企业战略成本管理大专论文

　　随着社会经济突飞猛进的发展,企业面临的商业环境变化迫使企业运用新的思想来管理企业的生产经营活动,成本管理在整个企业的生产经营活动中占有极其重要的地位。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略成本管理大专论文的内容，欢迎大家阅读参考!

　　企业战略成本管理大专论文篇1

　　浅析战略成本管理在企业采购中的应用

　　摘要 为了提高企业的长期竞争实力，战略管理思想深深影响了成本管理，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理应运而生。本文将对战略成本管理的思想观念、在这一观念指导下的方法以及这些观念和方法如何在采购成本管理的应用进行了探讨。

　　关键词 战略成本管理;采购;应用

　　一、战略成本管理的特点

　　战略成本管理是指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置的目的。其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：

　　1.成本管理的目的变化

　　战略成本管理目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。

　　2.成本管理的范围拓展

　　战略成本管理是全方位、多角度、突破企业边界的成本管理。战略成本管理更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本、产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面，它深入到企业的研发、供应、生产、营销及售后服务部门，以全面、细致地分析和控制各部门内部及各部门之间相互联系的成本。同时，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织的成本管理。另外还对企业外部竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，树立起成本管理标杆。

　　3.成本管理的重点转移

　　传统成本管理重在成本节省，即力求在生产过程中不徒耗无谓的成本和改进工作方式以节约成本支出。而战略成本管理重在成本避免，立足于预防。在进行企业策划时就对企业的地理位置、市场定位、经营规模等一系列具有源流特质的成本动因进行全面综合的考虑，从源头上控制成本的发生。另外，在产品的设计与开发阶段，为避免成本的发生，尽力设计满足目标成本要求、且具有竞争力的产品。

　　4.成本管理的方法更新

　　战略成本管理的方法主要有源自战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另外还有竞争对手成本分析法与标杆制度、成本动因分析法等。

　　二、战略成本管理方法

　　(一)价值链分析法

　　价值链分析法是将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是战略成本管理制定本公司竞争策略的基础。我们可以从内部、纵向和横向三个角度展开分析。

　　1.内部价值链分析

　　企业内部可分解为许多单元价值链，每个单元链上都要消耗成本并产生价值。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调、优化等策略的配合，提高运作效率、降低成本。

　　2.纵向价值链分析

　　企业通过分析上游企业的产品或服务特点及其与本企业价值链的连接点，使企业与其上下游共同降低成本，提高这些相关企业的整体竞争优势。从更广阔的视野进行纵向价值链分析，就是针对整个产业结构的成本分析。

　　3.横向价值链分析

　　通过对企业自身各经营环节的成本测算，不同成本额的公司可采用不同的竞争方式，面对成本较高但实力雄厚的竞争对手，可采用低成本策略，扬长避短，争取成本优势;而相对于成本较低的竞争对手，可运用差异性战略，注重提高质量，以优质服务吸引顾客，而非盲目地进行价格战。

　　(二)产品生命周期成本法

　　从生产经营者的角度来看，产品生命周期意指产品从“孕育”到“消亡”的全过程，这一过程中所发生的全部耗费即产品生命周期成本。近年来，由于对环境的日益重视，有关专家认为应将产品废置之后对环境的影响所造成的产品废置成本考虑进来，以更全面地反映其生命周期成本。

　　(三)目标成本规划法

　　目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而必须达到的成本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本容许值。目标成本规划法的核心工作就是制定目标成本，并且通过各种方法不断地改进产品与工序设计，以最终使得产品的设计成本小于或等于其目标成本。

　　(四)竞争对手成本分析法和标杆制度

　　在进行竞争对手成本分析时，首先从各种渠道获知大量相关信息，初步估计竞争对手的各项成本指标，如找出竞争对手的供应商，以及他们提供的零部件的成本;分析竞争对手的人工成本及其效率;评估竞争对手的资产状态及其利用能力等。可采用拆卸分析法将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外还可根据对手其它信息来调整上述估计指标，当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆，以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。

　　(五)成本动因分析法

　　20世纪80年代中后期以来，由美国著名会计学教授卡普兰等所倡导的作业成本计算法，在美国、加拿大的许多先进制造企业成功应用，结果发现这一方法不仅解决了成本扭曲问题，而且它提供的相关信息(如各项作业的资源耗费情况、相应的成本动因及其数量等)为企业进行成本分析与控制奠定了很好的基础。

　　三、实行战略成本管理，控制采购成本

　　1.利用价值分析是降低成本的重要方法之一

　　将产品设计简化从而降低生产成本;使用替代性材料和相应的生产程序。 另外，采用提供较佳付款条件的供应商;采购二手机器设备;运用不同的议价技巧;选择具价格优势的运输公司或考虑改变运输方式等也可达到降低成本的目的。当然，交货期是否足够等其它影响因素必须事先确认，并做出综合决策。

　　2.估算供应商的产品或服务成本

　　可以通过参观供应商的设施等方法获得更多有用的数据，估算供应商的成本;与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径;要与供应商建立长期的合作关系。

　　3.对竞争对手进行分析

　　通过对竞争对手的分析，找到努力的方向，在竞争中保持先机。对竞争对手进行分析，明确我们的优势在哪里，对手的优势在哪里，优势和劣势的根源是什么。然后从消除劣势，保持优势入手，制定在竞争中战胜对手的策略。

　　4.整合战略

　　正确运用横向和纵向整合战略，控制规模适度，可取得成本优势及最佳成本效益比。一项价值活动的纵向整合的程度也会影响其成本，如有关“自制还是购买”的战略决策就涉及到前后整合的选择问题。纵向整合可以避免利用市场成本回避强有力的竞争供方或买方，也可以带来联合作业的经济性等，从多方面降低成本。

　　当由于资源条件的限制，或更加有利可图、更加容易实现时，也可采用有限整合或准整合战略。有限整合对供应商与顾客设立了严格的限制。可以避免为抵消侃价实力而进行完全整合的必要性。准整合是指在纵向相关的业务间建立一种关系(介于长期合同和完全拥有所有权之间)，可以在不发生全面成本的情况下取得纵向整合的一些或许多利益。

　　参考文献

　　[1] 王丹、何平安对战略成本管理的一点看法 [J]，时代金融， 2006年08期， 140-141。

　　[2] 吴霞、朱红奋基于战略成本管理的思考 [J]，商场现代化， 2006年14期，118-119。

　　[3] 刘庆元、刘宝宏战略管理：分析、制定与实施[M]，大连：东北财经大学出版社，2001。

　　[4] 张明明 面向现代集成制造的成本管理模式研究 [D]，厦门大学， 2006年。

　　[5] 陈珂企业战略成本管理研究I-M]，北京：中国财政经济出版社，2001。

　　[6] 欧阳清、万寿义成本会计[M]，大连：东北财经大学出版社，2002。

　　企业战略成本管理大专论文篇2

　　谈战略成本管理思想对我国企业的启示

　　[摘要] 本文通过战略成本管理思想的启发，提出对我国企业实施战略成本管理的必要性以及战略成本管理在我国具体实践的方法建议。

　　[关键词] 战略成本管理思想我国企业

　　战略成本管理思想起源于20世纪50年代，相对完整的理论形成于20世纪80年代由英国学者西蒙(Simon，1981)提出，美国学者迈克尔・波特等的进一步研究使战略成本管理更加具体化。近年来,国内外理论界对战略成本管理的研究已取得了丰硕的成果，在英美日等发达国家，战略成本管理已成为企业加强成本管理，取得竞争优势的有利武器。国内外理论与实践的成果都给我国企业提供了诸多的经验与启示。

　　一、战略成本管理的涵义与基本思想

　　战略成本管理是指管理人员运用专门方法，根据企业战略目标建立相应的成本管理系统，协调内部资源与外部环境变化的关系，使企业能有效地适应外部持续变化的环境，从而获得或保持企业长期竞争优势。

　　1.成本源流管理思想。

　　对成本进行管理应从成本发生的源流入手，从成本发生的角度来看，其基础条件是实践、空间、业务三大源流的交汇点，即企业可利用的经济资源的性质及其相互间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工及企业文化、外部协调关系等。

　　2.与成本战略相匹配思想。

　　战略成本管理要以企业策略为核心展开，企业可以采用的战略有成本领先战略、差异领先战略、目标积聚战略等多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求，成本管理措施的构造和选择要与企业的发展阶段相适应。

　　3.成本效益思想。

　　成本效益思想可通俗的表示为“为了省钱而花钱”的思想，是指为了长期的、大量的减支支出短期内看来似乎是高昂的费用。如企业实施差别化战略时，开发新产品。实施战略成本管理不仅仅是要降低成本，更重要的是建立和保持企业的长期竞争优势。

　　4.成本外延思想。

　　成本外延思想是指通过将企业内部结构和外部环境综合起来。战略成本管理通过运用价值链、战略定位与战略动因等分析工具对企业内部、竞争对手成本以及企业所处行业的成本进行分析，全方位、多角度地突破了单个企业本身的成本管理。

　　二、战略成本管理对我国企业的启示

　　1.在我国实施战略成本管理的必要性。

　　随着我国经济与国际经济一同走进高度信息化发展阶段，我国参与国际经济循环与竞争的力度也会大大增强，成本管理问题成为企业管理中至关重要的问题。在我国整体环境、经济体制、成本管理观念、技术水平等因素的影响下，我国大多企业实行的仍是建立在传统成本降低思想基础上的算账、报账型成本模式，难以确立企业长期竞争优势。越来越多的企业开始意识到将成本管理的视点转移到与战略结合的现实意义上。

　　战略成本管理的实施，有利于加强和改善企业的经营管理，有利于企业适应外部环境的变化，有助于建立和保持企业的长期竞争优势，有助于建立和完善现代成本管理体系。

　　2.战略成本管理对我国企业发展的启示。

　　(1)改进成本降低思想，培养企业全员成本意识。

　　在我国传统成本管理中，企业用来降低成本的方式主要是节约消耗、防止事故、以招标方式来采购原材料或设备等，但这种成本降低的方式是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能导致产品质量和企业效益的下降。战略成本管理在成本节约的基础上重新定义成本降低，通过改变成本发生的基础条件来降低成本，使企业在市场上的竞争优势取决于“以同样的成本为顾客提供更优的使用价值”或“以较低的成本提供相同的使用价值”。

　　另外，职工良好的成本意识是现代成本管理的必要条件，成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合，形成纵横贯穿企业各部门的“组织化成本意识”，并确立具有长期发展观的“战略性成本意识”。

　　(2)优化企业价值链，提高市场竞争力。

　　我国企业应注重企业的成本外延，将企业内部结构和外部环境综合起来。首先，企业应积极参与到与企业生产有直接关系的上游供应商价值链中，如诺基亚公司2000年在北京建设了由庞大的产业链构成的星网工业园，将93%土地都分给了其上游的供应商，工业园内设置统一的第三方物流中心，所有供应商使用统一计划协调信息平台，并与海关联网监管，效率之高，成本之低是前所未有的。其次，企业应参与到企业下游的客户价值链中，我国制造业和服务业泾渭分明，许多企业将产品生产视为企业的唯一利益源泉，却忽视了客户价值链，事实上，良好的客户服务是实力企业形象与留住顾客的最佳途径。另外我国企业还可以重构价值链，以达到降低成本和强化企业竞争地位的目的。四川峨铁就是重组价值链的成功例证。

　　(3)明确企业战略定位，选择竞争战略。

　　中国市场经济是混合经济，这种市场特殊性造成众多中国企业在行业规模、公司结构、管理水平及生产效率等各方面存在巨大差异。对于我国大型企业，外部的国内外市场是其发展的机遇，而同类的许多民营企业也加入了竞争，内部往往技术力量雄厚，管理水平较高，但灵活性较差;而对于中小型企业，由于我国目前市场分割情况还普遍存在，国内统一市场在许多行业尚未形成，因此地方性强，市场占有率低是这类企业面临的主要问题。企业可通过环境分析，依据自身特点确定应采取的策略，从而明确成本管理的方向，建立与企业战略相适应的成本管理策略。在我国，依靠高瞻远瞩的战略思维和卓越的管理取得成功的企业有很多。如海尔集团，自创业伊始，就把产品质量与售后服务作为核心战略，在内部采用多元化的管理方式，创造了独特的海尔管理文化，在取得成功后又全面实施国际化战略，成绩瞩目。

　　(4)实施战略成本管理，注入新的技术力量。

　　目前，我国加入WTO，企业面临着巨大的国际市场压力和先进技术竞争的挑战，只有实施可持续发展战略，培养核心竞争力，才能在强手之林赢得生存和发展的空间。

　　因此，要实施战略成本管理，首先，应该技术创新，采用新的设备工艺，有效地通过成本避免，把成本管理的重点放在企业可持续性竞争优势上;其次，应引进先进的成本信息系统，通过科学、先进的信息加工方法来提高战略成本管理所需的信息质量，保证其应用的广度和深度。现阶段立足于战略成本管理提出的ERP计划与MRP计划都较受重视;再次，要提高成本管理从业人员素质，不仅要掌握传统的成本管理知识，还要熟悉企业的经营活动，并对相关的信息辅助系统有足够的涉猎，达到复合型管理人才的标准。