it项目成本管理论文范文
IT(Information Technology)项目的成本管理不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终。这是学习啦小编为大家整理的it项目成本管理论文范文，仅供参考!
it项目成本管理论文范文篇一
IT项目成本控制浅析
[摘 要]随着知识经济,信息时代的来临,计算机软件业迅猛发展。商品化、资本化、资产化计算机软件价值评估的社会需求也日益增多,而且有越来越多的发展趋势。IT项目成本的不确定性因素较多,而且不易确定。合理地进行成本分析,并在计划编制、实施过程中进行有效控制,是确保IT项目按时按预算完成的有力保障。
[关键词]直接成本;人力成本;控制和预警
[中图分类号]F270 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432(2011)49-0107-02
1 成本控制的难点
随着信息技术的发展和广泛应用,社会各阶层对软件产品的应用规模不断扩大,IT项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在IT项目管理的全过程中,在推行项目承包管理的实践中,项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题,具体体现在以下方面：
(1)IT市场竞争日益激烈,投标报价风险加剧。由于受外部环境的影响和企业内部管理水平的制约,很多企业在招标过程中将价格作为挑选服务商的首要条件,导致投标单位为压低报价,使实际成本降低幅度达到预算成本难以接受的程度,严重地制约了项目的效益水平。
(2)需求范围不明确,后期研发成本变动频繁。很多企业在IT系统建设的初期只有宽泛的目标,而未进行目标的分解和需求的详细确认,因而在与服务商签订合同后,项目进入开发阶段时才进行需求细化,结果往往导致需求范围的延展和技术实现的不确定,从而增加沟通成本和设计开发成本,最终导致整体项目成本的几何式增长。
(3)成本管理流于形式,制度约束不到位。由于硬件成本的价格不断下降,而与信息技术相关的人力成本大幅上升。通常人力成本和组织成本可能高达该项目直接成本的3~4倍,然而这些成本却很少在IT系统建设中得到充分的预算,这在一定程度上可以解释大多数IT项目在实施过程中的成本“攀升”现象。
2 有效控制成本的手段
(1)项目预算论证。在项目启动初期明确IT系统建设的最终目标,并邀请开发商共同分析项目可行性,由双方项目经理根据WBS分解技术对项目中每项任务进行分解后,对每项任务设定工期、开始时间、完成时间,再根据各项任务的紧前紧后关系制定出项目计划甘特图,进而计算出工作量和成本,并交由第三方专业机构进行项目评估。
(2)加强进度控制。绝大多数项目费用超支都与项目延期相关,延期会造成人工成本、各种费用增加。所以,项目经理尽量不要让项目延期,尤其不能因为某一问题拖累整个项目延期,如果存在一些造成延期的因素一定要慎重对待。最常遇到的拖后腿问题是性能问题、需求变更问题,只要重视,加强过程控制,还是可以克服的。
(3)分析成本动因,减少费用消耗。IT项目成本动因主要分为两方面：一是取决于领导层对业务计划的投资决策;二是取决于IT项目经理执行过程中的成本控制。而这两个方面有时都会存在比较大的随意性和弹性余地。通过分析成本动因可以找出企业在IT项目中可以节约的项目费用,之后可以根据分析得出的数据指导企业优选成本削减方案。在这一阶段,涵盖IT运营的方方面面,包括硬件、软件、网络和服务。方法是创建一个对每项IT服务的所有成本驱动因素的目录,如把IT设备、应用、IT人员等成本动因制作成为一个服务成本目录。然后是分析数据并将其与行业基准相比较。例如,把企业的IT服务水平和成本与其他规模相当的同类公司进行比较,IT部门提供服务的成本与市场中同样服务所需成本相比有何不同?通过这一分析,如果发现企业IT部门的服务水平低于同行业,则表明需要采取行动来改进IT服务。
(4)优化资源配置,提高工作效率。人员结构要在能够完成任务的前提下高低搭配,降低平均人员成本。更为直接的方法就是使用实习人员,可以把一些低端工作(没有太深技术含量,只要细心就能胜任)交给他们做,如后勤事务、文档检查、部分测试、系统环境维护、程序界面处理等。如果项目存在很多难点,比如技术方面、业务需求方面、客户关系方面等,这时省成本可能不是第一目标了,适当多一些高端人员。在提高工作效率方面,强调使用工具软件、开源代码,加强内部培训,减少返工。
(5)加强过程控制和预警。在了解了IT项目成本的构成及分类后,就能采取合理、有效的方法进行成本控制了。项目成本控制工作是在项目实施过程中,通过开展项目成本管理,努力将项目的实际成本控制在项目预算范围之内的一项管理工作。随着项目的进展,根据项目实际发生成本的情况不断修正原先的成本估算,并对项目最终成本进行预测等工作都属于项目成本控制的工作范畴。要实现对于项目成本的全面控制,最根本的任务是要控制项目各方面的变动和变更,以及项目成本的事前、事中和事后的严密监控。
3 结 论
企业的信息化建设是长期而且长效的工作,对IT项目的运作能力决定着企业信息化水平的高低。不断降低项目成本,追求更加高效的信息系统是企业的重要目标,掌握控制IT项目成本的手段,有利于加强项目监控,提高工作效率,更大更好地发挥信息化给企业带来的巨大作用。
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it项目成本管理论文范文篇二
IT项目的成本管理与控制
【摘 要】IT(Information Technology)项目的成本管理不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终。有效的成本管理，使企业IT投入物有所值，确保项目成功。本文就IT项目的成本动因、成本估算和预算、成本差异监控三方面展开论述，从而帮助IT项目经理更好地发现项目存在的问题，并实现盈利。有效地成本管理往往意味着项目成功了一半。
【关键词】IT项目;成本;管理;控制
无论是在国内还是国外，项目管理的学科、技术和应用的普及与发展已经进入了一个飞速发展的时代，信息技术(Information Technology，简称IT)的发展又将IT项目管理推向了全新的应用高度。IT项目的成本管理可能是项目管理进程中最为复杂、繁琐的事。但是，为了让企业的IT投入物有所值，为了确保项目的成功，有效的成本管理是十分必要的。一般而言，IT项目的成本管理通常由以下三个主要步骤构成：(1)识别项目成本动因;(2)估算项目成本，编制预算;(3)跟踪成本执行情况，监控成本差异。
1.识别项目成本动因
成本动因是揭示成本费用开销的业务驱动因素，依据成本动因来进行成本分类，可以帮助我们较快地透过财务数据发现业务环节中隐含的问题。尽管成本动因随项目所处的业务环境、项目类型不同而变化，但一般说来，IT项目成本可以分为以下四类：
(1)人力资源成本：与项目人员相关的成本开销，包括：项目成员工薪和红利、外包合同人员和临时雇员薪金、加班工资等。
(2)资产类成本：资产购置成本，指产生或形成项目交付物所用到的有形资产，包括：计算机硬件、软件、外部设备、网络设施、电信设备、安装工具等。
(3)管理费用：用于项目环境维护，确保项目完工所支出的成本，包括：办公室供应、房屋(租金，设备)、支持服务等。
(4)项目特别费用：在项目实施以及完工过程中的成本支出，包括：差旅费、餐费、会议费、印刷及复印等费用。
2.项目成本估算和预算
2.1 成本估算影响因素
项目预算将项目的预期投入成本予以量化，这一预算必须建立在对项目可能发生的成本和费用合理、实际的估算基础上。项目成本估算既要富于科学理性，也要借助逻辑判断和经验常识的积累。
事实上，已有类似项目的成本数据对现有项目的参考价值最大。在项目成本估算时，我们还应考虑下列一些重要因素：(1)项目中涉及的特定成本因素依赖于项目的需求;(2)过去类似项目的成本支出情况;(3)项目参与者的意见和反馈。
2.2 估算方法和计算公式
成本估算时，应尽可能多搜集相关信息、经验和意见，下列估算方法和计算公式可以在进行成本估算时参考：
再精确的项目成本估算也只是估算，依据这些估算而制定的项目预算不可能一成不变。项目会经常有所调整，项目外部环境的变化也会影响项目成本费用的支出。为了应付这种不确定性，项目经理在准备项目预算时通常会考虑“机动因素”，这一“机动因素”通常以项目预计成本的5%-10%来计提，以应对不可预料情况的发生。
2.3 不可预计费用
根据企业内部实施的不同项目情况，不可预计费用可以预算也可以不用预算。有这样一种观点：不可预计对项目来说不是件好事，它会使项目成本支出难以控制。
考虑到对不可预计费用进行预算有利也有弊，比较稳妥的做法是：项目组可以编列不可预料费用预算，但它不在正式审批的预算范围内，只有在允许的特定情形下，项目组方可使用。
3.追踪成本，监控差异
项目预算编制完毕并审批以后，在项目实施过程中，一定要对项目的成本费用作实时记录，以便追踪实际花销是否按照项目预算进度来支出。预算与实际的差异可以时间为参照来比较在某一特定时点(通常在月末)上的成本差异，我们称之为月度成本差异;也可以工作任务完成量为参照来比较在项目进程中某个里程碑点上的成本差异，我们称之为项目成本差异。
成本差异值计算出来后有正有负，分别代表着项目成本执行的不同状态：
成本差异为正：说明实际成本执行在预算范围内，但这并不一定就是好事。当项目任务支出低于预计支出时，意味着项目可能并未按照计划执行，甚至可能滞后于预算进度。另外，正的成本差异也有可能是预算不准造成的。另一方面，它也可能是项目范围合理变更、项目成员有效控制成本的结果。
成本差异为负：代表实际成本超出预算范围，造成这一情形的原因也有多种可能。如项目遭遇了比较严重的问题，项目范围大面积变更、进度严重滞后、预算马虎等。如果月度成本差异为负，而项目成本按预算执行，那么就不必马上采取措施。
4.结束语
综上所述，我们看到IT项目的成本管理绝不仅仅是处理一堆数据，它贯穿于项目的始终，目的在于帮助项目经理更好地发现项目存在的问题，经验告诉我们，有效地成本管理往往意味着项目成功了一半。
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