浅谈企业财务战略管理论文
企业财务战略管理就是以企业财务战略为对象的管理活动,是对企业财务战略制定直至实施的全过程的管理。下面是学习啦小编为大家整理的浅谈企业财务战略管理论文，供大家参考。
浅谈企业财务战略管理论文篇一
《 企业战略财务管理的全面内容分析 》
在企业经营管理中，将企业业务管理的层次推向战略管理高度之时，企业战略财务管理便应用而生。战略财务管理有效地从战略高度对信息进行，促进企业财务资源的优化配置，协调企业内部与外部大环境，不断提升企业竞争力。在了解当前企业战略财务管理的现状以及有关知识，本文主要对战略财务管理的内容进行分析，介绍了战略融资管理、战略营运资金管理、战略财务风险管理等战略财务管理的主要内容。
一、战略融资管理
资金对企业来说是生死存亡的关键，企业要想生存经营发展下去，必须要有足够的资金支撑。资金不仅来源于企业内部，更要有效地从外部融入资金。企业在选择是否进行融资活动时，要比较收益与成本，在进行投资项目时，须考虑年均报酬率。
战略融资方式及风险控制。战略融资方式主要有两种，一种是内源融资，将企业折旧与留存收益不断转换为投资。一种是外源融资，吸收其他经济体的资金，不断转换为本企业的资金。内源融资方式是企业首选的融资方式，它成本低，无需支付利息，不减少企业内部现金流量，没有融资费用。外源融资依据企业所处环境不同，分为直接与间接两种融资形式，直接融资包含股票与债券两种融资形式，间接融资通过银行贷款的形式实现。有效地对战略融资各个阶段进行控制，能降低风险，在事前，做好财务计划与预测，把预算工作做好，在事中，多关注企业资金使用效率，提高人们对资金的关注度，在事后，对融资过程进行分析，找出缺陷。
二、战略营运资金管理
学术界将维持企业日常经营活动所需要的资金称作为营运资金，企业营运资金有效地循环周转能提升企业经营能力，资金循环能降低企业资金成本，必须要完善企业战略营运资金管理
战略营运资金管理具有灵活都变得特点，管理方法种类多，且创新意识较强，战略营运资金管理包含对现金、应收账款、存货这三方面的管理，现金管理采用银行业务集中法等方法确定现金持有量、不断加快现金回收与利用。企业对外赊销产品、供应劳务等应当获取接受单位款项，这些款项便是应收账款，企业对应收账款的管理包括收账款进行追踪分析、建立应收账款坏账准备制度等，有效管理应收账款，降低风险。存货管理包括对企业用以出售的商品。产成品、正在加工的产品、以及生产所需的材料与物料等进行有效管理，管理方法有经济进货批量法、ABC分类法等。
三、战略财务风险管理
战略财务风险是指一些不确定因素对企业财务管理与企业战略造成影响所带来的企业经营目标改变
的风险。企业战略财务风险的 管理是为了建立良好的企业风险管理 文化、提升企业竞争力。
有效地进行战略财务管理，必须分步骤、有条不紊的进行，战略财务风险管理 工作的基础是风险信息管理，信息是核心人员进行相关决策所必备的要素，企业对风险信息进行动态管理，采用不定期的风险评价与分析。战略风险 管理确立管理重点必须对风险进行有效评估，战略财务风险管理的 组织保证是建立风险管理组织职能体系，该部门合理分工，落实风险管理工作，与其它各部门一同协调，将风险管理的责任与义务落实到每一个工作岗位，保证风险管理工作的顺利开展。完善的风险管理策略是战略财务风险管理中最为重要的部分，战略财务管理时一项系统性的工作，需要建立长效机制，明确企业各部门人员的目标，将目标分派，建立相应的工作制度，考核工作成果，了解掌握工作信息，形成一套系统理论化的战略财务风险管理策略。
结语
战略财务管理处在不断完善与 发展的过程，其内容也是不断丰富的，本文对战略财务管理的内容进行了分析与介绍，希望能提升企业战略财务管理水平，促进企业 经济效益的增长。
浅谈企业财务战略管理论文篇二
《 企业财务战略管理体系的构建探究 》
企业财务战略管理是企业战略管理的核心内容，是建立和完善现代企业制度的迫切要求，更是实现企业可持续发展的有效保障。
一、企业财务战略管理的内涵
目前国内外学者对企业财务战略管理的研究越来越多，对其概念基本上形成了一致的观点，即企业财务战略管理是指在企业战略统筹下，以价值分析为基础，以促进企业资金长期均衡有效的流转和配置为衡量标准，以维持企业长期盈利能力为目的的战略思维方式和决策活动。从概念上可以看出，企业财务战略管理具有强烈的目标导向性和环境依存性。一方面，对于企业而言获取企业价值的最大化是其生存发展的最终目的，财务战略管理是企业战略管理的核心内容和职能活动，它对未来一段时期内企业的价值增值目标、筹资投资方向和收益分配计划做出了明确规划，企业的生产、营销、人事等其他经营活动必须与财务战略管理所制定的目标相一致;另一方面，企业财务战略管理依存于经济社会环境、产业政策环境、金融环境、配套服务环境、经营环境等企业外部环境，同时也依附于企业内部的筹资投资实力、生产营销能力和经营管理能力，在目前企业内外部环境复杂多变的情形下，每一个环境因素的变动都会对企业财务状况产生影响，因此要求企业以更为系统、权变、前瞻的理念实施财务战略管理，根据环境的变化持续对企业财务战略管理的目标和任务进行不断修正和完善。
二、企业财务战略管理的障碍分析
现阶段，大部分集团公司已逐步加强对企业财务战略管理，部分中小企业也逐渐认识到优化企业融资、投资、收益分配安排重要性，对实现企业经济价值具有重要作用。但在运作过程中，仍然存在观念薄弱、执行偏差、配套机制不完善等阻碍因素。
第一，观念薄弱。部分企业家对实施企业财务战略管理的重要性和作用意识不足，对实施企业财务战略管理的方法和技术操作认识不够，同时相关财务管理部门也缺乏相关理论基础、实践经验和操作技巧，致使部分企业仍沿用传统的财务管理模式和方法，无法实现资产的保值增值和资金的最优分配。有些中小企业没有采用科学、规范的财务管理模式，仅凭老板或几个股东“临时性”的思维意识决定资金的投资方式和收益分配安排，在财务管理上缺乏稳定性和系统性。
第二，执行偏差。首先，有些企业在财务战略的制定阶段花了很大心思，甚至请知名的咨询公司参与战略的制定，但制定完后未将战略落实到具体工作中，致使财务战略规划成一纸空文。其次，虽然有些企业已制定财务管理战略的计划和实施方案，但在执行过程中因外部环境的变化或内部生产营销、筹资等能力的改变，大多放弃了原先制定的战略规划，未对战略规划进行必要的修正和完善。再次，企业战略管理不仅包含财务战略管理，还涉及人力资源管理、技术开发战略等相关内容，部分企业的财务战略管理没有与企业总体战略相一致，或者其他的相关战略没有与财务战略管理相配套，在目标和任务上出现偏差。最后，企业财务战略管理的执行偏差还表现在财务管理制度不健全、执行方式方法不适用或不科学等方面。
第三，配套机制和平台不完善。企业财务战略的有效实行离不开相关完善的配套机制的保障。第一，财务战略的修正机制尚未建立，在遇到外部环境大变化或财务关系变动甚至出现财务危机时，没有一整套财务修正措施应对所出现的不确定性，应变效果不佳。第二，缺乏科学的财务评价考核机制，在阶段期内不能有效准确评价出财务战略的实施成果，对相关管理者的考核、奖惩机制也没有跟进。第三，缺乏先进的财务管理信息系统和相应的设施设备，虽有些企业已引进相应设备和系统，但因操作人员技能有限，不能充分发挥系统设备的作用和功能。
三、企业财务战略管理体系的构成要素
企业财务战略管理体系是贯彻于企业财务管理全过程，为实现企业价值最大化而建立的全方位、结构化的系统，包含目标层、结构层、操作层三个层面。
这三个层面分别解决企业财务战略管理中不同阶段的相关问题：目标层解决企业财务管理在不同时期要达到什么目标等问题;结构层是企业财务战略管理目标的具体化，为解决“企业财务战略管理要做什么”提出指导方向;操作层涉及到企业如何进行财务战略管理的问题。三个层面缺一不可，互为补充，相辅相成，共同推进企业资金长期均衡有效的流转和最优化配置。
第一，目标层。企业财务战略管理的目标层是确定资本结构、制定企业财务规划和财务政策等相关任务的指针，为企业财务战略管理提供指导方向，主要包括总体目标、阶段目标和分目标。总体目标是企业战略目标在财务管理上的具体体现，总体目标必须与企业战略目标相一致，并与生产、营销、技术开发、人事等方面的目标相配套。阶段目标为企业在不同发展时期在财务管理方面达到的目的进行了规定，阶段目标的制定必须具有层次性、继承性和协调性。分目标是企业财务战略管理相关任务的体现，如投资目标、筹资目标、利润分配目标等等，分目标必须要体现在总体目标上，同时也要在阶段目标上有所阐释。
第二，结构层。结构层是财务战略管理的核心层面，对财务战略管理具有哪些具体任务做出了实质性的规定，它包括战略分析、战略选择、战略实施、
战略控制和战略评价。
战略分析。企业的内外部环境影响和决定了企业财务的决策和政策走向，因此财务战略管理者在选择和实施财务战略管理时必须对其所处的内外部环境进行充分地分析和研究。在分析方法的选取上，可应用SWOT分析法;在分析内容的侧重点上，应将注意力更多地集中在产业政策环境、财务状况、理财环境、关联交易环境、资本市场环境、市场竞争环境和企业财务管理制度环境上，上述每个环境的变化都会极大影响着企业的筹资能力、资金管理能力和投资风险。
战略选择。企业财务战略的类型可分为扩张型财务战略、稳健型财务战略和防御收缩型财务战略。在战略选择上，企业必须以可持续发展的眼观在企业发展的不同时期选取适宜的财务战略，以最大限度提高企业的财务配置效果和理财效率。一般而言，企业在创业阶段、成熟阶段和衰退阶段分别应采取扩张型、稳健型、防御型的财务管理战略。当然这并不是绝对的，选择的发展战略还必须与市场经济周期、产业转型调整、资本市场和企业转型方向相一致，根据环境的变化适时对资本规模、负债规模、利润分配、投资方向进行调整和优化。
战略实施。战略实施的主要内容可概括为筹资战略、投资战略和收益分配战略，涉及资金的引进、利用和再分配。每个战略的实施都需根据所选取的财务战略而进行深化和细化：筹资战略的确定必须以资金需求量的预测为基础上，侧重于分析企业筹资的总体规模、方式、时间段以及资金来源;投资战略的实施必须以满意的投资报酬率和最佳的现金流量为出发点，涉及自有资金和借入资金的投资方向选择、投资规模考虑和投资比例确定;收益分配战略的实施基于股东股利分配政策的制定，根据企业战略的要求适时扩大再生产或进行技术改造，适当增加对员工工资和福利的分配。
战略控制。战略控制是指财务控制主体按照一定标准和规范对财务管理活动进行控制的过程，控制的内容包括货币资金、实物资产、工程项目、采购与付款、筹资、投资、成本预算、销售和收款、担保业务等等，使财务管理按照既定的程序进行，是确保财务管理战略目标顺利实现的切实保障。
战略评价。在评价主体上，可由企业股东和财务管理相关人员参与，也可聘请外部专业的评估公司;在评价方法上，可选用定性评价或定量评价法，也可综合运用定性与定量相结合的方式，在评价内容上，重点对企业偿债能力、资产经营管理能力、负债管理能力、盈利能力、发展能力进行评价。同时，应注重将评价结果与下一阶段的企业财务战略目标的设定结合在一起，确保企业战略执行的连贯性。
第三，操作层。
强化企业财务战略管理理念。企业财务战略管理观念
是决定战略制定、实施、修正和评估顺利进行并达到战略目标的前提条件。一方面，企业家应树立财务战略意识，加强财务战略理论的学习，用可持续、前瞻性、全局性的眼观看待企业财务问题，高度重视专业财务 管理人员的引进开发以及财务战略的制定、执行;另一方面，在全企业内部树立财务战略管理意识，重点加强对相关财务 工作人员战略管理理念、 实践 经验、操作技巧的培育和开发，提供全体员工的财务风险意识。
加强战略执行能力建设。切实做好财务战略执行工作，建立健全财务战略管理的相关制度，如财务人员管理制度、企业预算制度等等，为财务战略的顺利执行提供制度保障。加强财务战略与企业战略和其他相关战略的协调、配合，促使相关职能部门工作的协调统一。全过程监控财务战略的执行，及时发现并解决在执行过程中与目标所产生的偏差等系列问题，保证财务战略的切实有效执行。
健全配套机制和平台。进一步完善财务战略管理的修正机制，快速有效解决因内外部 环境变化导致的财务战略执行缺位。健全财务战略管理的评价机制，制定适合企业 发展实际和发展要求的评价指标体系和考核机制，并完善相应的激励机制。加大资金投入，积极引进一批先进的财务信息管理系统和相关配套设施设备，加强对相关操作人员的技能培训。
浅谈企业财务战略管理论文篇三
《 浅谈企业财务战略管理 》
所谓战略，就是确定企业的使命和企业长期基本目标，并采取行动配置实现目标所需要的资源。战略的内容包括技术战略、竞争战略、发展战略、营销战略、财务战略，而财务战略是企业经营战略的核心部分。财务战略是企业根据宏观经济及自身的发展状况，对财务活动的方向、发展做出一种客观科学的描述。企业财务战略管理即以财务战略为对象，对战略的制定到实施的全过程进行管理，以维持企业长期盈利能力为目的的战略性思维和决策活动。
一、财务战略概述
(一)企业财务战略管理的特点
(1)财务战略管理的出发点应与企业目标和财务目标相一致。财务战略作为企业战略的一个只能战略，需要与企业战略协调一致。
(2)财务战略管理侧重于环境分析。财务战略管理关注外部环境动态，由于外部环境的不确定性，企业必须时刻关注外部环境的变化。当外部环境出现重大变化时，财务战略需要根据企业战略的变化而做出相应的调整，以适应不断变化的外部环境。
(3)财务战略管理具有持续性。与企业战略的其他方面一样，财务战略管理也同样并非仅指财务战略管理方案的形成，还包括方案的实施与评价，因此，财务战略管理是一个持续不断的过程。
(4)财务战略管理对企业具体的财务管理以及资本运作具有导向性。财务战略主要考虑资金的运用于管理的战略为题，是企业在未来的资本运营活动的行为指南。
(二)企业财务战略管理的类型
按照不同的研究视角，企业财务战略管理可以划分为不同的类型。如按照企业财务战略管理的内容可以分为可分为资金筹措战略管理、投资战略管理、企业并购战略管理、公司股战略管理、成本管理战略管理、风险管理战略管理等;按照发展阶段不同可以分为初创期财务战略、发展期财务战略、成熟期财务战略、更新调整期财务战略;按照其所在行业领域的寿命周期可分为行业幼稚期财务战略、行业发展期财务战略、行业成熟期财务战略、行业衰退期财务战略。综合以上所述，企业需要对自身的战略与方针做出事宜的定位。由此，也可以将财务战略大体分为三个类型，即扩张型财务战略、防御型财务战略、稳固发展型财务战略。
(三)财务战略的目标
财务战略作为企业战略的一部分，其目标应该与企业整体战略保持一致。企业想要实现可持续发展，就要在复杂多变的经营环境中分析自身的机会和威胁，优势和劣势，发掘自身的竞争优势，实现企业价值最大化。企业价值最大化是充分考虑了风险报酬以及时间价值，是将企业长期稳定发展摆在首位、强调在企业价值增长中满足各方利益关系。企业应该以价值为导向树立财务战略的目标。
二、企业不同发展阶段的财务战略管理的实施策略
财务战略是由企业的发展周期所决定的。在不同的周期阶段，企业所面临的市场往往会有很大变化，因此，财务战略的侧重点也有所不同。
企业财务风险以及经营风险构成了企业总风险，企业总风险=企业财务风险×企业经营风险。经营风险是由企业战略所确定的，因此，控制企业的总风险，财务风险的控制必不可少。而企业资本结构又决定了企业财务风险，由此，控制企业财务风险实质上就是控制企业资本结构、融资渠道以及股利分配政策。不同的周期阶段应选择与之相匹配的财务战略管理目标来控制企业的总风险。
(一)初创期财务战略管理
处于初创期的企业往往面临这较大的经营风险，企业的财务实力相对脆弱。从经营风险与财务风险的互逆关系来看，较高的经营风险易与较低的财务风险相配合，从而在财务上保持稳健。比如，在这个时期企业负债筹资的风险很大，筹资成本很高，因而最好的筹资渠道不是负债而是股本资本筹资。同时，虽然企业在初创时期收益不高，但是对资金的需求量很大，内部资金积累无法满足资金需求，因此，此时的股利政策一般采用零股利，即不考虑对股东分红。由于资本需求的矛盾，这个阶段一般是以资本运算为财务预算的起点。
(二)发展期财务战略管理
处于发展期的企业，由于快速发展而面临巨大的财务需求，技术开发及巨额资金投入而形成的大量固定资产以及计提的大量折旧使得会计的账面收益不高，因此即便处于此阶段的企业产品定位大大提高，销售规模迅速增长，企业依然面临较大的经营风险和财务压力。
根据发展期经营战略和风险特征，企业应采用稳固发展型的财务战略。此时由于企业资本供给能力不能满足企业对资本的需求，高风险又会引起高负债率而导致较高的负债成本。因此，企业仍需通过股东追加股本资本投入提高税后收益的留存比率来解决筹资问题。如果这两种途径仍然不能解决企业发展所需资金时，再考虑负债融资这一方式，使资产负债率适当提高，以利用财务杠杆效应，所采用的方式可以通过商业信用，银行间的周转信用借款、长期贷款项目以及对外公开负债发行债券。根据这个阶段企业经营战略和风险特征，企业更倾向于零股利政策或者剩余鼓励政策。销售规模的迅速增长已经成为这个阶段的主要矛盾，因此，销售预算即为这个阶段的财务预算。
(三)成熟期财务战略管理
进入成熟期的企业，其战略会出现重大的调整，此时的企业拥有相对稳定的市场地位，相对较低的经营风险，因此，企业更加注意获取利润。这个时期企业的财务特征表现为：市场增长潜力不大，产品已形成均衡价格，实现盈利的唯一途径为降低成本，成本管理成为此时企业财务管理核心;成熟期企业现金流入增长速度很快，而固定资产等投资项目不太多，且固定资产所需资本支出主要为更新所需，且折旧的留存方式基本可以满足其需要，即企业的现金流出量相对较小，因而形成较大的现金流入量;由于高收益高现金流入量，企业的财务风险较小，有足够的能力进行负债筹资;市场可能会高估企业的股权资本价值或者股票价值。
根据成熟期企业发展经营战略和风险特征，此阶段的财务战略包括激进型筹资战略和高比率、现金性股利政策。激进型筹资战略即为采用相对较高的负债率以有效利用财务杠杆。由于成熟期企业现金流入量大大增加，企业抗御财务风险的能力有很大的提高，而且有着更多的市场融资机会与渠道，为了充分利用财务杠杆效应，应扩大债务融资比例，包括股权回购等，提高资产负债率。采用高比率、现金性股利政策是由于股东对企业有较高的收益回报期望，高股利是这一时期的必然。企业采用这一股利政策既能够保持股东对企业投资的积极性，同时也实现股东财富最大化这一财务目标。用较低的成本获得较高的利润是这个阶段的主要矛盾，因此，成本控制是财务预算的编制起点。
(四)调整期财务战略管理
处于调整期的企业由于产品进入衰退期而需要对其经营战略做出很大调整，一方面表现为产业重构，另一方面表现为随着内部经营调整而事实的组织再造和管理更新。在经营风险上，尽管面临市场负增长，但由于原来的市场份额并未变化，因此现有产品经营风险并不大;对于将要进入的新领域，则要考虑可能存在的巨大风险，但是此时企业拥有雄厚的资本与市场地位，融资能力很强，企业便拥有与初创期不可比拟的财务优势与管理优势。
根据成熟期企业发展期经营战略和风险特征，此阶段的财务战略为高资产负债率筹资战略与高支付率股利政策。进入新行业对企业来说面临这风险，在资本市场相对发达的情况下，若新行业的潜力巨大，理性的投资者会冒险，高风险率就意味着高报酬率;而对于原有产业，企业为了节约税收成本，尽可能地提高企业的利润，企业应当以短期借款为主要融资渠道，提高资产负债率。处于经营结构调整的需要，企业要对股东进行必要的回报，这种回报既是作为对现有股东投资机会的补偿，也是对未来新进产业或产品初创期及发展期高风险低报酬的一种补偿。收回现金为这个阶段的主要任务，因此，现金流量即为此时的财务预算起点。
总之，为了控制企业总风险，在进行财务战略管理时，应当将财务风险与经营风险进反向搭配，以确保企业的总风险在控制范围内。
参考文献：
[1]王砚.企业财务目标的选择――基于财务战略管理理论[J].财会研究，2007(3)
[2]梅林，王红锦.浅议企业财务战略管理[J].现代商业，2008(2)
[3]陈纲.对企业财务战略管理的分析[J].财会研究，2006(12)
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