企业战略方面论文优秀例文
战略泛指重大的、带全局性或决定全局的谋划。战略是公司为之奋斗的一些终点与公司为达到它们而寻求的途径的结合物。下文是学习啦小编为大家搜集整理的关于企业战略方面论文优秀例文的内容，欢迎大家阅读参考!
企业战略方面论文优秀例文篇1
浅谈企业并购战略
【摘要】 企业并购战略的思想演进,企业并购战略模型的分析。
【关键词】 企业并购;多元化战略;生命周期;市场占有率
企业并购是一项有风险的业务,巨大的损失往往产生于战略决策上的失误。每个从事这项业务的企业,为了达到并购的目的,都必须为自己制定一个切实可行的战略,以适应不断变化的外界环境。每个企业在并购另一个企业之前,都必须明确本企业的发展战略,并在此基础上对目标企业所从事的业务、资源状况进行调查,使得并购后的企业能够很好地与本企业的战略相配合,通过对目标企业的并购,增强本企业的实力,提高整个系统的运作效率,最终提升自身在市场上的地位。
一、企业并购战略理论及其演进
企业并购的战略理论是不断演进,从安索夫提出的并购协同理论开始,到迈克・波特的竞争优势理论,战略业务单元理论,以及之后出现的核心竞争力理论,可以看出并购战略的发展轨迹与公司战略的演进是同步。协同理论是在20世纪60～70年代大量多元化并购的背景下出现。它认为企业可以通过多元化并购或一体化并购,将不同业务单位的某些共同职能活动集中起来,利用较少的投入资源完成同样的、甚至更多的业务量,获得“l+1>2”的效应。
竞争优势理论首先由迈克・波特提出,建立在传统的“结构―行为―绩效”的产业组织学理论基础上,认为产业结构决定了产业内的竞争状态,并决定了企业所能采取的行为和战略,最终决定了企业的绩效。波特的产业结构理论的重点在于:对企业来说要想获得竞争优势,关键是选择正确的产业,并且在这个产业中保持有利的竞争位势。战略业务单元理论是企业大量使用BCG矩阵来指导并购活动的模式,这种并购方式更多地关心各个业务单元的财务业绩,忽略了各个业务单元之间的相互作用和协同关系,造成各个业务单元之间相互独立,出现协调与控制上的问题。
以提高企业核心竞争力为核心的并购理论,注重并购对象与自身企业核心竞争力的融合,并购的目的在于构筑企业的核心竞争能力。这个理论认为,每个企业都是独特资源与能力的集合体,不同企业不可能拥有完全相同的战略相关资源与能力,企业资源也未必可以自由流动。核心竞争力理论的提出,为并购战略提供了一条主线,是对前期只注重财务业绩的非相关多元化并购的一定程度上的批判。
二、企业并购的战略模型
(一)多元化战略
多元化战略是指企业的经营已超出了一个行业的范围,向几个行业的多种产品方向发展,是企业的一种向外扩张战略。一般地说,多元化经营可以把企业的经营风险分散到多个行业或多种产品,企业在一个方面的损失可以在其他方面得以弥补,降低单一经营所面临的风险,增加企业经营的安全性。它的主要理论依据是投资组合理论和战略协同效应理论。
企业实现多元化战略的途径有以下两种:一是在企业内部原有基础上,增加设备和技术力量,逐步向其他行业扩展;二是从企业外部并购其他行业的企业,这是实现多元化经营的一条快捷途径。多元化战略有两种形式:中心多元化和混合多元化。中心多元化又称相关多元化,是指虽然企业新发展的业务具有其新的特征,但它与企业原有的业务具有战略上的适应性,它们在技术、工艺、销售渠道、市场、产品等方面具有共同的或是相近的特点。
混合多元化又称不相关多元化,即企业新发展的业务与原有业务之间没有任何战略上的适应性。实行混合多元化战略主要是因为企业想退出原有的衰退产业或改变企业对某一项业务过分依赖的状况。20世纪70年代中期以来,西方国家的许多企业开始通过并购与自己处于不同行业的企业的方式来使自己的资产和经营分散化,试图以此来降低经营风险,保证收益的稳定。
从理论上讲,两个企业的现金流之间的相关性越小,并购的结果就越能产生较强的稳定性。实际经济生活中,既存在着在多元化经营和分散风险上取得成功的例子,也存在着一些与此相反的事实。有些企业由于多元化经营而带来了经营上的困难,甚至因此而产生重大的损失。如美国的国际电话电报公司多年来一直经营得很成功,但当它买进大陆面包公司和希尔顿饭店后,对新的业务感到束手无策,结果不但没能经营好新业务,反而影响了公司本身电话业务的发展。美国通用电气公司根据自己的经验,提出了多元化战略的三条准则:
(1)多元化经营应建立在专业化的基础上,能利用专业化形成的核心专长和核心竞争力。据统计,围绕企业核心能力进行的并购,成功率可以达到75%,没有核心能力的企业进行并购,失败率高达70%。企业在确定是否实行多元化并购战略时,首先要明确自己的核心能力,并尽可能使并购的业务能够强化企业的核心能力。
(2)为多元化业务制定必须实现的投资回报率指标,根据该指标对多元化投资项目进行分析。只有能达到这一指标的多元化投资才能够接受。一般企业为多元化投资确定的投资回报率是12%。
(3)多元化业务的市场占有率应能名列前茅。
(二)产品生命周期理论
产品生命周期假设认为,大多数产品从投入市场开始,到最终被新的产品所代替而退出市场为止,所经历的时间可以被清楚地划分为引入期、成长期、成熟期、衰退期4个阶段(如图l所示)。
图1不仅显示了生命周期中4个阶段的销售量,显示了相应的利润和现金流。在引入期,利润是负;进入成长期后则很快上升;到成熟期后将逐步下降。现金流则在引入期和成长期都是负的――表示需要投入资金,在成熟期和衰退期先期投入将得到回收。现将产品生命周期各个阶段的特点分述如下:
(1)引入期。产品刚刚进入市场,竞争者较少,产品只被有限的消费者认识和接受,销售量缓慢增长。在这一阶段,由于将产品引入市场需要支付巨额的费用,现金流为负数,利润几乎不存在,甚至亏损。
(2)成长期。通过广告、宣传等促销手段使顾客开始接受并争相购买这种产品,销售额和利润迅速增加。当增长机会越来越明显时,新的竞争者开始进入市场,业务将在更大的市场上得到持续不断的拓展。要想在一个不断增长的市场上保持一定的市场占有率仍需要投入大量资金,在这一阶段现金流一般是负。
(3)成熟期。产品已被大多数消费者所接受,潜在的客户越来越少,销售额是有所增加,但增长速度开始下降。为了对抗竞争者、维持产品的市场地位,营销费用日益增加,利润稳定或开始下降。在这一阶段利润足以抵偿投入的资金,现金流是正的。
(4)衰退期。销售额和利润已明显下降,产品在技术上、经济上均已老化,市场上已出现新的可以替代的产品。企业应当考虑及时将产品占用的资金转投到其他更有利的新产品上去,这可以通过收购企业来完成。
对任何一个企业而言,大多数产品都存在一个有限的市场生命周期,对那些技术变革迅速的产业来说更是如此。一个企业要实施产品多元化战略,最好能使自己所生产的各种产品处于生命周期的不同阶段,这对企业稳定现金流而言是非常重要的。企业的管理人员应该清楚地认识到:企业如果仅生产一种产品,当这种产品处在其生命周期的衰退期时企业的现金流可能会下降。在并购其他企业的时候,应该清楚地知道,目标企业的产品正处在生命周期的哪一阶段,以便确定收购中所投入的资金是否能够很快得到回收。
(三)经验曲线
随着一个企业生产某种产品或从事某种业务数量的增加,经验不断地积累,其生产成本将不断下降,并呈现出某种规律。经验曲线描绘的就是这种成本不断下降的规律。经验曲线又称学习曲线,是评价企业战略地位的一个重要工具。
不同行业的经验效应是不同的,不同行业有不同斜率的经验曲线。即使在同一行业的不同企业也有不同斜率的经验曲线,它可以通过对历史资料的回归求出。导致成本下降的经验效应的原因,在不同产业中也是不同,如在劳动密集型产业中,学习过程明显是一个关键因素;在石油化工等资本密集型产业中,工厂规模和技术进步则可能是非常重要的因素。
累积产量的增加导致单位产品成本的下降,使得市场占有率成为确定一个企业在某一产业中战略地位的一个重要因素。对一个企业而言,高的市场占有率能够带来高的累积产量,这意味着企业能够从中获得更大的成本优势,成本优势的增加必将提高企业的盈利能力。也就是说,一个企业如果具有高的市场占有率或具有最大斜率的经验曲线,那么,它将成为该产业中的价格领导者,其他企业只能是价格的接受者。相反,一个不是价格领导者的企业要想通过努力来提高其市场占有率,则要付出很高的代价。
参考文献
[1]张新.《并购重组企业是否创造价值》.《经济研究》.2003(6)
[2]刘春草,沈风武.《企业并购的组织结构设计与成本优化》.《中国管理科学》.2004(8)
[3]曹玉贵.《基于信号博弈的企业并购交易行为分析》. 《南开管理评论》.2005(5)
企业战略方面论文优秀例文篇2
浅析企业组织管理战略
【文章摘要】
中小企业发展伴随时代的发展，其所处在的外部环境也越发地复杂和多变。鉴于企业内部组织结构和周围环境有着紧密的联系，两者之间的变化存在着相伴相生的关系。因此，中小企业为了在当前激烈的市场竞争中取于优势地位，最终获得可观的经济效益，中小企业就必须从企业内部入手，并加强对外部政策环境的判断，建立高效合理的企业内部组织结构。
【关键词】
中小企业;组织管理;创新;途径
0 引言
众所周知，中小企业在我国经济体系中担当着重要角色，然后当前，中小企业所需面临的外部环境已越来越复杂。企业内部组织结构和周围环境之间存在着较强的联系以及相互作用，因此随着周围环境的改变，企业内部组织结构也会随之出现变化。另外，倘若企业的内部组织结构出现了问题，那么企业的整体工作效率就会降低，信息传递工作也会受到阻碍。在这样的情况下，企业管理者和员工之间就无法进行顺利有效的交流，企业也无法准确获得市场上消费者的需求信息。另外，内部组织结构的不完善还会阻碍企业对外部环境的变化情况进行捕捉，使企业在运营过程中需面临更多的风险。随着时代的进步以及市场竞争的日益激烈，中小企业要想取得稳步、健康发展，就需从企业内部结构入手，由内向外进行不断提升，并结合自身发展情况对科学合理的企业内部组织结构进行建立。
1 中小型企业组织管理问题所在
1.1企业内部没有进行明确职能划分
1.1.1未对工作范围以及职能进行明确划分
具体而言，我国中小企业都不具备较大的规模，生产量也较小，因而企业内部的劳动分工以及职能划分往往得不到重视。在许多中小企业里面，员工的工作范围以及职能未合理的划分和明确，因而企业的生产工作就会受到严重影响，失去原有的科学性以及专业性。与此同时，员工的工作热情也无法得到调动。
1.1.2组织管理粗放，效率低，制度管理不到位
受文化以及历史因素的影响，在组织管理方面，我国诸多中小型企业的管理者所施行的是“人治”。在我国许多中小型企业中，科学合理的管理制度都是较为缺乏的，即使建立了相关的管理制度，企业也并未进行严格执行，因此就使得制度失去了可操作性。另外，在中小企业具有了一定规模之后，不科学、不合理的组织管理模式就会在极大程度上阻碍企业的有效运行。
1.1.3企业组织形式和决策模式过分集权，造成巨大的决策风险
受各种因素的影响，在我国，诸多中小企业在创业初期所施行的就是一种个人决策机制、家长制管理模式。在组织形式上，具有高度集权特点的直线型组织结构往往得到了广泛采用。当企业处于创建初期或是经营规模很小时，经营管理过程中所面临的问题都是较为简单的，处理起来也很容易。但随着企业的不断发展以及企业规模的日益壮大，企业所需面临的问题也愈加复杂多变，因此在进行决策时，个人的能力以及知识含量是极其有限的，决策结果容易受到个人偏见和情绪的影响。在这样的情况下，企业的决策模式和组织形式就会高度集中，为企业管理者所控制，这必将打破企业健康稳定发展的路线。
1.2问题所在原因分析
1.2.1缺乏战略蓝图
对于中小企业的稳步发展而言，科学合理的发展战略处于极其重要的位置，是推动企业进步的保障。发展战略在施行的过程中则对组织结构提出了很高的要求，倘若企业的内部组织结构不具科学合理性，那么企业战略发展的相关要求就很难得到满足，企业的长效稳步发展也会随之遭到阻碍。
1.2.2组织结构设计不合理
对我国诸多中小企业的发展现状进行深入调查和分析可知，其组织结构的职能设计是不够完善和明确的。虽然，一些中小企业对董事会、监事会以及各类业务部门进行了设立，但这些部门却形同虚设，没有起到实际效果。另外，在一些中小企业中，各部门相互独立，也未进行深入的沟通和交流，因此在工作中就很难了解到对方的工作流程以及具体工作制度。
1.2.3所有权归属不明确
受各种因素的影响，我国大部分中小企业的经济成分都是较为复杂的，资产归属不明确、财产关系不清等问题大量存在。主要体现在一股独大以及产权封闭等问题使得企业形成了个人决策、家族式管理的机制，不仅阻碍了企业管理工作的正常进行，还使企业失去了吸引人才的机会。此外，在中小企业中还存在着个人决策和家族式管理现象，这必然导致企业的权利高度集中在某个特定的高级管理者和家族手中。如此，企业员工的工作热情就会降低，他们的创新意识以及进取精神也会随之受到影响。由此可见，所有权归属不明这一问题也是阻碍企业内部组织结构得到完善的一大因素。
2 中小型企业进行组织创新的途径
2.1对学习型组织进行创建
在著作《第五项修炼》中，来自麻省理工学院的彼得圣吉教授提出了这样的看法：倘若企业要想获得深入发展，在激烈的市场竞争中腾飞，那么就需对学习型组织进行建立。那么，何为学习型组织?它是一类涵括了自我学习、自我提升、自我发展以及自我超越为目标追求的创新型组织就。自我完善、系统思考、共同愿景、共同学习、革新心智模式是学习型组织最为核心的五大要素。，即。在管理界看来，对学习型组织的建立而言，“五项修炼”是极其重要的。笔者结合我国中小企业的现状，为国内中小企业搭建学习型组织提供以下几点建议：
(1)加强企业文化建设。企业文化不是企业乃以生存发展的灵魂，更是企业稳步发展的支撑。合理正确的企业文化能在极大程度上影响员工的工作态度以及言行举止。所以，企业就需对企业文化的建设进行高度重视，并采取相关措施培育出企业的行为准则以及核心价值体系，旨在使企业的文化凝聚力得到有效增强。学习型组织与企业文化建设之间是紧密联系的，在对学习型组织进行创建时，中小企业同时也可对企业文化进行完善，将两者的发展结合在一起，以企业文化建设为支撑，将学习型组织的内在核心要素渗透和融入到企业文化建设的全过程中去，使得学习型组织成为企业文化建设工作中必不可少的一部分。 (2)创建学习型组织要以人为本。超越自我、提升自我是学习型组织的目标。只有学习型组织中的每一位成员都将对新知识、新技能渴求转为我要学习、我要提升的内在追求，才能从真正意义上实现个人能力素质的质的飞跃，进而促进整个组织的提升。因此，创建学习型组织，就需将自我学习、自我完善、自我发展以及自我超越作为出发点以及最终目标，进而使企业的整体学习能力、竞争能力得到有效提升。
(3)从自主学习、团体学习向组织学习转换。依靠组织学习，企业能在发展的过程中实现革新和创新，并建立起一个具有系统性、完整性、多样性的新型组织，为员工提供一个可展示自我、实现自我价值的平台，让员工们都能在工作中找到自己的价值。
(4)企业的决策者要转换领导角色。在对学习型组织进行创建的过程中，企业决策者需积极转变角色，由之前的领导者转变为组织构建的设计师、企业资源的整合者、员工热情的激励者等。运用转换角色的方法，企业管理者不仅能使企业的决策过程更具科学性，还可更好地激发员工工作的积极性。
由此可知，对中小企业而言，创建学习型组织的过程既是深入发展的过程，更是对自身进行全面完善的过程、积极创新的过程。因此，在对学习型组织进行创建时，中小企业就需认真对待，将其作为一项长期的工程来完成，持之以恒，切不可急功近利。
2.2业务流程重组
所谓业务流程重组，是指以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计。它要求组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。
通过业务流程重组，使得企业在成本、服务、质量以及速度等方面取得革新和完善，使企业能对现代企业经营环境进行适应，并获得可观的经济效益就是进行业务流程重组的核心目的。另外，业务流程的重组包含诸多方面，即人的重组、组织结构的重组、技术的重组以及企业文化的重组。从实际经验出发，笔者对业务流程重组需遵循的基本准则进行了提出：
(1)实现重职能管理向重流程管理的转变。业务重组理论认为，部门间职能的界限并不有利于业务流程的重组再造，只有以客户体验和流程产出为核心，打破部门间职能界限，并对各部门间的活动进行协调，才能实现企业的工作效率提升。
(2)注重员工的评价体系。业务流程都是需由员工来进行操作的，因而企业就需对员工个人创造性以及能动性的发挥进行高度重视。具体而言，就是在考评体系工作中落实流程管理，旨在引导员工对整体流程的效率以及质量进行高度重视，而不仅仅将自己的能力局限在特定的职能范围内。
(3)对信息技术进行运用。对于流程的运作而言，信息传递工作是极其重要的。因此，为了使信息的及时搜集、处理、传递得到保障，企业就需对先进科学的信息技术进行巧妙运用。
(4)实现整体流程高效化。按照传统的职能管理模式，企业某一产品的整体业务流程通常是被分割为诸多不同的部分，在这样的情况下，各部门经理、职员就会仅仅关注本部门的效率，而忽视了整体效率。但整体流程最优却是BPR所强调的，也是进行业务流程重组所需遵循的重要原则。
3 结语
面对激烈的市场竞争以及复杂的外部环境，中小企业要想获得稳步发展、取得较好的经济效益，就需从自身的实际情况出发，由多方面入手，对科学合理的内部组织管理结构进行建立，最终提高企业的应变能力。
【参考文献】
[1]左婷，王志章.基于组织行为的企业文化构建研究[J].山东社会科学. 2012(03) .
[2]张艳.浙商企业经营风险预警成熟度与风险防范管理绩效关系研究[D]. 浙江工业大学2012.
[3]王亚男.基于信息系统的企业信息管理战略投资探讨[J].中国商贸. 2011(21).
