相关公司发展战略方面论文范文
公司发展战略的确定和保障措施的实施,成为一个值得研究的问题。 下文是学习啦小编为大家整理的相关公司发展战略方面论文范文的内容，欢迎大家阅读参考!
相关公司发展战略方面论文范文篇1
探析装饰公司企业战略发展核心问题
[摘 要]本文首先从内外部环境各个角度出发，对装饰公司企业战略发展进行了简单的SWOT分析，并据此提出了装饰公司企业战略发展的一些策略如根据市场的需要，让装饰公司内部更加专业化、构建一个有序的现代化装饰公司营销网络、加强对装饰公司职员的培训以及跟紧低碳经济时代的潮流等，走绿色装饰公司发展之路。
[关键词]低碳经济;装饰公司企业战略;SWOT
1 引 言
企业战略是指一个企业根据内外部的社会政治经济环境的历史变化，联系本身的资源资金支持以及技术实力等通过差异化策略形成自身的核心竞争力，并以此在市场中取胜。企业战略管理对一个企业的发展起着举足轻重的作用。目前我国装饰公司在低碳经济时代面临着转型升级的关键时期，构建一个适合时代发展、满足消费者需求的企业发展战略迫在眉睫。
本文首先对装饰公司企业战略发展进行了简单的SWOT分析，综合考虑了外部政治经济等外部环境，并结合装饰公司的内部因素，分析了装饰公司的优劣势以及市场机会和恶性循环竞争的挑战等。并据此提出了一些策略如根据市场的需要，让装饰公司内部更加专业化、构建一个有序的现代化装饰公司营销网络、加强对装饰公司职员的培训、提高公司整体素质和技术水平、提高装饰公司售前、售中和售后的监管力度以及跟紧低碳经济时代的潮流等，走一条绿色装饰公司可持续发展之路。
2 装饰公司企业战略发展的SWOT分析
SWOT是一种战略分析方法，从内外部环境各个角度综合地通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁进行客观的分析评估，从而得出可以作为战略决策的参考结论，深入地分析对象的优劣势以及所面临的机会和威胁。综合考虑政治经济等外部环境以及装饰公司本行业的内部因素，装饰公司企业战略发展的SWOT分析主要表现为以下几点：
(1)装饰公司企业发展的优势。
随着经济社会的发展，装饰公司在人们生活中所占据的比例越来越大，这对装饰公司的专业化要求越来越高，室内室外设计以及单纯的装修逐步形成各自的专业。当前我国建筑装饰公司的年产值大致呈上升状态，行业逐步高升，从业人员也快速增加，专业人员的培训日益受到公司的重视并提上了日程等。大众对装饰公司的高要求、装饰行业的规模化、从业人员的日益专业化、有形资产的投资以及强大的装饰公司服务性差别化、营销网络的构建均充实了装饰公司的竞争优势，为装饰公司的美好前景铺平了道路。
(2)装饰公司企业发展的劣势。
装饰公司的大多数从业人员的整体素质不高，对公司职员的专业化培训不够重视，且实施不到位，缺乏对项目经理以及高级设计人员等高级职员的引入和开发。同时装饰公司缺乏循环经济的深入认识，没有形成一个实在的低碳经济时代所具有的绿色装饰公司的理念，这不符合装饰公司的可持续发展。人才、资源以及技术等这些都是阻止装饰公司发展的瓶颈，均是亟待解决的难题。
(3)装饰公司企业发展机会。
随着生活水平的提高，对装饰公司的数量以及质量上的要求日益提高，这对装饰公司来说是一个挑战，但更是一个壮大发展的机会。装饰公司的高速发展，促进了更多的人得到了就业的机会，增加了新的消费领域，促进了经济的发展和人民生活水平的提高，这均有利于和谐社会的构建，因此装饰公司的发展可以得到国家政策上的支持，同时可以得到更多业内以及业外人员资金技术的投资，使装饰公司的 优势得到极致的发挥。
(4)装饰公司企业发展所面临的挑战。
这主要体现在装饰公司外部的恶性循环竞争。装饰公司的当前发展水平与市场竞争不相适应，过度地竞争使装饰公司的赢利空间减少，增加了公司的经营风险和难度。另外是装饰市场的发展不够规范，缺乏严格有序的监管、质量安全监管、诚信体系的构建以及环境污染的长期检查评价等。这对于装饰行业的前景是一个莫大的挑战。
3 装饰公司 企业战略 发展策略
(1)根据市场的需要，让装饰公司内部更加专业化。
当前的居住质量环境以及缺乏装饰工艺水平的现状已不再能够满足生活水平日益提高的人们的要求，这就要求装饰公司内部逐步走上设计、装修等专业化的道路，根据市场的需要，让设计部分从装修工程之中分离出来，在公司中设有高端设计工作研究所，主流装饰公司高端设计部，逐步形成一个专业的预算机构+专业的设计研究部+精确到位的装饰的未来装饰模式，更好地迎合消费者的需求。对装饰公司的服务进行分类设计如高档型装饰、中档型装饰和普通装饰，或者从风格分类，如欧式风格、日式风格、传统中式风格等，以满足各类消费者的需求。
(2)抓住市场需要，构建装饰公司营销网络。
在激烈的装饰公司市场竞争当中，若想赢得市场，一个良好的营销模式起着举足轻重的作用。装饰公司应该从传统的营销模式走向差异化营销，服务营销、情感营销以及体验营销等 现代营销模式。抓住消费者的需求，对给消费者分门别类，从而构建一个有效的、有针对性的营销网络。
(3)加强对装饰公司职员的培训，提高公司的整体素质以及技术水平。
人力资源是一个公司想要取得成功最重要的因素之一，针对当前装饰公司职员专业水平参差不齐的现状，公司职员的严格专业培训急需得到解决。如可以针对当前市场的需求，突出群众对设计 艺术性的新的要求，提倡室内装饰设计的创新，满足人们日益增长的精神文化需要，让人们能从舒适的室内设计中得到精神上的享受，并由此逐步构建自己的文化型装饰品牌战略。其次是项目经理以及管理人员等高层职员的引进和再 教育培训，加强对装饰公司整体战略的思考和实施。
(4)跟紧低碳 经济时代的潮流，走绿色装饰公司发展之路。
在当前低碳经济时代，消费者越来越注重装饰的环保问题，因此装饰公司应从消费者的需求出发，考虑到用户的身体健康和保护环境的现代企业应具备的素质，首先要树立室内设计环保化，装饰材料无污染等具有国际性的品牌绿色生态装饰公司。同时重视装饰公司品牌与文化建设，从文化的深度给装饰公司注入新鲜血液，打造文化品牌装饰公司，加强公司的核心竞争力，发展文化特色经营，促进装饰公司走可持续发展道路。
(5)规范装饰行业市场，加强装饰前、中、后的工程监管力度。
首先要规范装饰行业的市场竞争，使装饰公司的主体按照国家实施的强制标准进行施工，避免因盲目竞争导致偷工减料的行为。其次是建立严格的装饰前、中、后的工程监管体系，动态考察企业的资质条件以及从业人员的职业水平，重视质量安全监管、诚信体系的构建以及环境污染的长期检查评价等。最后是建立装饰公司行业协会，服务装饰企业的发展，随着政企分开的实施，行业协会在社会经济发展中起着越来越重要的作用，装饰行业协会在一定的程度上可以引导企业遵守政府的规定，注重消费者的利益，遵从 科学发展观所体现的要求，进行公平竞争，为装饰公司的健康和谐发展创建一个良好的外部环境。
相关公司发展战略方面论文范文篇2
日本跨国公司的经营战略分析
[摘 要]日本跨国公司在国际化发展中形成了其独特的经营战略，主要包括资源战略、市场战略、技术战略、所有权战略、全球化战略。这些经营战略适应了激烈竞争的国际市场环境，使日本的跨国公司取得了巨大的成功。
[关键词]日本跨国公司;经营战略;战略管理
跨国公司是国际直接投资的结果。一个国家跨国公司的数量和实力很大程度上决定了这个国家对外直接投资的规模和水平，同时也是一个国家经济实力的重要象征。日本是资源贫乏、面积狭小的国家，但目前世界范围内跨国公司的发展基本形成了美、日、欧三足鼎立的局面。日本不仅跨国公司的数量较多，而且拥有像本田、丰田、NEC、松下、索尼等极具竞争力的大型跨国公司。日本跨国公司的发展，很大程度上得益于企业制定了切实可行的独特的经营战略。这些经营战略适应了激烈竞争的国际市场环境，使日本的跨国公司取得了巨大的成功。
一、资源战略
日本跨国公司到海外兴办公司的重要战略目标之一，就是获取海外廉价、丰富和优质的原料和燃料。因此，资源战略是日本跨国公司经营战略的重要内容。它主要包括以下几方面：
1.资源确保战略。即为确保日本国内生产所需资源的稳定供应而开展国际化经营。采取这种战略的大部分是钢铁、煤炭、石油部门的跨国公司，一旦国内能源供应紧张，这些大企业便通过对外直接投资，在世界各地兴办子公司，以保证资源的稳定供应。
2.资源利用战略。即直接到资源拥有国投资设厂，就地生产。采取这种战略，不但把国内某些“夕阳产业”或“公害产业”转移出去，而且能利用当地资源，节约生产成本，又能缓解日本国内资源紧张问题，利用海外资源确保跨国公司生产经营规模的不断扩大。日本的石油冶炼工业、化学工业、钢铁工业等重化学工业部门的跨国公司也都是采取这种战略。
3.资源国际结合战略。即把部分劳动密集型的工业生产转移到国外，利用东道国的廉价劳动力资源，发挥跨国公司自身的技术和管理优势，实现企业经营资源的国际结合。日本跨国公司出于这种目的，把大量的资本投向发展中国家，设立此类子公司，特别是一些劳动力丰富而技术熟练程度又较高的发展中国家成为日本跨国公司这一资源战略的试验场所。
二、市场战略
国际市场是日本跨国公司争夺的第一目标。日本跨国公司的市场战略包括以下几方面：
1.当地市场战略。
即争取海外子公司所在国的市场。日本跨国公司在一些国家设立制造业和商业服务业等部门的子公司，其目的就在于通过在东道国就地生产、就地销售的方式确保其在东道国的市场份额，扩大对东道国的销售量。
2.替代出口战略。
即带动母公司产品的出口。这种战略的基本点是由母公司向其海外子公司提供部分原材料、半成品和零部件等，以取代并带动日本国内企业的出口。机械、化学及金属等行业的跨国公司一般都采用这种经营战略。在50家跨国公司中，精密机械工业部门的跨国公司向其海外子公司提供的出口商品占子公司生产所需物资的78.7%，运输机械工业为75.8%，电气机械工业为59.7%，化学工业为57%，金属和有色金属工业为59.4%。
三、技术战略
随着世界经济全球化，技术已成为跨国公司在国际竞争中最有决定性的因素，日本跨国公司之所以能在激烈的国际竞争中保持优势，主要在于在研究与开发新技术、新工艺、新产品中始终处于领先地位，其技术战略包括以下几方面：
1.技术保守战略。
日本跨国公司在国外设立子公司的过程中，对于技术转让持特别谨慎的态度，具有明显的保守性。日本跨国公司转让的技术往往都属于一般的或标准化的技术，甚至是陈旧过时的技术。那些属于先进技术的对外投资，往往采取母公司100%出资的形式进行，以防止技术过早转让。先进技术是跨国公司保持垄断优势和竞争力的决定性条件之一。日本企业的生产严重依赖对外出口，就更需要跨国公司极力保守技术秘密，以保持其技术优势。
2.技术转移战略。
对先进技术的垄断与保守，并不排除对一般技术的转让和出售。日本跨国公司根据市场特点和技术层次，对不同的东道国采取不同的转让技术战略。其一，是转移所谓进入成熟期或标准化阶段的技术。这种技术在日本国内已经应用了多年，是在国内生产过程中已接近完成产品生命周期的技术。这类技术的转移方向主要是发展中国家。其二，是转移部分先进技术和独具日本特色的标准化技术。这类技术的转移方向主要是那些设在工业发达国家的子公司。
3.技术吸收战略。
事实表明，在当代生产力高度发展的条件下，任何一个国家和民族都不可能发明或拥有一切先进技术。一般说来，每一个国家和民族又都拥有自己独特的先进技术。因此，跨国公司的技术战略还包括如何有效地吸收或夺取国外先进技术的问题。就日本跨国公司来说，虽然通过战后多年的技术引进已形成较强的技术竞争力，但是日本在引进外国技术基础上建立起来的优势仍然存在脆弱或不稳定的一面。特别是二十世纪七、八十年代日本出口商品冲击了欧美发达国家市场，使这些曾经为日本提供技术的发达国家尝到了很大苦头。
结果，发达国家越来越警惕日本获得它们的一些先进技术，日本企业的技术引进也因此遇到了困难，为此，日本跨国公司通过对外直接投资的方式，直接到技术拥有国投资设厂，以获取当地的新技术。日本跨国公司对欧美发达国家的一些投资就是本着这一目的而进行的。日本跨国公司的技术吸收战略还包括广泛收集当地的市场信息、技术信息，研究市场环境特点等内容。
4.技术控制战略。许多发展中国家加强对跨国公司在本国活动的管制，把跨国公司对子公司的股份控制额度限制在50%以下。这就削弱了日本跨国公司对海外子公司的控制力。为此日本跨国公司就利用自己的技术优势，控制其子公司的技术及经营权，以继续保持对子公司的控制。向海外子公司派遣经营管理人员和工程技术人员，是日本跨国公司推行技术控制战略的基本手段。
四、所有权战略
跨国公司向海外扩张，在外国兴办子公司或收买外国企业，必然要涉及对企业的所有权问题。所谓所有权，主要是母公司对子公司的股份控制权。跨国公司对子公司股份控制额度的大小，直接关系到跨国公司和东道国之间的利益分配。因此，在跨国公司的海外经营战略中，所有权战略占有重要地位。
跨国公司对海外子公司的股份控制权一般包括两种类型：一是由跨国公司母公司百分之百出资兴办或收买海外企业，即完全控股;二是母公司与东道国政府或企业共同出资兴办合营企业，即不完
全控股或合股。日本跨国公司对海外子公司所有权战略的特征是以合营方式为主。而且往往采用少数控股方式。据通产省对661家海外子公司进行的调查，20世纪70年代初日本跨国公司在其海外子公司中采取少数控股方式的，约为75%左右，而母公司出资比率超过50%的企业不足四分之一。另据1970年对61家日本跨国公司562家子公司进行的调查，采取少数控股方式的子公司达431家，占76.67%，而完全控股和多数控股的子公司分别只占6.05%和13.16%。
五、全球战略
在日本跨国公司全球战略中，发展最迅速并最引人注目的是企业经营多元化、市场扩大化、技术开发全球化和企业收买与兼并及价格战略等五个方面。
1.日本企业的经营多元化。
随着企业经营水平的提高和经济国际化的深化，日本企业经营日趋多元化。企业经营多元化和企业全球化是相互促进的，即企业不但在国内从事多样化的经营活动，也在海外从事跨国金融和资本市场活动等资本交易与商品贸易。经营多元化具有三个特点：
(1)企业在从事本业经营的同时，也从事金融事业和证券交易活动。除日本银行、信托银行、证券公司等金融业在海外开设大量跨国银行、金融公司等，从事跨国金融活动以外，日本的综合商社和制造业大企业也纷纷在海外办银行和金融公司。
(2)企业经营活动向本行业以外的各户业部门渗透。例如三井物产在海外设有453家子公司，其经营范围几乎遍及各个产业领域――金融、保险、银行、投资、信托、海洋开发、造船、海运、汽车、家电、办公设备、钢铁、化工等约50多种行业。
(3)经营多元化还表现在日本大企业的海外事业实现了研究、开发、生产、销售一条龙。
2.日本企业的市场扩大化。
产生这种战略性转变的背景是，随着科学技术的发展和经济的信息化、软件化，世界市场显得日益狭小，国际市场的争夺战也日趋激烈。为了有效应对国际环境的变化，企业必须创造出新的市场体系，动员本企业的一切经营资源，进行商品开发，排除竞争对手，开拓和占领世界市场。在这种战略转换的条件下，企业的分工体系和市场的观念也发生了根本转变。首先，企业的内部分工体系由“垂直分工型”向“水平分工型”转变。
以往企业都是按原料、中间产品、组装加工品等产品领域的垂直分工体系，各自独立地进行生产，并各自将其产品分别投人市场。而跨国公司则通过水平分工体系，采取市场全球化的发展战略。它将整个全球性市场分解为若干“水平型”的全球市场，例如汽车、电子、机械等，进一步分解成更为细分化的全球市场。与此同时，由信息中心及时收集这些水平型全球市场的动向，在总公司的控制下，主动迅速地将决策传送到世界各地的子公司，从而使各子公司能在世界任何地点按时、按需地生产出适用的原料、中间品和最终品。
由于这种超国界的跨国公司的工厂和销售中心分散在世界各地，在取得原料、生产元件、中间产品和组装成品，以及在推销、供应商品等方面，都可以在总公司的控制下做到最佳配置，以达到最大限度地占领世界市场。
其次，企业在重视产品开发的同时，也重视“用途开发”。20世纪80年代的日本商品之所以能称雄世界市场，国际竞争力超群拔萃，最主要的原因可说是其“用途开发”无与伦比。“用途开发”是商品开发的一种方式，它和技术开发有本质上的不同。不论是何种高技术，如果不能用来制作大量的大众商品，就不能开拓和占领市场。
3.日本企业的技术开发全球化。
技术开发全球化包括三方面的内容：一是技术开发的国际合作，例如委托研究、承包研究、共同研究开发等。二是在海外的研究开发。三是引进外国研究人员在国内从事研究开发。现代跨国公司的技术开发全球化有以下特征：一是研究、开发、生产、销售一条龙。二是技术转移的高级化。
目前许多大企业的技术转移方式已从过去的把国内成熟技术向子公司转移的方式改变为把高技术和尖端技术向子公司转移，以及从子公司把新技术向国内转移等方式。三是研究人员的国际化。日本大企业在海外设立大量研究所，雇用不少外国研究人员从事研究工作。
4.企业收买与兼并。
企业收买与兼并是日本企业全球化的重要内容。市场全球化战略活动的结果，势必引起跨国公司间竞争激化。随着企业经营不断向全球化发展，日本企业的海外兼并活动规模也日益扩大。据统计，1989年的兼并件数达560余件，金额达4万亿日元。
5.价格战略。
同其他国家的跨国公司一样，为了更有效地实现母公司的全球战略，日本跨国公司把价格操纵纳入跨国公司的经营战略之中，即以跨国公司内部的划拨价格为手段转移子公司利润。所谓划拨价格，即跨国公司内部在母公司与子公司之间、子公司与子公司之间相互约定出口、采购商品和交换劳务时所规定的价格。
它是根据子公司所在国家的具体情况和母公司全球战略利益的要求而人为地制定的。划拨价格往往背离商品的实际价值，而且一定程度上还不受市场供求关系的影响。日本跨国公司利用划拨价格，可以提高其海外某些子公司的生产成本，削减向子公司所在国政府应缴的税金;同时把该子公司利润以购买物质或劳务支出等形式转移到其他设在低税率国家的子公司，或转移到日本国内。
