有关公司发展战略论文
公司发展战略是企业生存与发展的航标，亦是企业生存与发展的原动力。下文是学习啦小编为大家整理的有关公司发展战略论文的范文，欢迎大家阅读参考!
有关公司发展战略论文篇1
航空公司品牌战略与发展探究
摘要：随着社会经济的不断发展，尤其是中国加入世贸组织后，企业间的竞争逐渐增大，而竞争的焦点在于服务，最具发展潜力的也是服务，可以说随着时代的发展与社会的进步，服务行业将作为最具发展空间的行业不断壮大起来。航空运输业作为提供服务产品的行业，具有重要的发展能力。本文在此背景下提出了航空公司品牌战略与发展，通过对品牌内涵及功能进行分析，具体讨论了航空公司的品牌发展战略，以有效推动航空公司的深入持续发展。
关键词：航空公司 品牌 战略 发展
随着国家经济的发展与人们生活水平的不断提高，航空运输已经成为人们出行的重要方式，因此航空运输也具有强大的发展空间。另外，随着国际间交流的增多，国际往来也逐渐频繁，航空运输的便捷性、舒适性优势更加明显的显现出来。航空运输也主要提供服务产品，如果没有自己的品牌及有效的品牌发展思路与战略，其服务便不能创造良好的品牌效应，便不能体现出好的服务品质。只有不断研究航空公司的发展战略，提升航空公司的品牌战略意识，才能有效突出企业的认知价值与顾客忠诚度，推动航空公司实现深入持续发展。
一、品牌解析
1、品牌内涵
品牌包括产品及服务的名称、声誉、上表、价格、历史、符号等，美国市场营销协会提出品牌是一种标记、术语、设计、名称，或者是这些元素的组合，其主要目的在于通过这些元素或者组合来辨认某个或者某群销售者的产品及其服务，并将之与其竞争对手的产品或者服务进行区别[1]。品牌是一种综合性的概念，包括品牌的名称、商标及标志等，从本质上分析，品牌主要代表了厂商对销售给顾客的产品的服务、特征等的承诺。通常好的品牌就是好的产品质量的保证。
2、品牌功能
良好的品牌对树立企业的形象，推动企业的发展，提升顾客忠诚度具有重要的作用，另外还能提高消费者购买力，以扩大市场份额，保证产品的长期性与有效性。同时品牌还能推动产品的有效组合，以降低产品的价格弹性。品牌还为消费者提供了方便，消费者可以根据品牌寻找相应的制造者或者服务。
品牌是企业的无形资产，通常品牌的资产越高，则消费者对品牌的忠诚度、产品的定价优势等也越明显，企业的竞争优势越强。
二、航空公司品牌战略
航空公司品牌战略主要通过其服务内容与服务特色体现出来，航空公司与其他以产品为主的实体公司有明显的不同，航空公司应该更多的关注对客户的服务质量与服务范畴，强调使消费者感受到一种尊贵的体验并使客户感受到航空公司本身给客户带来的利益以及为客户着想的出发点。因此航空公司应重点完善自身的经营与管理理念，重视客户忠诚度的培养，通过强调“顾客即上帝”的管理理念，突出公司内部人力资源的开发，强调其服务资源的多样化配置，推动公司内部多种服务资源的相关性利用，以在客户群中形成自身特有的品牌优势，比如优质的服务、良好的态度、尊贵的感受、丰富的资源等，以推动航空公司的持续发展。
事实上，航空公司的品牌建设很大程度上是由自身内在因素决定的，比如公司内部资源的有效配置、合理的组织架构、充分的战略规划、企业内部文化等。航空公司的品牌建设是一个相对持续的过程，而且随着战略的不断发展，品牌元素的组合也集中体现在公司的发展过程中，并不断成为公司的品牌形象。
三、航空公司品牌战略分析
航空公司品牌战略应重点突出服务的卓越品牌、优质品牌，同时重点发展公司的潜伏品牌与未知品牌。其中卓越品牌主要要求公司更多的参与社会公益活动以提升公司声誉、不断设计并开发出以人为本的服务产品，同时引进先进的技术与设施，强化服务的延伸性，重视内部营销和客户的利益，加强营销沟通[2]。优质品牌主要表现为产品的差异化体现与人员、销售渠道、形象的差异化体现等几方面，以突出企业的形象。潜伏品牌及未知品牌主要是针对品牌发展的条件，来适当的参加相关活动，重视产品及服务的连贯性发展，强化公司服务特色，重视市场细分与媒体宣传，扩大融资渠道，加强内部管理，以构建有效组织机构及内部文化氛围，推动企业的发展。
航空公司的品牌战略发展主要包括如下几方面内容：
首先，经营管理者个人能力。经营管理者的能力包括管理能力、财务能力、竞争能力、技术应用能力、航空安全与保障能力等，通过对这些能力的掌握，以提升公司产品质量与信誉、提升客户满意度与忠诚度、扩大市场份额、实现公司安全有效运行。
其次，客户的基本需求。包括客户的利益、客户的服务以及展现客户的尊贵等几方面内容，其中客户的利益即最大限度的满足客户的基本需求，提升客户的满意度，航空公司应从自身经营出发，开发客户价值链条，体现客户的利益期待;客户服务主要是通过航空公司的服务来保证客户的需求，强调服务的人性化与人文化;客户的尊贵性主要是通过航空公司的服务来展现的，通过人性化的服务内容与服务形式来彰显客户的尊贵，从而提升公司的知名度与口碑。
最后，企业的文化资源。航空公司品牌战略来源于企业内部文化，企业内部文化资源涉及到企业的文化标识和员工的价值取向等几方面内容，其中企业内部的文化标识是企业文化的一种浓缩表现，展现的是企业的文化价值取向，突出的展现了企业存在的价值及其对社会公众的承诺，这种内在文化资源更多的表现在企业对客户及员工的关爱方面。另外员工的价值取向，主要体现在员工的存在价值及传递价值两方面，其中存在价值表现为员工在企业工作中能够感受到自身的价值以及自身对企业和社会的价值，以有效提高员工的忠诚度与责任感;传递价值主要是员工将自身的价值传递给客户及与企业未来发展相关的关联方，以有效提升企业品牌，推动企业品牌战略的建设。
四、结论
综上所述，航空公司的品牌建设是其持续健康发展的标志，是公司实现营销管理与战略管理的总目标，同时也是公司内部资源有效应对外部市场竞争、提升市场份额的有效促进作用。航空公司品牌战略的构建与发展需要从内外部环境与资源出发，强化内部及外部的营销沟通，传递出顾客对航空公司的有效信赖，并重视顾客自身的利益。因此在航空公司品牌推广的过程中，需要深入发挥品牌文化与理念的作用，推动品牌的深入建设与品牌的保护。
参考文献：
[1]赵剑凌，杜肖磊.南方航空公司品牌战略分析[J].中国民航学院学报，2004;22
[2]刘晓晓.厦门航空品牌战略研究[J].空运商务，2012;17
有关公司发展战略论文篇2
论国有投资公司的战略定位及发展思路
【摘要】国有投资公司的战略定位是否准确不仅关系到企业的生存与发展，还关系到国有资产的保值增值，关系到国家产业政策的实施。本文通过对国内外成功国有投资公司战略定位的研究和经验总结，提出了国有投资公司发展的具体思路。
【关键词】国有投资公司 战略定位 发展思路
著名管理学家迈克尔·波特将企业经营战略定义为“通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。”战略定位是否准确，直接关系到企业投资的成败。对国有投资公司而言，战略定位不仅关系到企业的生存与发展，还关系到国有资产的保值增值，关系到国家产业政策的实施。因此，国有投资公司的发展应基于准确的战略定位和强有力的战略实施能力。
一、国内投资公司发展情况及战略定位
(一)国内投资公司发展情况
我国国有投资公司是经济体制特别是投资体制改革的产物。经过20余年的发展，国有投资公司无论在规模上还是在投资范围上都取得了飞速的发展。据中国投资协会统计，截至2008年底，国有投资公司专业委员会拥有会员单位已超过80家，总资产规模已逾1.4万亿元，其中，总资产超过千亿的有2家，超过500亿的6家。36家会员单位共参股、控股上市公司70余家，总市值超过2300亿元，其中相对控股上市公司的有34家，绝对控股上市公司的有12家。在整体实力壮大的同时，国有投资公司的投资领域已拓展到电力、煤炭、天然气、矿产等资源型领域;铁路、公路、机场、港口、桥梁等基础设施领域;金融、旅游、医疗等服务领域以及高新技术领域等。
近年来，国有投资公司在国民经济与社会生活中的地位更加稳固，作用更加明显。一是促进了政府投资体制的转变，为政府提供了重要的投融资平台，高质高效地完成了政府的投资任务;二是构建市场竞争主体，为“渐进式”经济体制改革提供了有效载体，为政府与企业之间实行“政企分开”提供了重要切入点;三是发挥了国有资本的调控、引导和带动作用，为推动国民经济的快速增长，发挥了举足轻重的“引擎”作用。
(二)成功国有投资公司的战略定位
1.国家开发投资公司。
国家开发投资公司(以下简称“国投公司”)成立于1995年，是中央出资设立的第一家国有投资公司，定位于根据国家产业政策和区域发展规划要求，对基础性、资源性产业项目和高新技术产业项目进行控股、参股投资和股权经营管理，为增强国家宏观调控能力、促进国有经济布局和结构战略性调整服务。基于此定位，国投公司不断完善发展战略，始终坚持战略管理、战略领先的运营模式，不断优化资产结构，逐步明确主业，形成了实业投资与服务业相互支撑、协同发展的业务框架。
为实现上述战略布局，国家开发投资公司将近90%的投资集中在关系国计民生的基础性、资源性产业和高新技术产业等领域，70%的投资集中在中西部地区，其中对电力企业的资本投入高达80多亿元。为保证重点投资领域的资金供给，国投公司积极通过股权转让方式退出非重点发展领域。10多年来，国投公司共退出项目872个，回收资金68.5亿元。通过上述投资结构调整，国投公司在其重点发展领域取得了较强的竞争力和影响力。
例如，在实业领域，国投公司投资的电力企业投产装机容量2604万千瓦，控股装机容量为17578万千瓦;5年累计新增煤炭生产能力710万吨，投产规模2058万吨，在建规模1420万吨/年，前期规模1790万吨/年;以煤炭下水码头为主的港口布局基本到位，在渤海湾、长江口、珠三角和北部湾地区，权益在亿元以上的港口共有18个;建设中的化肥业务快速发展，控股投资的罗布泊钾盐项目，未来将形成300万吨的生产能力，成为全球最大的硫酸钾生产基地，参股的四大磷肥企业共为市场提供600万吨以上的磷肥。国投公司以金融为龙头的服务业近年也取得了重大突破，包括收购重组信托投资公司，与世界著名的瑞士银行集团(UBS)合资成立国投瑞银基金管理公司，合资组建瑞银证券公司，参与组建渤海银行等。
2.上海久事集团。
上海久事集团(以下简称“久事集团”)作为上海市属国有独资的综合性投资公司，成立于1987年12月，是上海投融资体制改革的产物，扮演了投融资体制改革积极探索者的角色。作为综合性投资公司，久事集团在坚持政府出资人代表，发挥“政府项目，市场化运作”职能不变的前提下，提出了战略控股型投资公司的基本定位，并把其作为公司的发展目标。
为此，久事集团于1994年启动了资产重组活动。当时，面对宏观经济形势和国家调控政策，久事集团及时提出了盘整、盘实、盘活的“三盘”工作方针，重点对风险较大、有呆滞倾向的债权资产和房产资产进行盘整、清理、变现，使得绝大部分债权和房产通过资产置换、相关业务联动操作、法律诉讼等方法和手段得到有效清理和回收。经过近10年的“三盘”工作，目前久事集团的不良资产占总资产的比率接近于零。
对实业股权资产，久事集团较早地确立了阶段性持股理念，结合不同项目的产业周期，采取不同的股权经营策略。通过阶段性持有、培育项目，转让成熟产业项目或捕捉股权转让战略机遇，实现丰厚的资本溢价收益。在这方面，经典的案例有张江高科、朗讯科技、浦发银行、永新彩管等。
此外，久事集团还把资产经营和资本经营手段积极应用到基础设施领域。通过把合流污水股权与其他投资方的地铁一号线资产置换，以及把原投资于各区县的实业资产置换成各区县在轨道交通上的股权投资，实现了公司投资业务向轨道交通基础设施领域的有效积聚，然后再把这些轨道交通资产和股权作为一部分出资，成立上海申通集团，实现了公司投资的有进有退，使存量变成了增量，实现了公司投资业务的滚动发展，使公司能够不断根据不同时期社会经济发展形势的变化，发挥持续的战略导向作用。
二、国外投资公司的发展情况及战略定位
(一)奥地利工业控股公司
奥地利工业控股公司成立之初是典型的国有资产经营公司，其主要职能是负责经营管理国有企业。1986年4月，奥地利政府对工业公司进行了重新定位，明确政府不再干预企业的正常经营活动，不再向企业提出除盈利以外的其他社会目标，同时也不再承担企业的亏损补贴，不再提供优惠贷款，促使企业在市场竞争中求生存求发展，以效益为中心，清理和调整企业发展战略，调整企业的产业结构和投资方向。
公司提出了以营利为目标，掌控上游产业及优势产业的战略定位，并据此对企业进行了大刀阔斧的重组。将产业结构不合理或从长远看没有发展前途以及公司无力经营的部门和企业通过出售将其剔除出去，以便集中精力经营那些具有战略意义、有发展前途和生产增长快的企业，最终新设了钢铁、机械设备制造、电气电子、炼铝、石油化工等5个行业控股子公司，负责管理原150个企业组成的不同的企业集团。
随后，公司根据战略定位调整了投资方向，增加了对高新技术和其他有长远发展前途的部门的投入。同时，为了在国际市场保持有利的竞争地位，在产品技术、质量上处于优势，控股公司在国际市场的范围内，实行兼并与拍卖并行的原则，继续重新组合企业资产。一方面收购国外适合自己经营的企业，另一方面出售不适合自己经营的企业，以使整个工业集团资产配置适合国际市场要求。依赖准确的战略定位，工业公司经过一系列的重组和改革，于1988年停止亏损，1989年开始盈利，3年期间实现累计盈利80多亿先令，其管理模式、管理经验和经营绩效各受瞩目，被称为奥地利经济领航的“旗舰”。
(二)新加坡淡马锡公司
新加坡淡马锡公司(以下简称“淡马锡”)成立于1974年，根据公司章程规定，淡马锡的定位是通过对企业实施控股、参股或买卖企业有价证券等经营方式，在国内及世界各地从事各类资产经营活动。作为政府控股公司，淡马锡控股注重提高股东投资价值。其经营目标以追求盈利为主，兼顾政府需要。
因此，公司在项目选择及决定资金投向问题方面都是以能否盈利为标准。为了确保盈利，进行投资时，公司及其子公司都有选择项目的自主权。任何投资项目都要经过事先评估，若不能盈利，则不予考虑。若确属国家需要，政府有关部门又提出要求，则政府必须以公司不亏本为前提，并给予相应补偿，公司才予以接受。由于淡马锡控股持有国内外众多公司的股权，加强股权管理，不断进行股权调整，成为其确保战略实施的一项重要任务。
一是对目前持有的股权进行调整，继续保留有战略意义公司的股权如新加坡电信(淡马锡持股68%)、新加坡航空公司(淡马锡持股57%)、新加坡港务集团和新加坡能源，但逐步削弱控股权;
二是继续拥有“关键资源”项目的股权，如水、能源、天然气设施，以及航空和海港;继续保留与下一步跟进有关的行业、项目中所拥有权益。三是脱售那些与发展战略“不再相关或没有国际发展潜力”的业务、没有战略意义的投资项目，降低在这些项目上股权。自1985年以来，淡马锡控股脱售了大约40家公司的全部股权和25家公司的部分股权。
30多年来，该公司通过产权投资，逐步形成了一个拥有6个层次、共500多家公司的大型国有企业集团，直接或间接投资于金融、交通运输、贸易、文化娱乐、船舶制造、房地产和旅游、建筑、石油化工、咨询服务等十大领域。淡马锡公司通过自身良好的经营业绩，发挥了促进国民经济整体发展的主导作用。
三、国内外国有投资公司战略定位的基本经验
通过对国内外国有投资公司发展历程的研究，可以看出其在战略定位方面主要有以下三项基本经验。
第一，国有投资公司应选择对国民经济发展具有控制力和影响力的行业作为投资重点，这不仅符合国有经济活国有企业产生、存在、发展的必然规律，也符合国家经济发展需要。从使命讲，国有投资公司应立足于“两国”(国计民生和国家安全)、“两重”(重要基础设施和重要资源)产业的发展。具体而言，应立足于国家安全行业、自然垄断行业、提供重要公共产品和服务的行业、重要的资源行业以及支柱产业和高新技术产业等的发展。
第二，国有投资公司在拥有了自身核心优势和核心竞争力后，在选择新的投资领域时，应考虑投资产业的未来发展前景，着重从需求弹性、生产率上升率、产业所处的生命周期等方面考察。如重要的自然资源性行业，由于我国目前已进入了全面资源短缺的时代，“走出去”找资源已成为国家的一项重要策略，为此，国有投资公司可以凭借政府信用和雄厚的资本实力，进入国际市场寻找资源开发机会。
第三，鉴于国有投资公司主要通过股权投资、股权管理及股权转让(退出)的方式实现公司价值最大化，因此，就本质而言，国有投资公司应侧重于做产业，而不是侧重于做项目，何时进入所选择的产业也就成为国有投资公司能否实现国有资产保值、增值的首要环节。一般而言，产业周期可以划分为萌芽、成长、成熟和衰退四个阶段。从国有投资公司实现国有资产保值、增值的使命出发，为了稳健发展，应选择在成长期进入，成熟期退出。
四、国有投资公司的发展思路
(一)明确战略定位并严格贯彻落实
战略是旗帜，是方向。一个管理现代化的企业必须把战略的制定、完善和推进放在十分重要的位置。作为国有投资公司，要始终坚持国有经济的发展方向，坚持大公司、大集团战略，重点投资基础性、资源性产业的重大项目，集中力量做大做强主业，努力发挥投资导向作用，充分发挥国有经济的影响力、带动力和控制力，确保国有资产的保值增值，为壮大国有经济实力做贡献。这既是国有投资公司的使命，也是其生命力所在。
(二)集中财力，推进政府重大项目建设
为重大项目筹资、引资、投资是国有投资公司的重要职责，要发挥政府投资主体的引导作用，带动其他各类投资主体，形成强大的投资流，推动一批事关国民经济发展大局的重大项目建设。
(三)拓展融资渠道，实现政府资金的放大
国有投资公司作为企业法人，在法律允许的范围内，要运用各种市场化融资方式，筹集大量的社会资金，使有限的财政资金得到放大，进一步增强财政资金的使用效率。
(四)实施国家产业政策，促进经济结构的战略性调整
国有投资公司作为政府投资行为的实际操作者，要通过国有投资的市场化资本运作，突破地区、行业、隶属关系和所有制壁垒，组织嫁接产业关联、优势互补的优势产业链，使政府的产业政策得到更为有效、迅速地贯彻，从而促进整个经济结构的战略性调整。
(五)强化基础管理，不断提升管理水平
国有投资公司真正实现战略管理，有赖于公司制体系的建立，有赖于基础管理工作的完善和加强，基础管理越扎实，战略管理才越有成效。强化管理的重点是完善决策机制、经营机制、激励机制和监督约束机制四大机制。
(六)全面推进资产清理，加速资产结构调整
一是要树立没有退就没有进，没有收缩就没有扩张，没有选择就没有发展，有所为有所不为的经营理念;二是通过结构调整和资产重组进行资源优化配置的，集中力量培育优势产业，实现产业优化升级。
(七)优化投资组合，增强投融资实力
一是，在投资结构上，坚持战略控股与多元投资参股相结合;二是，实行多元化筹融资组合，进行直接融资和间接融资、长期融资和短期融资的组合，以达到优化资本结构的目的;三是，加大筹资力度，多方面、多层次筹措资金。
(八)强化资本运作，实现资本增值
国有投资公司要以资本运作为主，产业运作为辅。资本运作要借助产业运作的平台，产业运作以资本运作为出发点和归宿点。积极探索资本运作的有效方式和途径，在投资、管理和增值的方式上逐步走上以股权投资、股权管理、股权交易来实现资本增值的道路。
(九)加强党的组织建设，夯实国有投资公司发展的政治基础
要充分发挥党组织的政治核心作用、党支部的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，坚持以增强实力、做大做强、全面发展为目标，按照政治坚定、求真务实、开拓创新、勤政廉政、团结协调的要求加强党组织建设，解放思想、实事求是、与时俱进，创新党建工作的形式、内容和方法，夯实国有投资公司上下团结一心为实现公司全面发展共同奋斗的思想、政治基础。
参考文献
[1]王伟光，唐晓华.现代战略管理[M].北京：经济管理出版社，2006：38-86.
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[3]魏杰.国有投资公司治理结构特点研究[J].管理世界，2001，(1)：97-104.
[4]师力.国有投资公司的管理机制创新[J].科技进步与对策，2003，(9)：23-28.
