erp项目管理论文
到目前,erp项目管理已成为企业发展不可或缺的重要组成部分。这是学习啦小编为大家整理的erp项目管理论文，仅供参考!
erp项目管理论文篇一
论企业ERP项目管理的特点及其操作要领
摘 要:分析讨论了ERP项目与传统项目在目标、供应商的重要性、项目组织及人员构成、生命周期上的不同,得出ERP项目管理具有目标与企业经营目标的一致性、属于“一把手工程”、系统选型的重要性、注重团队建设以及具有持续性等特点。根据工作实践,提出在ERP项目管理过程中药注意项目范围的把握、应用方案的选择、项目质量与风险的控制、基础数据准备、注重ERP项目的持续改进等操作要领。
关键词:ERP项目;管理;特点;操作要领
ERP系统项目作为信息系统项目的一种,具有一般项目的所有特点,它是项目管理在企业领域的应用。ERP系统项目就是指构建基于ERP应用系统的企业管理运作体系和流程,项目的实施需要关键业务部门和核心业务人员的参与。项目发起人通常是企业最高层领导,由发起人授权的高层经理担任项目经理。项目发起人希望通过ERP应用系统的实施提高管理水平,实现企业的战略经营业务目标。
一、ERP项目与传统项目的差异
(一)目标不同
传统的项目管理具有独立明确的项目目标,而ERP项目作为提高企业管理水平的应用系统项目,它的目标必须与企业的经营管理目标联系起来,这个目标不是独立存在的,和企业经营管理目标密切相关,并且随着企业经营目标的改变而改变。
(二)供应商的重要性不同
传统的项目管理通常由多个供应商提供不同的产品,如果发现质量问题可以及时更换合格产品或直接更换供应商。ERP项目的供应商只有一个,选择合适的ERP产品是整个项目成败的关键,在项目实施过程中才发现问题会直接导致项目的失败。
(三)项目组织及人员构成不同
传统的项目一般由专职人员组成,项目组织内部有明确的分工,组织结构为职能型,ERP项目一般由公司各职能部门的关键人员组成,他们既是项目组织的成员,又不脱离公司组织结构一般为网络型组织。
(四)项目领导者权限不同
传统项目的领导者具有绝对的控制权和决策权,ERP项目的领导者不一定是公司的决策者,更多运用非职权因素领导项目小组。ERP项目成员既具有ERP项目管理的任务,又要完成本职的业务工作;既要服从ERP项目经理的指示,又受本部门领导的约束
(五)生命周期不同
传统的项目管理在项目目标达成后通常会解散项目组织。ERP项目是一个长期的项目,在ERP项目取得成功以后需要不断的改进和提高才能满足企业管理发展的需要,在ERP项目交付以后并不解散项目组织。
二、ERP项目管理的特点
ERP项目和传统项目的差异导致了ERP项目管理与传统项目管理的差异,和传统项目管理相比,ERP项目管理具有自身的特点。
(一)ERP项目的目标与企业经营目标的一致性
ERP项目作为管理信息系统,是提高企业管理水平的工具。ERP项目的目标必须与企业经营管理的目标相一致,才能取得真正的成功。通过管理分析工具的帮助,确定了未来的战略目标后,企业形成了三层目标体系。ERP项目目标的制定是建立在企业业务操作层目标基础上的,通过对业务操作层的业务支持,帮助管理控制层监控目标完成情况,从而达到战略层的战略目标。
(二)“一把手工程”
项目经理的职能职权决定了他不可能对关键管理问题作出决策,正是由于ERP项目与传统项目的这个差异,常常导致ERP项目管理的失败,赋予项目经理充分的管理职权是ERP项目管理成败的关键因素之一。企业的最高层领导者必须清醒得认识到ERP项目是“一把手工程”的重要性,才能取得项目管理的成功。
(三)系统选型的重要性
ERP产品的正确选择对ERP项目的成败至关重要,系统的选型在项目的初期就必须完成,而且在项目的以后阶段不可能进行更改,所以选型过程必须科学合理。ERP产品是否与企业需求匹配是关键考虑的因素,另外选择产品所采用的IT技术是否具有前瞻性和ERP产品提供商的生命力也是必须考虑的因素。
(四)业务流程重组BPR的必要性
应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和职责权利等方面,有着密切的关系。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新,那么ERR是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此应用ERP必须实行BPR,确保企业有一个科学规范的管理基础。
(五)ERP项目的团队建设
任何项目都需要一个稳定和专业的团队,ERP项目对项目的团队建设提出了更高的要求。ERP项目团队的人员都是业务专业人员,但是对于ERP项目而言他们一般都缺乏经验,如何在项目管理过程中尽快使他们掌握ERP系统,保证项目顺利完成,是项目经理和顾问团队必须认真对待的问题。系统的培训方式可以帮助达到提高技能的目的。ERP项目是个系统工程,需要项目实施小组的所有成员紧密合作,相互配合才能取得成功,高效的实施团队是ERP项目管理成功的条件之一。
(六)项目管理的持续性
ERP项目交付以后并不意味着项目的终结。许多项目在交付时符合企业当时的要求和目标,但是随着企业环境的不断变化,企业的经营情况发生改变,如果不能及时调整ERP系统和业务流程,就不能适应企业的发展。这也是有些项目最终失败的原因。ERP项目管理的持续改进特性要求项目在交付后继续提高和改善。
三、实施ERP应注意解决好的问题
(一)项目范围的把握
鉴于ERP项目的目的是满足企业管理需求,所以对于项目范围的把握企业本身最有发言权。企业对项目范围的控制首先应该考虑关键业务需求,并紧紧围绕企业的战略目标及核心业务。另一方面,也要防止服务提供商缺少信用意识和战略合作意识,缩小项目范围,损害企业从ERP中获益。
(二)应用方案的选择
对于企业来说,应用方案的选择应考虑正确的软件产品选型。而软件产品的选择需要综合考虑各方面的因素,如ERP产品的技术先进程度、功能和特性、供应商的实力、与其他系统的接口、升级方便程度等各个方面,最重要的是要考察基于软件产品的应用解决方案对需求的满足程度。
(三)项目质量与风险的控制
ERP项目的潜在风险因素很多,比如业务流程设计失败、企业全范围的数据集成失败、培训不足、项目实施阻力大、缺乏高层管理人员的支持、项目范围失控、客户化失控等等,这些现象的出现从根本上说会使项目管理过程无法可依,容易导致责任不清,遇到困难时业主及实施方互相推诿造成的。相反地,在项目管理控制程序的框架下进行实施则能有效控制项目风险。
(四)ERP项目实施过程中的BPR
理论意义上的BPR是业务流程重组(Business Process Reengineering),但实际操作中,在IT系统建设过程中进行真正意义上的BRP对于项目本身来说存在很大的风险。基于流程重组结果的ERP系统建设过程中的BPR就变成了对已经确定的业务流程的一种评估和优化,以加快项目进度。
(五)基础数据准备
作为一个企业系统,需要考虑企业范围的数据集成。这种集成的具体表现就是静态数据的结构,所以系统的架构性静态数据的设置极为重要,内容也较繁杂,包括应用基本设置、企业设置、物料设置、客户设置、供应商设置、财务设置、制造设置等等。
(六)培训
培训应贯穿于项目始终。培训分关键用户与一般用户两个层次,其中的关键用户通常是业务流程确定与基础数据定义、准备的参与者,甚至是决策者,对这部分人员的培训需要高度重视。
(七)客户化开发的控制与报表开发
几乎没有一个软件产品可以完全适合企业的所有需求。尽管客户化开发不可避免,但是客户化必须适度。企业业务需求千差万别,很少有ERP产品能够有现成的报表涵盖企业的报表需求,所以报表开发成为项目实施过程中一个十分重要的环节。
(八)ERP项目的持续改进
ERP项目的实施与使用具有明显的阶段性,目前大量企业的ERP项目在上线运行后就认为是成功了,实施方也会从项目中退出来,仅仅提供运行支持性的服务,企业也不再继续投入,这是ERP项目实施的一大误区。
综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作,在项目实施阶段,从项目管理角度看,上述的关键因素需要重点关注和控制,上线运行并不是项目的结束,相反,它是企业充分发挥ERP系统效益的起点,因此关注并继续加大对ERP项目的持续改进投入是十分必要的。
参考文献:
[1][美]施瓦尔贝.IT项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.
[2]白思俊.有效的项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.
[3][美]哈林顿.项目变革管理[M].北京:机械工业出版社,2001.
erp项目管理论文篇二
浅谈ERP项目管理在企业中的应用
摘 要：随着市场经济的不断变革，企业也需要通过改革的方式来调整企业结构。许多企业通过EPR途径更新企业管理思想，改善经营方式、组织结构，以适应信息化的企业发展环境。虽然EPR系统在发达国家中的成功率高，但是中国企业中，人们对ERP的认识和使用上存在些问题。为此，需要对EPR系统在中国企业中的应用进行全面的研究。
关键词：ERP系统 EPR应用 项目管理
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1672-3791(2014)09(c)-0121-01
随着21世纪的到来，国与国之间的竞争和国内企业间的竞争日益激烈，而信息化和现代科学技术的快速发展，使得企业的管理也开始更专业化、信息化。实施ERP系统是一个管理性和技术性相辅相成的工程，它具有先进的管理思想，能过全面提高企业的生产效率和企业的管理品质。ERP作为一种管理工具或是先进的管理系统，需要对ERP有一个全面的了解，并且在应用过程中的细节问题进行进一步的探讨，使之成为现代企业技术发展的有利支柱。
1 ERP概述
ERP的中文意思是企业资源计划。它以信息技术为基础，以管理会计给核心，利用先进的管理思想，全面收集企业资源信息，为企业提供全方位的系统化平台。ERP的概念可以从三个角度定义，分别是管理思想、软件产品和管理系统，第一个是在20世纪90年代初由美国著名的Garter Group Inc提出的一套企业管理系统体系标准，旨在MRPⅡ基础上进一步形成面向供应链的管理思想;第二个是综合应用客户机/服务机体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言、网络通讯等信息产业成果，其软件的灵魂便是ERP管理思想;第三个是将企业管理思想、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件综合为一体的企业管理系统。
2 ERP应用于企业的必要性
2.1 企业追求的目标
在激烈竞争的内外环境下，企业要想提高竞争力的主要方法就是加强管理，从管理方法、管理模式、运行手段和工具等方面进行全方面的改革。无论是中国还是国外的信贷银行还是散户投资人，他们最终关注的就是他们投资是否安全和增值，这也是企业追求的目标。在这个信息化的时代中，企业可以通过互联网、通过自己的ERP系统更加深入、全面地的掌控和调整企业的整个管理经营方式，并对所拥有的各种资源充分有效的利用，能够有效的提高管理效率，从而进一步地达到企业追求的目标。
2.2 政府需要企业实施ERP
对于国有企业而言，国家就是企业的所有者或者是投资人，他们同样希望通过信息化高效地掌握企业的运行状态，以便于管理与监督。对于其他企业而言，政府也可以通过它在税收和信用两方面对其进行监督。
2.3 市场链需要企业实施ERP
建立一个企业的产业链，首先在确定产业链的核心，而核心就是我们的大型企业集团，核心的上端就是联合的优秀供应商，下端是联合的广大客户群。在这个完整的供应链中，企业间的信息需要共享，而ERP能够保持这种连接，保证产业链的正常运行。
3 成功实施ERP的对策
3.1 企业领导的重视
企业领导的重视就是所谓的“一把手工程”。在企业内外形势迫切需要的情况下，企业的一把手即最高领导的强烈要求和大力支持，能够大大增加实施ERP的信心。ERP是一个庞大的信息系统工程，需要大量的人、财、物的投入，且是一次全方面的改革，若没有强烈的决心，没有高层的决策和支持，是不可能顺利进行的。
3.2 选择好的软件和管理咨询公司
在购买软件之前，对软件的原理要了解和理解到位，同样要分析企业自身的特点，分析企业的需求方向，了解企业目前急需解决的问题。根据掌握的企业情况再购买适合企业的软件，以帮助企业解决实际问题。企业需要选择好的管理咨询公司，让他们根据公司情况帮助完成整体的规划计划，对企业的领导和员工进行ERP理念的培训，让他们全面的了解和接受ERP管理系统。
3.3 业务优化重组
业务的重组是对企业业务营运方式的重新思考和再设计，这种重组不是任意的，需要遵循基本原则：必须要以企业的目标为方向调整，并且取得高层领导的同意与支持，采取正确合理的方式进行重组。与此同时，要避免重组动作过大，这种变革通常会很大，在考虑整体利益时，一定会改变局部利益，但是绝对支持的人非常少，员工对未来的利益不确定，因此会留恋旧的管理方式，所以不要激进地强迫，要采用渐进的方法，给员工接受的时间，这样才能顺利的进行其他工作;实施进度避免过快，要进行长远长久的指导，完成现阶段企业的业务量，不能超前完成，否则会因为基础工作跟不上后期工作而陷入困境。所以最好的做法是由管理咨询公司在ERP实施前对企业进行长时间的调研，提出适合企业重组的管理方案。
3.4 提高员工素质
在实施ERP过程中，人为因素是最重要的。不管ERP系统是多么高科技和先进便捷，但它毕竟是一种工具，它需要企业的领导和员工的接受和重视，需要人为地操作和贯彻实施。如果员工的素质低，达不到标准，那么它也不能很好地发挥作用;再比如，企业的有些领导对新采取的政策和管理方式有抵触情绪和意见时，下面的员工就会遇到点困难上行下效，难免会对工作的开展造成阻碍;如果工作人员缺少敬业精神、责任心和有不端正的工作态度，就会导致基础工作进行困难，最终影响到整个系统的正常运行。
4 结语
总而言之，ERP代表了先进的管理思想、模式和技术，采用ERP是顺应和适应企业的自身发展的需要，能够提高企业整理管理效率和增强企业在市场中的竞争力。随着市场经济的不断变革，ERP体统是每个企业不可或缺的管理工具，可喜的是不仅在国外，在中国的发展也非常迅猛的发展，这种更改管理思想和技术的信息化系统工具为中国的企业带来了福音，可以预见中国的经济将会蓬勃发展。
参考文献
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