xx企业战略管理论文

　　企业战略管理既是企业管理中的重要组成部分,又是一个实用性和可操作性极强的研究课题。这是学习啦小编为大家整理的企业战略管理论文，仅供参考!

　　xx企业战略管理论文篇一

　　中小企业战略管理

　　摘 要:中小企业往往实力较弱,无法形成多种产品的经营模式,难以形成规模性生产和销售,难以有较强的自主研究开发能力。所以,中小企业要特别重视经营管理战略,要善于集中力量,运用市场聚焦策略,扬长避短,把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域来。在形成相对竞争优势后,要乘胜追击,使企业在该目标区域内呈鼎立之态,形成核心竞争力。

　　关键词:中小企业;产品成本战略;营销战略

　　中图分类号:C36 文献标识码:B 文章编号:1009-9166(2009)020(c)-0083-01

　　长期发展战略是企业前进的方向,是企业经营的长期目标,目的在于建立企业在市场中的地位,赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势,满足客户的需求,获得卓越的业绩。一些中小企业认为,战略管理只能在大型企业发挥作用,自己的企业规模小,业务简单,用不着或用不了战略管理,许多企业管理者根本就没有战略管理的意识。事实上,企业已进入战略竞争时代。中小企业要在国际国内众多企业“大鳄”的夹缝中生存与发展,必须从自身实际出发,以战略抓机遇,从而加快发展。针对中小企业的实际,笔者建议,重点关注三大战略:产品成本战略、营销战略、长期发展战略。

　　一、产品成本战略。传统的成本战略实际仅仅是指低成本战略,即以比同类企业的同档次产品尽可能低的成本优势去赢得市场。这仅仅是其中的一个方面,产品成本战略还应包括:通过预算,以增加适当的成本去获得更高的产品质量或更多更好的功能,从而获得竞争优势。一般而言,低成本是中小企业最常用的手段,这里无需多讲。需要指出的是,在人民生活水平日益提高、竞争日趋激烈的今天,廉价品已不再是人们的最爱,这一点在有些行业尤其突出。质量高、有档次、有个性、多功能的产品日益得到消费者的青睐。中小企业在自身成本优势不明显的情况下,这也可作为一个战略选择,虽然对于中高档产品,消费者更加信任大规模企业,确实存在着一定的风险,而且中小企业研发能力有限,中高档产品的研发可能会占用更多资源,但只要能与其他措施配合得当,一旦打开了销路,对企业良好形象的树立与采用低成本战略是大不一样的。

　　二、营销战略。中小企业势单力薄,不讲方式方法与强大的对手硬拼是不可取的,而应凭借自身优势,取长补短,巧妙地运用各种灵活多样的营销战略,使企业劣势变优势,在商战博弈中获胜。(一)快速响应战略。中小企业因为“小”,所以必须“快”,提高市场响应速度,以快制慢,才能弥补实力的不足,以超过行业平均水平的增长,营销政策也要随着市场情况的变化快速做出调整,决策速度要快,从另一个角度来说,要求企业管理者有很强的决策能力与预见性。一些跨国公司在中国市场之所以败给中国的中小企业,就是因为这些公司的中国分公司无权决策,只能等待执行总部制定的各种政策,所以经常错失良机。(二)间隙销战略。中小企业竞争能力较弱,要避免与大企业正面直接竞争与抗衡,而应寻找那些大型企业没有发现的或轻视的细分市场,选中目标市场,为自己的企业选定产品,避开大型企业产品的威胁为中小企业的产品创造良好的市场机会。(三)差异化战略。差异化是将企业提供的产品标新立异,形成产业内具有独特性的东西。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突,它可以增加利润却不必追求低成本。差异化要求中小企业要有一定的创新能力,这种创新不一定必须是实质性的创新开发,重要的是顾客能感觉到的创新,近来年帆布鞋在青年人中的流行就说明了这一点。(四)绿色经营战略。随着经济的发展、人民生活水平的提高,人们的健康意识大大增强,消费观念发生了重要的转变,青睐环保、无污染、有益健康的“绿色消费”。为此,作为中小型企业要抓住这个契机,一要树立绿色营销的观念,紧紧抓住消费者渴望健康的心理,王老吉就是借助江南地区自古喜饮凉茶的风俗,再抓住现代人都市人渴望健康的心理,打出了自己独特的产品,一举成名的。二要加强绿色产品的研发。企业要了解消费者的绿色需求,捕捉绿色信息,分析绿色市场变化动向[2]、绿色消费发展趋为绿色技术和产品开发提供依据。三是强化绿色企业形象。宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现,扩大企业的影响面,使企业的绿色形象。

　　三、长期发展战略。企业成长战略就是管理者认真规划的一条试图让企业成长、壮大的途径,它是为更为远期企业使命或长远目标服务的。(一)品牌战略。中小企业要做大做强,必须针对自身特点,走品牌战略之路。一是树立品牌战略意识。首先要精心研究和策划,进行品牌定位。二是重视产品品牌商标注册。用法律来保护企业的商标使用权。三是塑造诚信的企业品牌。(二)借力战略。“借力”是中小企业充分利用外界资源来发展和壮大自己的一种战略。一是借名扬名。许多中小企业产品物美价廉,但企业资金有限,广告、宣传力度不足,此时企业可寻找商机利用大企业的商誉和品牌来扬名,从而发展自己。二是借网捕鱼。随着全球经济一体化的发展,信息传递是市场发展的重要因素,而互联网是亿万消费者主动搜索息的大众媒体。中小企业应充分利用互联网将自己企业经营的产品、样式、型号、价格、包装及附加服务展示在众多消费者面前,借网捕鱼,寻求商机,发展壮大自己。(三)渠道策略。可通过抓住行业的特点,建立自独特的渠道政策。例如宝洁公司于1996年,针对中国市场大型零售终端快速发展的情况,果断调整其渠道分销策略,跨过分销商,直接与零售终端合作。而后为了帮助分销商指明方向和渡过难关,于1999年7月推出“宝洁分销商2005计划”。该计划明确指出,分销商未来的发展方向和定位就是现代化的分销储运中心、向厂家提供覆盖服务的供应商、向中小客户提供管理服务的供应商。这些举措大大提高了宝洁公司的品牌形象,非常值得国内企业学习。(四)区域策略。中小企业很难直接做全国市场,明智的做法是集中力量针对自己最熟悉的一个或几个区域市场,争取在区域市场内做到最强。中小企业发展壮大后,实力上升、地位改变了,如果经营思想上还停留在中小企业阶段是很危险的。成功的中小企业不仅要有适合中小企业的经营战略,还必须知道如何扬弃,及时展开更加适合较大规模企业的战略部署。

　　作者单位:北京联合大学管理学院

　　参考文献:

　　[1]基思・R.《麻雀公司变凤凰》.麦克法兰.著.机械工业出版社

　　[2]吴晓波著.《大败局》.浙江人民出版社

　　xx企业战略管理论文篇二

　　现代企业管理战略管理的创新方法研究

　　摘要：本文首先分析了传统管理的弊病，认为，我国企业管理创新需要从理念和方法上作出调整，并提出了管理创新的一些对策方法。这些对策方法包括企业文化整合，组织结构扁平化，绩效管理，累进式管理决策等。

　　Abstract: This paper firstly analyzes the shortcomings of traditional management, thinks that the innovation of business management needs to be adjusted from concepts and methods, and puts forward some measures of management innovation methods,including the integration of corporate culture, flat organizational structure, performance management, progressive management decision-making etc..

　　关键词：管理创新;文化整合;绩效管理

　　Key words: management innovation;cultural integration;performance management

　　中图分类号：F272 文献标识码：A文章编号：1006-4311(2011)05-0007-02

　　0引言

　　自人类进入21世纪，世界科学、技术、经济的发展与融合，使改革创新成为当今时代的主旋律。随着国内外市场供求状况的变化和全球经济一体化、管理创新步伐的加快，尤其是知识经济时代的到来，企业管理开始经历新的变革。然而在经济高速发展中，我国企业管理中也存在一些问题，本文我们试图从管理中找出解决一些管理弊病的方法，使现代企业管理更具有实际意义。

　　1传统管理的弊端

　　按照传统战略管理的理论，战略管理分为战略计划、战略实施和战略评估3个阶段。其中，因为我国市场的多变性，战略计划和实施阶段在我国企业进行战略管理的实际应用中有很大缺陷。

　　传统的战略计划必须分析内外部环境，确定企业在行业中的地位，以及明确企业在行业中究竟占有什么优势，受到什么样的威胁，然后根据这些因素才能够制定出适合企业的战略，如成本领先，专业化生产，差异化等，从制定到执行需要经过很长时间的论证。然而随着社会飞速发展，很多行业的经济气候随时改变，如果企业的战略制定缺乏主动性、创新性，一直以依赖环境状况，产业气候而去被动的接受，将会使得企业十分被动。特别是在先入优势很大的产业，谁掌握了市场的主动权，谁能够先于竞争对手推出新产品将使企业在获得市场最高利润的争夺中处于很大的优势地位。信息获得的多少现如今已不再是企业之间最大的差别，关键在于获得信息的时间差。能够迅速而准确地掌握即时信息变化可以说是企业最重要的竞争能力之一。如果企业战略制定缓慢，其劣势将会异常明显。俗话说的“船大难掉头”的弊病将会经常性的显现。

　　战略实施中的种种问题也是制约企业战略管理效果的关键因素。针对我国企业战略实施的调查显示，实施过程中存在管理脱节，员工难以配合，传达指令不清等毛病。一个企业有可能花费了大量的财力物力，经过好几年的时间制定出一项符合企业长期规划的战略计划，但是，当在实施时，由于企业自身结构的问题，或者是国有企业长期以来形成的企业文化的制约，使得一项能够对企业经营带来好处的战略计划起不到其应有的作用。在战略计划阶段所遇到的问题在实施阶段同样存在，如果企业总是不能够迅速、到位地在战略实施过程中调整战略方向，那么有可能使得企业航线偏离产业航道越来越远，或者就丧失了与其他企业在高端利润区间竞争的机会。从而对企业的发展带来不利的影响。

　　由于我国企业在战略管理中存在着这样那样的问题，而这从战略管理本身来说找不出更好的解决方法，我们将眼光投向了创新管理。

　　2管理创新的方法

　　一般来说，创新管理有3种互有联系的含义：一是管理创新;二是创新活动的管理;三是创新型的管理。在这篇文章中，我们重点介绍的是第3层含义，即创新型管理如何对企业最重要的管理行为——战略决策的改进。

　　2.1 文化整合我们知道，战略管理中战略制定者应当重视和保存现有企业文化中那些支持新的经营战略的方面，当然企业现有文化中与所建议的战略相矛盾的方面也应当得以确认和改变。大量研究表明，新的经营战略往往是被市场所驱动的，并受到竞争力量的支配。因此，改变企业的文化使其适应新的战略通常比改变经营战略使其适应现有文化要更为有效。

　　由于创新管理不同于一般的管理活动，它是一个非程序化的复杂过程，采用传统控制等管理手段是无法实现创新活动的持续，在文化的高度上整合企业创新的各种因素，能使创新活动成为企业发展的持久推动力。

　　为了使企业文化能够更好地支撑整个企业的运作，必须用创新的价值观来引导员工，追求卓越、勇于变革是我国企业当前面临的最大挑战。我国有很多企业的员工由于长期处于国家保护主义的制度之下，安于现状，对企业积极的发展战略不能适应，而当前我国很多产业已经或者即将面临世界范围内的竞争，员工被动的执行命令的模式已经不能适应现代企业成长的需要，用崇尚创新的文化来武装员工，才能最大的发挥员工的主观能动性，才能使整个企业适应快速发展的经济步伐和残酷的市场竞争。在文化创新的同时，必须对制度创新给予足够的重视，只有制度得到创新，才能对文化的创新起到必要的支持，使资源达到合理配置。

　　文化的创新不只是一句空的口号，不能够也不可能通过几次会议，通过几张通知达到预期的效果，它必须从领导层就开始树立创新意识，并且从实际的制度上给予保证。建立奖惩机制，对创造性的行为，独创的流程设计，积极配合的战略执行给予薪酬方面的奖励;进行积极有效的人力资源开发，引进具有创造力的人才，能者上庸者下，而不是因循守旧、固步自封的关系户。鼓励成立创新团队，对企业内部的细小方面进行员工层面的改进，同时鼓励知识、信息的共享以及团队合作精神。改进企业团队文化，有助于加强企业的反应速度，推动企业经营效率的提高。企业可通过建立个性化的办公室、设立明显的最佳创新员工标志、建立企业创新产品的展示场地等方式来弘扬创新文化。

　　2.2 组织结构扁平化扁平化的组织结构不是一个新的名词，现代企业组织结构理论可以分为两个阶段：第一阶段，从雅当·斯密的分工理论开始，至20世纪80年代，这一阶段强调高度分工，组织结构也越来越庞大，组织形式从直线制开始，一直到事业部制，我们可称之为传统的科层化组织结构理论;另一阶段，自20世纪90年代始，这一阶段强调简化组织结构、创建扁平化的组织结构，组织形式有矩阵制、内部共同企业、学习型组织等，我们可称之为现代扁平化组织结构理论。

　　在扁平化的组织结构中，减少中间层，扩大管理幅度，分权是紧密相连的部分。组织结构理论的一条基本原则就是尽量减少管理层次，尽量形成一条最短的指挥链。与此同时，管理者管理的下属人数必然增

　　加。以前的企业有小组长，小班长，小队长，大队长，车间主任，企业正副经理，最后是企业的董事长，其中还有很多的中层管理人员作为联络者和调节者出现，管理结构臃肿，人人管事，但事事没有人真正去负责。管理者能有效管理的下属人数取决于管理方式与手段、管理者与被管理者的知识和经验水平等因素。在传统管理下，管理者主要是直接指挥与控制下属，再加上管理手段落后，管理者与被管理者知识经验水平较低，因而管理控制幅度较小。在现代企业中，管理者可能是间接指挥与控制下属。而且信息化、计算机化等也使企业管理、管理控制幅度加大成为可能。在本文中，我们所关注的是组织结构的创新构造——扁平化结构的灵活指挥。如果一个企业为了扁平化组织结构，加大了管理者的管理幅度，而忽视了管理的有效性，致使管理的指令甚至不能被员工有效了解，那么管理是失败的。应用到战略管理中来就好比一艘小船，它虽然转向很容易，但是船头在往左，船尾也在同时往左，船还是调不过头来。战略实施中，对组织结构的创新管理非常重要。通过减少中间层，扩大管理幅度，分权等手段我们已经具备了创新管理的组织构架，而灵活指挥就像是脊柱一样把它们联系起来构成一个有机整体。同样的，这必须有实际行动作为保障。对企业各部门进行深入细致地分析，评价各部门所能达到的最佳层级结构，形成计划意见书。对扁平化组织结构运行中出现的问题及时进行分析和解决，让战略理念渗透到组织的各个角落，并能够达到“牵一发而动全身”，效果将使战略最大限度地融入到企业中去。

　　2.3 绩效管理从企业战略高度上来，管理本身就在实践人力资源管理，而绩效管理与人力资源管理的招聘、规划、培训、薪酬这些模块有着密切的联系，没有推行绩效管理，就没有发挥人力资源部的职能。

　　但是从企业高层和管理者的角度来看，实施绩效管理还是很重要的，我想结合企业推行企业绩效管理的实践上来谈谈对绩效管理的理解。

　　根据多数学者的定义，他们把绩效分为三个层面，组织绩效、群体(团队)绩效、个体绩效;我们就从这三个层面来看推进绩效管理的必要性。

　　组织绩效即整体绩效，我们可以理解成一个公司的整体经营业绩，指企业经营的数量、质量和效率究竟怎么样。很多企业真正推行绩效管理的动力源在于企业的高层，而高层的想法更多是迫于市场竞争的压力。因为很多行业市场已经竞争激烈，企业要想持续发展必须形成自己的核心竞争力，这就迫使企业内各部门、各个员工必须围绕公司的战略、目标、流程等协同努力，因此需要引入管理机制来协同员工的行为。

　　团队绩效即部门、团队为单位的数量、质量和效率等方面完成的情况。很多中小企业的团队负责人都是事务型的管理者，很多管理者(尤其是技术类管理者)对公司的计划、工作总结不屑一顾，他们认为这不过是文字游戏。他们更乐于承担业务精英的角色，喜欢忙于具体业务、具体问题的处理上。经常一天忙到晚，大会开完开小会，这种工作方法一定程度上造成了部门管理的混乱，影响了员工的积极性。企业推行绩效管理可以明确团队负责人的目标、责任，籍此转变团队负责人的工作方法，提高整个团队的绩效水平。

　　个人绩效是其工作的“绩”(工作的结果)和“效”(实现这一结果的效率水平)。有些企业虽然没有形式上的考评，但是企业的老板，负责人仍然会通过他的手段来判断员工的表现。这种评价方式显然有很多弊端：例如会助长“领导在的时候抢着干，领导不在的时候没人干，小团体等”不良风气，十分不利于员工成长。当企业员工规模不断扩大后，需要引入一套机制来评价员工、激励员工、培养员工，比如KPI绩效管理方法、平衡积分卡等绩效管理工具。

　　我们再从“管理”上看推行绩效管理的必要性，很多中小企业管理者都我们做项目时都会谦虚地说：“我们这的管理人员都没有系统的学过管理，很多管理方法不科学。”他们都认识到管理者的管理水平是制约企业发展的瓶颈，转变管理方法确实是很多中小企业面临的现实问题。那么什么是科学的管理?如何才能进行科学的管理?西方《管理学》几乎都是以计划、组织、领导、控制、激励等内容为框架，而这和广义的绩效管理的含义是一致的，管理是以绩效为本的，做好绩效管理本身就是在科学的管理。海尔集团张瑞敏要求每个管理者每天进行日清，海尔的日清体系有三大体系构成，包括目标、日清控制和激励体系。管理者做好日清其实就是在科学管理。但是经过一段时间的实践后，多数管理者的管理水平都会得到了提升。

　　从以上论述来看，企业确实要推行绩效管理，而且企业高层一定要坚持推进下去对绩效管理推进要有耐心，在企业长期实践中会得到很大的帮助。

　　2.4 累进式战略决策这对于战略决策的改进来说是至关重要的一点。传统的战略管理追求着公司战略的整体性和一致性，这是无可非议的。然而，面对日新月异的技术，面对快速发展的国内经济，我们提出累进式的战略决策是最适合当前我国企业的。

　　如果我们根据传统的战略管理概念，对企业进行周详的战略部署，势必会损失时间优势。这在一个稳定的可预期的行业中还不至于对企业造成很大的影响。但是在一个新品迭出，竞争激烈并且很难预测行业前景的产业中就会对企业产生较为不利的后果。而且企业所培养的核心优势能否适应将来的环境还是一个未知数。

　　基于上述战略理论存在的缺陷，累进式的战略决策方法应引起高度重视。所谓累进式战略是指技术和市场都处于潜在状态难以预测的情况下，根据即时信息，迅速做出反应，不间断地调整企业资源配置，尽快地使企业的产品符合市场的转变，同时有目的的在原有战略基础上调整企业战略目标，开发新的利润增长点。由于环境变化的步伐越来越快,企业在制定战略决策时不可能掌握足够的信息资源,谁先进入市场,谁就是最大的获利者。因而,对于面临高度不确定和动态变化的环境的企业,掌握充足的信息资源后才制定企业战略已不是明智之举。在信息泛滥的时代,无论对个人、组织,重要的不是拥有信息量的多少,而是获得信息的时间差以及在获得信息的基础上迅速行动。只有最早获得信息,最早开始行动才会成功。因此,在一个高度不确定的市场上,累进式战略成为最适合的战略制定方法，既可以适合讯息万变的市场，又能够有效地引导企业各部门通力合作。

　　当然，累进式战略的执行是有其难度的。首先，会给员工带来不连贯的指令。由于战略目标被“看不

　　见的手”拨弄。战略目标的连贯性就会受到影响。从而使员工无所适从。这里我们要注意到剔除微小市场变动给战略 管理带来的间断性，这就需要不间断的迅速的获得市场信息和有 经验的市场分析人员。尽量抚平波动，达到累进的效果。其次，累进式战略需要有专业的人员，良好的 组织架构和氛围，因此，创新 文化的建立、灵活的扁平式组织结构、绩效管理不可缺少。另外，累进式的战略决策也有其局限性，在实际 应用中其缺陷还有待发现。

　　3结论

　　社会在 发展，市场在发展，企业也要发展。而发展中就会出现影响和制约发展的新问题。旧的矛盾解决了，新的矛盾又会出现。要使企业立于不败之地，只有用发展的思维、发展的眼光来解决出现的问题，要用积极的态度，敢冒险的精神向新的问题、新的矛盾挑战。在激烈竞争中，谁胜谁负关键在于创新，创新已成为企业生存之本。企业应形成有效的创新机制，将创新体现于企业制度当中，更好地发挥投资者、经营者、生产者甚至消费者的创新积极性，才能取得企业的新发展。