国家和人民的生命财产造成巨大的损失，也造成了很多不良的社会影响。因此，重视工程项目施工管理，妥善合理优化工程项目管理，重视工程项目管理制度是一个至关重要的关卡。
三、 工程项目成本管理坚持的原则
为加强工程项目成本管理，规范工程项目管理行为，提高经济效益，工程项目管理成本控制应制定并按照一定的原则来实施，来保障工程合理使用人力，物力，降低成本，增加效益。原则如下。
第一，合理控制优化成本花费的原则。首先要对当地所有需要的工程材料实行市场调查，工程项目成本必须依据异地的原则，根据近年来的施工调查，按照市场价结合工程理论用材和工程量，测算出材料总成本，工程的建设实践，通过对一些施工企业在成本管理方面的成功经验，其中包括：合理损耗及相对的价格浮动，根据企业自身的管理水平经验进行总结。工程项目施工成本控制是降低工程成本的主要方面和实施能力对整个项目的成本作预算，然后形成投标价格，投标价格应充分考虑影响项目成本的各种因素。在人力，物力，财力方面精心进行节省。但是明确节省并不是消极的限制与监督，而是要积极地创造条件，要着手于事前监督，事中控制，事后检查。以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
第二，加强领导与员工凝聚力原则。领导在施工中起推动作用，企业的领导者是企业成本的责任人，是同行业竞争的直接表现形式，也是中标后实施项目的责任人。领导者应该制定合理的项目施工，并对项目成本管理提供指导依据。更为重要的是要和员工有效沟通，团结一致，共同面对，讨论，分析，解决施工中所面临的一切问题。增强领导与员工的凝聚力，全面提高每一个人得积极性和创造性，共同搞好工程项目施工管理。
第三，坚持全面控制原则。全面控制包括了全体员工，全体物资，全体实施过程的控制。项目全体人员控制就是全面调动每一个部门，班组，员工控制成本，高效节约成本的积极性，明确他们的责权利，把公司的利益放在第一位。并注意全过程控制，在项目施工的每一个阶段，每一个环节，仔仔细细，一丝不苟的按照最佳的施工方案和施工规范施工。充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工工程质量，尽量减少并避免工程返工。精益求精，注重小细节，增长是公务的使用寿命，减少维修费用。
第四，管理层次与管理内容一致性原则。为完成相应的成本目标，就必须要建立一套相应的管理制度，并授予相应的权力。因而，管理层次必须与管理内容相对称。把计划的方针、政策、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，落实到部门，班组，甚至到个人。目标的责任要全面，要兼具工作责任和成本责任。做到责、权、利相结合，对责任部门及个人的业绩进行检查和考评，做到奖赏分明。
四、结语
总之，加强对工程项目的成本控制与管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平;合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行;促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，加强对成本的管理工作，对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。
参考文献
[1] 田兵权，刘东民，陈一君，等.工程项目管理学[M].西南交通大学出版社，2009.
[2] 王雪青.工程项目成本规划与控制[M].中国建筑工业出版社，2011.
3.项目管理论文参考
