浅谈计划统计与成本管理创效论文

　　21世纪以来业经营环境的变化使得传统的成本管理模式面临挑战，成本管理的重心也由事中的成本控制向前进一步扩展到事前的成本预测、计划阶段，并与企业发展战略相匹配，形成了一种新型的成本管理模式— — 战略成本管理，它标志着成本管理理论日趋成熟。以下是今天学习啦小编为大家精心准备的：浅谈计划统计与成本管理创效相关论文。内容仅供参考，欢迎阅读!

　　浅谈计划统计与成本管理创效全文如下：

　　1 计划统计与成本管理概述

　　施工项目计统是运用科学的方法，对错综繁杂的数字进行统计、分析、归纳、总结、提炼、升华等一系列动态的过程，扬长避短、步步深化，形成条理清晰的报表，为领导决策提供坚实可靠的依据。通过严谨的科学统计程序，优化后的可控化成本指标作为施工经验总结，为类似的或者下个工程项目的决策提供参考依据。

　　建设工程项目施工成本管理是一项系统工程，是在合理组织施工各生产要素的前提下，对施工组织方案的优化、采购方案的比选、经济措施、合同措施等一系列的举措，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析考核一系列成本管理环节，在保证安全、质量、进度的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大成果的管理目标。成本管理应从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施全过程。

　　2 计划统计与成本管理的关系

　　计统与成本管理之间是辩证统一的关系，计划统计是前提，成本管理与创效是目标，计统与成本管理相互间有机组合，共同推动项目管理的进程。计统为成本管理提供可控化成本管理指标，成本管理的最终成果通过计划统计而进一步提升，计统与成本管理之间相互制约，共同为管理创效服务。

　　成本管理是一个动态的过程，无论哪个阶段的成本控制都需要计划统计做支撑。

　　在项目实施各个阶段，计统与成本管理方面的关系如影随形。在项目投标报价阶段，如果拟建工程与已完工程类似，通过统计分析类似工程的成本数据，再加以分析、归纳、提炼，并对结构差异和价差部分进行调整，可以用此概算指标编制拟建工程的预算。项目施工阶段，编制施工成本控制计划，可以通过统计分析已完工程部分的成本数据资料并加以优化，结合已完工程部分的工程量，可以推导出未完工程预计需要增加的投资及其各成本费用可控化指标(包括材料、燃料、动力等可变成本指标及折旧、修理、无形资产及其他资产摊销等固定成本指标)，用此成本控制指标考核下一阶段成本工作的效率。在项目成本阶段性控制及分析考核阶段，通过计划统计的方法，采取相应的横道图法、表格法、曲线法等表达方法，可以分析成本的费用偏差、进度偏差、费用绩效指数、进度绩效指数等评价指标，采取相应的纠偏措施，使成本管理沿着更好的方向发展;通过比较法、因素分析法，可以找出实际可控化指标与目标指标的差距，并能分析出由于什么因素的变化导致指标变化的差异，步步深化，为下一步的成本管理工作打下坚实的基础。

　　3 计划统计与成本管理的操作程序

　　3.1 统计工程项目各项成本消耗

　　3.1.1 施工项目成本资料准备：搜集已完工程成本资料，摸清每项成本消耗情况并加以分类、归纳、提炼、升华，形成条理明晰的成本资料。

　　3.1.2 各种主材工程量统计

　　①各种主材设计消耗量统计：根据设计施工图，计算各种主材的设计消耗工程量并按各种主材规格型号加以汇总。

　　②各种主材应耗量统计：根据计算出的设计消耗量结合施工组织设计方案并考虑一定的合理损耗率计算各种主材应耗工程量并按各种材料规格型号加以汇总。

　　③统计剩余工程主材应耗量：根据已完工程的单位应耗量及剩余工程量推导出剩余工程的材料应耗量并按各种材料规格型号加以汇总。

　　3.1.3 劳务费用统计：按照剩余工程量=总工程量-截止某一阶段已完工程量，剩余工程量×劳务合同单价=剩余劳务费用。

　　3.1.4 机械能源费用统计：机械能源费用统计以某一时段能源消耗实力为参考，结合已统计出的已完成工程量，反推出单位工程量能源消耗指标。

　　3.1.5 周转、二三项目材料统计：根据合理适度的周转次数计算总的需求量，按照后期需求量=总需求量―某一阶段已进货量，后期周转材料费用=后期需求量×平均单价，按照计算出的后期周转及二三项材料的费用进行控制。

　　3.1.6 其他剩余费用统计与计算：其他剩余费用包括机械设备摊销、本级费、不可预见费等，根据公司相关部门的文件要求进行计算和控制。

　　3.2 设定可控化指标

　　成本控制可控化指标设定原则：通过统计出来的可控化指标要适度超前，有挖掘潜力。既不能过高也不能过低，如果设定的过低，或许由于统计有误或者计算错误，不符合现场实际情况，不经过努力便很容易达到，测算结果显示的成本控制效果虚盈，起不到成本管理的作用;如果设定的过高，经过努力也很难达到，成本测算结果呈现虚亏的情况，很容易挫伤员工参与成本管理的积极性，不符合成本管理以人为本、全员参与的原则，最终使成本管理流于形式。所以成本控制的可控化指标要经过专业人员严谨的、一丝不苟的统计、分析、计算并考虑各种可能发生因素的影响来设定。

　　3.3 成本分解与考核管理办法编制

　　3.3.1 成立责任成本领导小组：根据费用控制目标及设定的可控化指标，成立以项目长为组长，各个科室为责任人的成本管理领导体系。

　　3.3.2 明确成本费用目标：结合各部室及个人的岗位职责和责任成本预算的费用组成设置相应的责任费用控制中心，明确总成本预控目标及各个责任中心费用预控目标。责任划分明晰，分工明确。

　　3.3.3 明确考核化流程及要求。

　　3.3.4 明确考核方式：(比如：责任成本预控考核实行总成本包干、分项成本动态管理、季度考核、年终兑现的方式)。

　　3.4 成本控制：根据各个责任控制中心的责任划分，多方面采取措施(组织措施、技术措施、经济措施、合同措施等)实施管理对人工费、材料费、施工机械使用费等进行控制。

　　3.4.1 人工费控制：提高生产工人的技术水平和作业队的组织管理水平，根据施工进度、技术要求，合理搭配各工种工人数量，减少和避免无效劳动;加强职工的技术培训和多种施工作业技能的培训，不断提高职工的业务技术水平和熟练操作程度，培养一专多能的技术工人，提高作业功效。

　　3.4.2 材料费控制：包括指标控制、计量控制、包干控制。

　　3.4.3 施工机械使用费控制：控制台班单价、控制台班数量。

　　3.5 成本核算：根据项目实际支出范围，分为人工费、材料费、机械费、安全费、基本费、不可预见费等。

　　3.6 成本分析：以某项材料节超为例，节超分析包括由于量差引起的节超和由于材料价差引起的节超，通过分析比较可以清楚了解到哪项节超是管理方面的经营成果(真正的节超)，以便为下一步的控制计划提供参考依据。

　　4 计划统计与成本管理创效存在的问题及应对措施

　　4.1 计划统计与成本管理创效存在的问题：全员参与意识不强;计统台账不健全;计统与成本管理关系认识浅薄;信息化系统在计统与成本管理中的应用不足。

　　4.2 应对措施：加强业务方面的培训;定岗定员;建立完善的信息化系统;经常下工地，锻炼实操经验。

　　5 结语

　　计划统计与成本管理的关系犹如鱼和水的关系，强基固本，狠抓落实，才能真正达到管理创效的管理目标。