电信项目管理论文(2)
电信项目管理论文篇二
电信企业项目管理的层次结构和过程控制
摘要：现代电信项目管理与传统的企业管理模式不同，项目管理运作不是通过传统的等级命令体系来实施，而是通过“扁平化”的结构，实现企业或机构能够在预算范围内按时完成其项目目标，提高运营效率的最终目的。该文分析电信企业实施项目管理的优点，并提出项目管理的层次划分和组织结构，最后论述项目工程管理的主要过程控制。
关键词：电信企业 项目管理 层次 结构 控制 管理
现代电信项目管理，是指项目经理或项目负责人有效利用项目的可利用资源.在规定的预算和时间范围内，实现项目目标。电信企业项目管理的核心思想，是以项目作为相对独立的组织单元，通过项目管理的形式来保证组织的灵活性和管理责任的分散性，以项目目标为导向解决管理活动中管理精确化和精细化问题。
一、电信企业实施项目管理的好处
在项目实施阶段，实施部门项目经理按照项目实施计划。在建设管理规章制度范围内全权组织实施;负责项目实施阶段的投资、安全、质量、进度控制，负责实施期间的项目信息上报管理。在项目后期，管理部门协助实施部门完成项目的初验、终验工作：实施部门按照项目实施计划配合财务部门办理项目预决算工作。在现代项目管理组织形式里，项目组成员分别接受管理部门的管理和考核，接受专家支撑部门的指导;各具体实施部门协作完成过程控制;项目经理在管理规则的大框架范围内，承担项目管理的全过程责任。当项目出现延期、超预算等问题时，项目经理完全能够提前预知，通过现代电信项目管理，使项目管理的风险最小化。
(1)实现企业精确化、精细化管理战略目标
电信企业要想持续发展，保持自己的竞争优势.实施企业精确化、精细化管理，企业现代电信项目管理的水平将成为至关重要的因素。
(2)达到企业内外部“反应速度最快”
实施项目管理，能够灵活、快速地应对企业内外出现的新情况、新问题和新技术，处理跨领域解决方案中的复杂问题，改善资源利用状况，提高运营效率。
(3)提高组织管理效率
组织扁平化，使项目组成员得到充分的授权，不必经过长长的命令链传递信息，这样能够提高整个组织运行的效率并节省时间。
(4)有效控制管理风险，提升客户满意度
把日常运营的任务和作业化解为一个个项目，按照项目风险管理的科学方法和步骤，可以有效地识别、控制或规避这些风险。直接面向对象、面向客户，充分强调沟通的作用，可以有利于提升客户满意度。
二、电信企业项目管理的层次划分
从管理层次看，现代电信项目管理可以分为三个层次：
第一层是投资决策层，主要工作是科学制定项目战略部署，确定项目投资结构、方向，对提高项目的经济效益和降低项目风险起到决定性的作用;
第二层是项目管理层，这个层次就是电信企业的管理实施部门，负责项目运行期间的各项管理决策，并对项目任务目标和投资目的负有不可推卸的责任;
第三层是项目作业层，各项目中标(或委托承包)单位就是第三层，具体负责项目的组织、实施和项目管理层一起共同解决项目管理中遇到的各种问题。
从确定项目投资结构、方向到做出投资决策，再到阶段建设资金落实，主要是第一层的工作内容，一旦做出投资决策，工作重点即转移到第二层。第二层的作用是，从单个项目准备立项，到根据项目大小和特点，组建项目管理小组，对项目进行招标或进行委托承包，选择项目承担单位，控制项目质量、技术、成本、工期。签订项目合同。第三层为项目作业的主要角色，通过第二层对工作细节的指导、监督、服务和支持，完成项目目标。项目管理的三个层次之间是互相关联的，下一层次为上一层次提交工作结果，上一层次为下一层次完成工作结果提供支持、服务、指导和帮助。
三、项目管理的组织结构类型
项目管理最常见组织结构有三种：职能管理型、矩阵管理型和综合管理型，每种项目管理组织结构都有自己的优点和缺点。
职能型项目管理组织结构通常是一种金字塔形结构，信息反馈需要从下到上、从上到下的周期性循环。这种结构对客户需求的反应较慢，与部门之间的协调存在着各种各样的问题。
矩阵管理型项目管理的组织结构可以有效地利用资源.进一步促进沟通。这种结构更加注重客户，能够促进项目成员之间的学习和知识交流，通常需要多个领导。由于有多重领导，存在双层或多重汇报关系，职能部门经理和项目经理之间可能会出现争权夺利的现象，因此需要平衡权力。
在综合管理型项目管理的组织结构中，项目经理能够最大限度地控制项目资源，同时能够更好地向客户负责，信息的传递速度比较快，但是在项目和项目之间的资源共享方面会存在一些问题，项目之间缺乏有效的沟通。
现代项目管理可以汲取项目管理理论的成果，采纳项目管理矩阵管理型和综合管理型的优点。实现管理权利、承担责任的匹配性和管理权利与实施控制的“扁平化”，实行管理与考核、实施与控制、指导与支持的“三权分立”责任新格局。在项目管理过程中，职能管理部门负责项目管理各阶段的信息收集、处理、分析，为企业规范化管理提供政策咨询和实施保障，负责组织制定项目管理的规章、制度和管理办法，组织制定实施规范、项目管理考核指标。管理部门一旦组织好项目实施小组，项目管理的控制权归并到项目经理和各实施部门项目管理员层级.项目实施前准备、实施过程管理控制、项目验收收尾等管理工作由项目实施小组负责。专家支撑部门主要由项目经理虚拟团队组成，虚拟专家对项目管理过程中的各项目经理遇到的专业问题给以指导、帮助和协助，总结项目实施过程中普遍存在的问题，制订相应的指导建议。在项目立项阶段，项目经理参与建设项目的方案论证、可行性研究、初步设计的会审。项目开始实施前，支撑部门协助实施部门项目经理制定项目实施计划，管理部门、实施部门和支撑部门三方确认。
四、项目工程的部分过程控制
1.投标阶段
招投标制度是我国以法制形式规定的工程管理制度之一。电信建设单位应充分利用招投标这一有效竞争手段进行工程投资控制，按照建设部《工程招标文件示范文本》规范地编制一份严密、准确的招标文件，依法客观、公正、公平地开展招标，择优选择报价合理、信誉可靠、管理水平好、技术水平高、有能力的承包单位签订一份严密的施工合同来完成施工任务。确保建设工程质量、进度、投资的控制。
2.施工阶段
电信建设单位对建设工程的投资控制主要发生在施工阶段。在这一阶段需要投入大量的人力、物力、资金等，是工程项目建设费用消耗最多的阶段。因此，电信建设单位在施工阶段应积极采取切实有效措施，加强对工程投资的控制，保证投资目标的实现。在工程施工阶段，主要有以下几方面工作：(1)通过招标方式选择一个资质等级高、监理业绩优良、社会信誉好、有丰富管理经验的监理单位。(2)配合监理单位让监理发挥作用并做好施工现场管理工作，为承包商及时提供施工场地，监督施工单位严格按规范按图纸进行施工。(3)加强设计变更的管理，严格控制设计变更。(4)严格工程计量。工程计量应严格按国家工程计量规范和合同约定，只对符合设计和合同要求且合格的工程进行计量。(5)加强隐蔽工程签证验收的管理。
3.工程竣工验收结算阶段
在工程竣工验收结算时，电信建设单位对承包商递交的竣工结算报告及资料应进行严格的审查。审核结算应从以下几方面进行：(1)核对竣工工程内容是否符合合同条件要求，工程是否验收合格，是否完成合同规定的全部内容。(2)检查隐蔽验收纪录。(3)核查设计变更。(5)严格执行定额单价。(6)审核项目划分及套用的正确性，不得重复列项。(7)审核取费程序及其计算的准确性。(8)结算核算初步完成后，应进行检查复核，防止各种计算误差，提供一份符合实际的竣工结算报告，报告各有关部门。报告包含结算审查的基本概况、投资使用情况分析、结算与预算的对比分析、结算与概算的对比分析等，对超支部分分析原因。
总之，项目工程的控制与管理是一个动态的过程。市场经济不断发展，工程的确定与控制也要不断发展完善，这就要求电信建设单位的投资管理人员要十分重视投资控制的管理。在工程建设过程中，随时掌握工程和市场变化情况，注意收集建设各阶段的投资信息，并进行分析整理，及时发现投资的偏差，正确采取有效控制措施，做好工程控制与管理。
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