车间生产5s管理论文范文怎么写
在车间管理中，5S管理是指企业车间改善作业环境、稳定产品质量、提高生产效率基本方法。下面是学习啦小编为大家整理的车间5s管理论文，供大家参考。
车间5s管理论文篇一：运用5S现场管理活动推进车间实施TOC瓶颈管理
摘要： 5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具，使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想，为5S现场管理工作的开展提供指导，指明方向。
关键词： TOC 瓶颈管理;5S;现场管理;有效产出
瓶颈管理(TOC)于90年代在西方国家迅速发展起来，是由高德拉特博士创立，它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“瓶颈”或者“约束”(Constraint)。通过逐个识别和消除这些“瓶颈”，使得企业的改进方向与改进策略明确化，从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。
瓶颈管理的基本思想：将所管理的对象抽象成一条链条，任何链条都至少存在一个薄弱环节及瓶颈或系统的约束。薄弱环节决定了链条最终的承载量(即系统的有效产出)，是系统(链条)进一步提升产出水平(链条的承载量)的制约因素。因此，系统管理的关键是管理系统中最薄弱的环节，系统的一切优化都应该围绕系统的最薄弱环节进行。[1]
瓶颈管理理论有9条原则：
原则一、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，只生产最需要的产品。
原则二、系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度，瓶颈工序限制着系统的产出能力，非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
原则三、允许在非关键资源上安排适当的闲置时间，对系统中“非瓶颈”的安排使用，应基于系统的“瓶颈”。做功和做有用功有很大的差别，对于非瓶颈工序，如果100%利用，但是后序的瓶颈工序只能消耗70%，那么非瓶颈工序做了100%的功，但只有70%为有用功，另外30%是无用功，只能增加库存和在制品的增加，并不能提高系统的有效产出，转化为成品销售出去。
原则四、保持瓶颈资源100%的有效利用，尽量增大其产出，不使其因管理不善而中断或等工。“瓶颈”工序上一个小时的损失等于整个系统的一小时损失。
原则五、有效利用“非瓶颈”资源，减少批量，增加批次，以降低在制品库存和生产提前期。
原则六、“瓶颈”控制库存和产销率。企业的“非瓶颈”应与“瓶颈”同步，库存水平只要能维持“瓶颈”上的物流连续稳定即可，这样，“瓶颈”也就相应地控制了库存。
原则七、加大瓶颈资源上的加工批量，运输批量不必等于加工批量。①运输批量，是指工序间运送一批零件的数量;②加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。
原则八、批量大小应是可变的，而不是固定的。同一工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时，可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
原则九、考虑系统资源瓶颈，用有限能力计划法编排作业计划，提前期是作业计划的结果。瓶颈管理不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源瓶颈，先安排瓶颈资源的生产进度计划，并作为基准，把瓶颈资源之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，然后编制非关键件的作业计划。[2]
假设一个工厂或生产车间有四个工序分别为工序A、工序B、工序C、工序D，各个工序的单位时间的产出分别为，工序A：6件、工序B：5件、工序C：3件、工序D：4件，如图1。
通过图1，很容易得出，这个工厂单位时间的产出为3件，制约工序或瓶颈出现在工序C。按照TOC瓶颈管理的理论，需限制工序A、工序B、工序D单位时间的产出为3件，工序A的利用率为50%，工序B为60%，工序D为75%。
如果生产过程为整个产销系统的瓶颈，按照TOC瓶颈管理的理论，管理系统中最薄弱的环节，提升生产系统的能力，需要通过增加设备、人员或改进工艺提升工序C的产能，提升到4件，那么这个工厂产出由3件提升到4件，效率提升30%，效果明显，而其他三个工序不需要投入，此时图形变成图2。
如果再进一步提升生产系统的能力，需要对工序C和工序D进行改进提升，使之达到5件能力，那么只有工序B、C、D的产能利用率达到100%，工序A的利用率为83%。
通过图1、图2，很直观的会发现生产系统的的瓶颈工序在哪里，有针对性的采取措施，或限制非瓶颈的产出，以降低在制品数量和库存，或提升瓶颈的能力，以使整个系统的有效产出提升，满足市场需要。
而现实中的工厂中，工艺、工序要远比图1的模型要复杂的多，还要受到众多制约因素限制，如人员不足、设备故障、空间不足、工序产能占用、品种切换、质量报废、原料供应、排产协调等因素均会引起各个工序产能的波动，生产和市场的波动是绝对，时时存在的，表现出来的就是瓶颈在不同的工序间变化，很难像图1中的模型一样清晰的给出各工序的能力，找出瓶颈，加以改进或限制非瓶颈的产能。那么图1就变成了如下图3的情形。
在此种情况下如何运用TOC瓶颈管理理论，提升系统的有效产出呢?采用何种方法找出瓶颈呢?5S现场管理活动，提供了简单有效的实施方法。
5S现场管理活动起源于日本，包括整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)和素养(Shitsuke)五项活动，是对现场的各种生产要素(主要是物的要素)所处的状态不断进行管理改善的活动。5S就是由这五个单司首字母5个S组成。5S现场管理活动是一项基础管理工作，在日本企业中已经得到广泛的应用和不断改进提高，实践证明已经取得了很好的效果。[3]
5S现场管理活动五大元素的内涵，用几句话简单概括就是：
1S整理(Seiri)：区分有用和无用，清除非必需的东西、物品，消除身边的浪费。整理的目的在于腾出空间，防止误用，塑造清爽的工作场所。 2S整顿(Seiton)：对有用的物品、物料，明确数量，有效标识，定位、定量摆放整齐，创造易于维持的现场。整顿的目的在于使工作场所一目了然，工作秩序井井有条，避免寻找的时间浪费。
3S清扫(Seiso)：创建清洁的工作现场，清除工作现场的脏污，清除设备上的灰尘、油污，对异常设备、工装夹具进行检修，使岗位干净整洁，设备保养完好。清扫的目的在于发现已有的或潜在的设备、物料的问题，并及时采取纠正、预防措施，稳定品质，争取零故障。
4S清洁(Seiketsu)：切实遵守既定规则，将前面三个S的实施标准化、制度化，并维持效果。清洁的目的在于形成惯例，形成一套标准程序、方法，并且每个人都遵守。
5S素养(Shitsuke)：养成一种习惯。通过外在的行为规范来引导，培养具备良好素质习惯的员工，提升人的品质。
5S只需要全员充分理解其行动目的就可以迅速开展，不需要特殊培训，即便是刚加入公司的新员工也可以马上行动。[4]
首先通过不断的5S管理活动，降低不必要的空间的占用，减少寻找的浪费，消除设备故障，延长设备的寿命，异常现象明显化，及时调整作业，员工养成认真严谨的习惯，提高产品品质，消除质量损失，不断减少生产波动，不让由于异常生产波动而导致的“假瓶颈工序”出现。
由于不断减少生产波动，全系统得以改善，不必找出图3中到底哪个工序是瓶颈工序，在无形中，通过简单的方法提升整个系统的有效产出能力，图3就会变成图4的情形。
生产波动不断减少，通过再进一步进行整理，区分有用和无用，发现不必要的生产品——不能第一时间销售出去的产品，进行清理，并调整生产计划，只在生产需要的时候，才按需要的量生产所需的产品，使每个工序所生产的产品均为必需生产的产品，不生产预见性库存，非瓶颈工序生产的产品均为瓶颈工序生产所需部件，消除因非瓶颈工序生产不需的产品而导致瓶颈工序无料加工的情况，充分发挥瓶颈工序的产能力。这时不需要找出那一个工序是瓶颈工序，只要知道工厂现在最需要生产的是什么产品，让所有工序为生产最需要的产品而工作，就可以提高整个系统的有效产出。
如果每个工序经过第一步整理，不再生产不必要的生产品，通过5S管理活动中的第二步整顿，对必需生产的物料在制品库存，清点数量，进行标识，划定存放区域。找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序，那么这个工序即为瓶颈工序。如图5，A工序的产能为6件、B工序的产能为5件、C工序的产能为4件，D工序的产能为4件，工序D之前一定不会存在待加工的在制品库存，除非D工序出现故障不能正常生产;单位时间A工序生产6件，B工序生产5件，每单位时间在B工序前产生一件库存，同样C工序前会产生1件库存，随时间的推移，待加工的在制品库存会不断的增加，找到最后一个待加工在制品库存不断增加的工序，这个工序就是瓶颈工序。
按照TOC瓶颈管理原则一，追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡，就是要限制前面非瓶颈工序的产出速度。对每个工序的在制品存放区进行评定，重新设定区域大小，在保各工序入料安全的情况下，设定图6为B、C两工序间的在制品库存上限与安全下限，并对存放区域进行可视化的现场管理，在制品库存一旦达到上限，前面的工序必需停止生产，低于下限启动生产，从而达到物流的平衡。这是整顿的作用，也是对生产组织方式的改进，员工根据现场的存料情况即可调度生产，达到物流的平衡。
按照TOC瓶颈管理原则二，系统的“瓶颈”决定“非瓶颈”的利用程度，瓶颈工序限制着系统的产出能力。设定每个工序在制品库存上限与安全下限，并对存放区域进行可视化的现场管理后，所有工序的生产启动与停止，加工速度完全取决于瓶颈工序的加工速度。瓶颈之前的工序由于受到在制品库存上限的限制要求，不能满负荷生产，而是按照瓶颈工序的节拍进行生产，瓶颈之后的工序由于没有更多的物料输入，也只能按照瓶颈的能力和节拍进行生产。这样也首先要满足TOC瓶颈管理的第三条原则，允许在非关键资源上安排适当的闲置时间，否则无法实施。
按照TOC瓶颈管理原则四，保持瓶颈资源100%的有效利用，尽量增大其产出，不使其因管理不善而中断或等工。每个工序在制品库存设有上限与安全下限，安全下限的目的就在于保证瓶颈资源的100%的利用，不会因为前序非瓶颈资源的波动而影响其利用率，如图6第二图的方式，即便前面非瓶颈工序生产出现波动，还有至少6到8个单产品的缓冲。经过对瓶颈工序现场管理的大力改善，可以消除瓶颈工序的生产波动，使瓶颈工序的产能稳定发挥。
按照TOC瓶颈管理原则五，有效利用“非瓶颈”资源，减少批量，增加批次，以降低在制品库存和生产提前期。采用不断压缩在制品存放区域，降低在制品库存，实现这一原则。当划定的在制品存放区域压缩后，各非瓶颈工序不得不减小批量，增加批次。如果将图6中16个在制品存放区压缩到图7中12个在制品存放区域，按图2中各工序的生产能力，前面的B工序允许的最大生产批量将由40个降低到30个，否则将会超出在制品存放上限，上限库存每降低两个，最大生产批量将降低5个;在制品在现场等待的最长时间将由5.3个时间单位，降低到4个时间单位，生产提前期缩短1.3个单位时间。
按照TOC瓶颈管理原则六，企业的非瓶颈应与瓶颈同步，库存水平要能维持瓶颈上的物流连续稳定，这样瓶颈也就相应地控制了库存。在制品存放区域的压缩需慎重，前提是前面非瓶颈工序的生产波动不断减小，小到能允许压缩瓶颈工序前的在制品存放区域的程序。这正是5S现场管理活动的作用之一。涉及资源的原则均可以采用现场管理的方法加以推进。
原则七、加大瓶颈资源上的加工批量，运输批量不必等于加工批量。根据瓶颈管理的观点，为了使产销率达到最大，瓶颈资源上的加工批量必须大。但另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，因此可以利用5S管理，尽可能的减小非瓶颈工序前的在制品库存区来实现快速流转。
利用良好的现场管理，减小生产波动，通顺的物流通道，可顺利实现TOC瓶颈管理的物流原则和计划排产原则。设定现场管理的在制品库存区域限制，并不限定生产批量的大小，可以根据需要在最大库存上限内灵活调整。
5S现场管理是生产系统推行TOC瓶颈管理的工具，使TOC瓶颈管理工作开展简单易行;瓶颈管理的思想，为5S现场管理工作的开展提供指导，指明方向，在原理上解释了为什么推行5S现场管理能够提升系统的有效产出。
参考文献：
[1]程国平.生产运作管理[M].人民邮电出版社，2012，9.
[2]美国马克M.戴维斯，王蓉译.运营管理基础[M].机械工业出版社，2012，4.
[3]日本大西农夫明，高丹译.图解5S管理实务[M].化学工业出版社，2012，1.
车间5s管理论文篇二：5S管理在某公司浴霸装配车间应用的研究
【摘 要】5S管理是企业改善作业环境、稳定产品质量、提高生产效率基本方法。本文以某公司浴霸装配车间为主要研究对象，通过运用5S管理的方法，提出了与车间实际相符合的改善建议，解决了该装配车间主要存在的物品摆放混乱、整理整顿不到位、职工素养不高等问题，达到了实现车间现场整洁有序，生产信息可视化的效果。
【关键词】5S管理;装配车间;改善
0 引言
5S管理，是指整理(SEIRI )、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SEIKETSU)、素养(SHITSUKE)。5S管理起源于日本，是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效管理，是日本企业独特的一种管理方法。5S管理是企业管理中意向很具体的基础管理工作，对塑造企业形象、降低成本、准时交货、安全生产、标准化推进、提升效率、保证品质、提升员工素质等方面起着重大的作用，在改善现场工作环境、提高企业竞争力方面能够取得很好的效果，这些已经逐渐被各国管理届所认识，并将5S管理作为重要的管理方法和手段在企业中实施[1]。
1 某公司浴霸装配车间存在的问题
经实地调研发现该公司的浴霸装配车间在5S管理上存在主要问题包括：生产现场混乱，工作零件摆放随意，生产区随处可见残次品与垃圾，看板管理不到位，职工素质低等。
1.1 整理
生产现场混乱：小车、货物随意堆放在现场，并没有放入指定区域。流水线上物品摆放混乱，没有规则可循，过道上堆满各种物料造成过道拥挤，如图1所示。
物料堆放随意，造成工作人员在过道走动中产生明显的拥挤现象。零部件用品存放箱附近随意堆放纸板箱和清洁用品，如图2所示。
该车间集浴霸的装配、包装为一体，靠近该消防栓周边也恰是箱体包装区，满地堆满了纸板箱，消防措施未到位，一旦发生安全事故易造成损失。车间两处消防栓前均堆满各式各样的纸箱、包装物，情况如图3所示。
1.2 整顿
工作台工具及零部件未按照要求摆放整齐，造成在使用过程中增加寻找动作，浪费加工时间，增加了整体的工作时间的结果。而手工操作台经常堆满了加工原料，生产工具及原材料摆放无规则，塑料瓶、毛巾等与作业无关的物品出现在工作台，如此摆放让作业空间变小，工作舒适度降低，如图4所示。
1.3 清扫
在生产区域到处可以看到未及时处理的残次品、垃圾如废包装绳等无用品。货物堆放混乱，没有进行明确的标识;残次品、废品随意堆放在车间角落，标识不明确，如图5所示。
1.4 清洁
物料――尤其是体积较小的物件如螺丝等，从周转箱中拿取时数量随意，且散落摆放在流水线上，没有相应的物料取用卡进行数据记录，也未有工作人员对其进行数量登记，物料损耗情况无法查询。
车间看板中虽然有各项指标的划分，但没有显示具体要求达到的指标，如生产计划安排表、生产进度看板、5S目标、安全宣传标语等并没有张贴。
1.5 素养
生产现场工人积极性不高，对所在生产线的全局工作缺乏了解，对于本流水线的其他工位处于一问三不知的状态。若流水线其他工位有工人因事离开，无人去补充该工位，造成流水线暂停的状况。
2 改善方案
针对该车间存在的问题，相对应的5S管理改善方案如下：
1S 整理：首先明确、严格地区分必要的东西与不必要的，将不必要的东西尽快处理。针对车间内的物品，如零部件、小车、半成品等的摆放进行定制定位，举例来说，用黄色胶带在车间绘制小车摆放定制定位区域，对小车的停放区域进行划分，并用箭头提示工人正确操作的方式，如图6所示。
2S 整顿：对整理之后留在现场的必要的物品按照“3要素、4定位”加上整顿的技术分门别类放置，确定放置场所，规定放置方法、明确数量、摆放整齐、有条不紊、排列整齐、明确数量，并进行有效地标识。例如，文件夹按顺序排列标记，使用时不得错位，颠倒，方便快速取悦。对操作工具摆放行迹进行定位，如此可减少寻找工具带来的时间等待浪费，如图7所示。现场中的所有物品到达指定位置，工人在操作时无需再花大量的时间在寻找工具上，可以直接提高生产效率。
3S 清扫：成立专门清扫小组，每天定时对生产车间非工装配区存在的意外流出生产线的垃圾进行清扫，做到无垃圾，无污垢;装配区则需要提高工人的素养，在装配过程中自觉清理垃圾。例如在浴霸主要零部件装配流程第七个工位――箱体和后风盖固定、贴标签中，为防止废弃标签纸对工作环境造成影响，需要该工位工作人员自行将垃圾放在事先准备的垃圾桶中。
4S 清洁：制定相关标准制度，并将标准制度与员工的奖金相关联，将上面的3S实施的做法制度化、规范化。例如，在电源开关处标明与其匹配的设备名称及开关工作状态;在看板管理中，将工作量分配到以日为单位，将计划产量、工作时间、实际产量、达成率放到生产计划看板。
5S 素养： 5S管理始于素养，终于素养。5S管理的关键点是强化5S管理知识培训、实行5S全过程目标管理、实施定置管理和目视管理、培育适应5S管理的企业文化[2]。因此，在该车间已成立专门的5S监督小组，制定相关标准规定;定期的对员工进行培训，增加积极性与责任心，将员工积极性制成标准，并与月末薪金相关。
4 结束语
通过本次实地考察，运用5S管理的方法，解决了车间物料随意堆放、车间存在安全隐患、生产现场混乱等问题，达到了实现现场干净、整洁，5S管理重新落实与便捷化，流程规范化、工具规范化、生产状态和信息可视化、品质提高的效果，创建了一个合理有效利用资源的工作环境，提高了企业生产效率。
【参考文献】
[1]王关义.现代企业管理[M].北京：清华大学出版社，2012.
[2]曹炜.XX公司物料管理：5S管理[D].成都：西南交通大学，2006.
车间管理论文：新时代企业车间管理途径
生产用的机械设备、体力劳动的个人，以及生产出来的产品是组成车间的基本元素，因此从本质上而言，车间是企业生产组织的基本形式，是企业生活经营活动的中心。车间管理的好坏直接关系到企业管理的质量和效果，好的车间管理为企业管理的高质量和高效率提供了保障。由此可见车间管理在企业管理中的重要性。在当前的时代背景之下，企业管理的质量的提升要求企业能够不断健全车间管理，完善相关的管理制度和管理机制，提高车间生产的效率和质量，从而提高企业的经济效益，实现企业效益的稳定增长。
1加强车间领导班子建设
完善企业的车间管理，加强车间领导班子建设是关键。要求车间管理者能够不断加强自身的修养、提高管理的水平。具体来说就是要求管理者具备较强的学习能力和学习意愿，能够主动地接受新鲜事物，且自身拥有过硬的技术水平和业务能力，有独立的人格，能够秉持公正、公平的办事原则，合理处理工作上的事务，从而使职工能够信赖和支持管理者的管理工作。同时车间管理者作为车间的领导人，应该发挥好其带头作用，严于律己，以身作则，恪守车间操作规范和制度;要胸襟开阔，虚怀若谷，能够集思广益，听得进别人正确的劝导和建议，能够坚持将自己的利益与集体的利益、与企业的利益联系在一起，以发展的眼光看待问题，善于总结教训和经验，从战略的角度和长远的角度出发，学习先进的管理理论和知识，不断提高管理能力，具备一个合格的车间管理者应有的职业素质和素养。
2提高车间质量管理
正如上文所述，车间是企业生产经营的中心，企业的产品基本上都是从车间生产出来的，因此提高车间的质量管理在完善车间管理的过程中显得尤为重要。提高车间质量管理首先要完善车间的质量管理制度，采取目标管理的方法，将车间所承担的总的生产经营目标进行分解，并分配到具体的班组和个人，明确所有车间工作人员的责任。一方面提高车间的生产效率，做到人人有事可做，人人都有专职;另一方面企业可以采取适当的激励制度，对做的优秀的员工给予奖励，对做的不好的员工采取适当的惩罚措施，从而激发员工的进取意识，提高车间的管理效率。
此外，为了确保车间生产出来的产品质量，对产品的质量检测是关键。车间要想生产出高质量的产品，首先就要在生产的原材料和辅助材料上进行严格的把关，任何一个零件材料都必须符合生产的最低标准，杜绝任何残次品流入车间。其次要对车间生产出来的半成品进行严格的监测和把关，对加工过程中的每一道工序进行严格的检查和控制，确保所有产品的生产都是规范的符合质量要求的，同时一旦出现不合格品，也可及时做返工或者报废处理。最后，产品的质量关乎着企业及产品的品牌，而品牌作为现代企业竞争中的重要内容，对企业的发展有不可忽视的影响。因此车间在对最终的产成品进行监测时，无论哪里出现问题都要及时地进行处理和解决，坚决不允许任何一个不合格品从车间走向市场。
3转变员工的思想观念
员工是车间生产的主体，完善现代企业车间管理要求转变车间员工的思想观念，加强对员工的思想教育，切实地将员工的利益与企业的利益联系在一起，企业在实现自身经济效益目标的同时，也要兼顾员工的利益，使员工能够实现自我价值。在企业的车间管理过程中，转变过去“管理员工”的观念，向“经营员工”靠拢，加强对员工的思想教育，加大企业文化的宣传力度，使车间员工认可企业的文化，形成与企业一致的价值观、人生观和世界观。既使得员工了解企业的生产需求，从而生产处符合标准的高质量产品，同时也使企业更好地满足员工的需求，帮助员工解决生活上的困难，向员工提供晋升和培训的机会提高生产技能水平，为员工的发展提供更为广阔的空间。
4抓好车间的安全管理
在车间生产过程中，要时刻坚持安全生产，确保员工的生产安全。因此首先要在车间内营造出“安全第一”的生产氛围，其次要求车间从事生产操作的员工能够树立较强的自我管理意识，能够自觉遵守安全条例，弱化车间管理者在这方面管理的强制性，使管理者成为车间安全生产的监察员，逐步转化员工在安全生产方面的认识，逐步深化员工的安全意识，由表面的“我要安全”、“注意安全”发展为“不伤害别人”、“不被别人伤害”、“不伤害自己”。同时车间也可以向员工播放一些真实的案例视频，以及安全教育视频，安排专门的安全巡视人员，定期检查车间内的安全设施。
5结语
总而言之，所谓车间管理其实就是对车间内一切涉及生产经营的活动进行计划、组织、指挥、协调和控制，使车间内的企业生活经营活动都能够按照既定的规则和要求，有秩序、有规划的运行下去。因此要想做好和完善企业的车间管理，就要加强车间管理人员的管理水平，提高车间的质量管理，注重对职工的思想教育和关心职工的生活，重视生产的安全性，将职工的安全摆在重要的位置。切实做到以人为本，质量为上的、科学的车间管理。
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