我国非营利组织管理层财务激励问题分析

　　摘要：缺乏有效的财务激励是我国非营利组织存在诸多财务问题的一个重要原因。在非营利组织中，财务激励有助于促使管理者承担起积极受托责任，充分发挥其主动性和创造性，从而减轻或避免道德风险及其代理成本。非营利组织财务激励应当给予管理者以物质和精神上的满足，以诱发他们的工作动机，促使其更好地完成任务。由于不存在剩余要求权，所以非营利组织财务激励的根本实现途径在于建立较为完善的责任机制。

　　关键词：非营利组织;管理层财务激励

　　一、引言

　　近年来，大家对于非营利组织的关注越来越多。实际上，有效的非营利组织财务激励应当具备以下特征：第一，管理层薪酬应当与其绩效挂钩;第二，财务激励的力度要相当，要能够使管理层感受到付出与回报是相符的;第三，财务激励的措施要因人而异;第四，考虑组织机构的特点，如组织文化、行业背景、目标等因素;第五，做到公平与效率相结合，设置合理的薪酬差距，进而最大限度地调动员工工作的积极性;第六，设置的绩效目标要合理不要望而不得，从而挫败管理者的积极性。在非营利组织中，财务激励是推动管理者努力做好财务管理工作的动力所在，是促使管理者承担起积极受托责任的手段，有助于保证管理者充分发挥其主动性和创造性，将各种财务活动要素有机整合起来，以发挥最大效能。

　　二、非营利组织及其特点

　　(一)非营利组织的涵义。目前，对于非营利组织的定义，比较一致的观点是：非营利组织是指政府和企事业单位以外的一切民间社会组织，包括社团、民办非企业单位、人民团体等严格符合《社团登记管理条例》和《民办非企业单位登记管理条例》的社会组织。

　　(二)非营利组织的特点。据民政部门统计，截至2010年底，我国各类民间组织已经发展到44万多个，其中社会团体24.3万个，民办非企业单位19.5万个，基金会2，168个。这些组织包括了教育、文化、卫生、艺术、环境保护等社会生活的各个领域。非营利组织的特点主要是以从事社会公益事业或提供公益服务为使命、不以获取利润为目的的实体性机构。非营利组织有着独特的财务特征：第一，它们所从事的活动不以获取高额利润为目的，不同非营利组织之间没有可比的盈利指标，组织结构相对集权;第二，权利义务不是十分明确。组织内部缺乏明确的考核质保，权责划分并不十分明确;第三，组织所有者承担组织资产的来源、管理资产，却不能拥有组织所有权。

　　三、非营利组织管理层财务激励的主要方式

　　(一)薪酬激励。目前，大多数的企业对于管理层薪酬激励采用年薪制、股票期权等方式。然而，在对于不以获取盈利为主要目的的非营利组织来说，管理者的物质激励与组织盈余却应当是脱节的，否则就可能使管理者为实现自身利益最大化而过度追求组织盈余的提升，从而导致背离非营利性的原则。另外，非营利组织的经济资源大都来自于外部的资源提供者，如何将资源的利用效果达到最优这就取决于管理者的才能。因此，非营利组织管理者的薪酬激励必须脱离薪酬与绩效挂钩的传统模式，而以资源的使用效率和效果为依据来确定管理层的薪酬激励计划，从而更好地实现组织财务管理目标。同时，资源的有限性导致资源提供者更为关注资金的使用状况，为了减少外部公众对于激励资金的使用的不满，非营利组织管理者的物质报酬应当具有“有限激励”的性质，不能无限制地增加。

　　(二)精神激励。传统的非营利组织往往依赖志愿者利用他们的知识从事组织的日常业务运营和财务管理工作，然而这些志愿者以志愿精神作为他们贡献时间和精力的重要动力。在这种情况下，精神激励是非营利组织激励的关键问题。然而，现代的非营利组织规模过大，所涉及的日常业务和财务活动非常多，单纯的依靠志愿者已经难以满足组织正常运用的需求，职业经理人成为非营利组织管理活动的执行者。意识层面的精神激励，可以让管理者在获取应有报酬的同时，获得更多心理上的愉悦，从而增强他们工作的动力。

　　为弥补物质激励的缺陷，非营利组织可以通过以下方式增加精神层面的隐性激励：1、财务权限激励。这是最有效的一种激励方式，即对管理者赋予与其职位相适应的财务自主权，让各部门的管理者积极投入组织活动;2、声誉激励。良好的声誉可以为他们赢得相应的心理满足感，提高管理者的行为声誉，从而激发他们工作的热情;3、组织宗旨和目标激励。通过参与等方式，让管理者充分意识到自己所做工作的公益性，激发他们的责任意识，从而使管理者在工作过程中更加自觉的努力工作。

　　四、非营利组织财务激励的实施途径

　　(一)引入市场竞争机制。我国非营利组织管理法规中的非竞争性原则，人为地造成了一种垄断局面，这使得我国非营利组织管理者普遍缺少市场竞争的压力，在其日常的工作中机会主义行为极易出现。市场竞争机制能够有效的遏制管理者的机会主义行为，在市场经济条件下，管理者能够自主约束自己的行为，努力实现社会公益最大化的组织宗旨。竞争性的市场可以制约管理者的偷懒等败德行为，迫使他们设法改善财务运行状况，降低业务运营成本。

　　(二)实现财务权利和财务责任相匹配。在任何组织形式中，权力和责任都是相生相随的，二者需要相互匹配，否则管理者就无法正常开展财务管理工作。相对于财务责任一定的情况下，如果财务权利过小，那么管理者可能无法实现预先规定的财务管理目标，进而采取一些违规行为;反之，则存在权力“设租”的行为。所以，实现财务权利和财务责任相匹配，对于非营利组织实施有效的财务激励至关重要。

　　(三)完善组织内部利益分配制度。我国非营利组织财务运作缺少规范，“家长制”作风较为严重，造成责、权、利的配置极不合理。组织应当在保证管理者规范对待其权责的前提下，必须完善其内部利益分配制度，做到公平与效率相结合，要设置合理的薪酬差距，从而调动管理者的工作积极性。

　　(四)改进绩效评价制度。非营利组织基于其特殊的制度特征，使得管理者的绩效评价不能以利润数字作为绩效衡量标准，完善的绩效评价制度成为非营利组织的亟待解决的问题。由于非营利组织的经济资源大都来自于外部的资源提供者，如何将资源的利用效果达到最优成为非营利组织的运营的目标。因此，以资源的使用效率和效果为依据来确定管理层的薪酬激励计划，从而更好地实现组织财务管理目标。

　　(五)完善管理者任免制度。在我国，大部分非营利组织没有人事任免权，再加上我国“能上不能下”的人事行政制度，使得非营利组织的管理人员机会主义行为的蔚然成风，完善管理者的任免制度，能够使其为了现有的职位及职业声誉努力工作，并注重非营利组织的长远发展和目标实现情况。

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