刘强东超励志创业演讲稿两篇
刘强东,京东商城创始人、董事局主席兼首席执行官。2011年,荣获华人经济领袖大奖和第十二届中国经济年度人物。学习啦小编为大家精心推荐的刘强东超励志创业演讲稿两篇,希望能够对您有所帮助。
刘强东超励志创业演讲稿·所有的失败,最终都是人的失败
演讲时间:2014年7月25日
——京东商城创始人兼CEO刘强东在中欧国际工商学院20周年校庆大师课堂上的励志演讲稿
过去十几年以来,基本上在整个中国互联网企业里面,受到争议最多的公司,受到争议最多的创业者,应该是非京东和我莫属,自从2007年我拿到第一轮融资(1000万美金)开始,到年底我们决定自建物流,之后市场有各种各样的质疑。这么多年以来,市场上永远保持热度不变的就是对我们各种行为的讨论。
与消费者发生矛盾,是注定失败的
我可以用一句话来概括,过去十几年以来,我们一直不为外界,甚至不为我们的投资人股东所动,去改变我们,只要我们认为做的事情有价值,盈利一定不是问题。我不相信在这个世界上有一种商业模式,为你的合作伙伴创造很多价值,为你的用户创造很多价值,结果你倒闭了,失败了。如果是的话,那一定是我们执行出了问题,还是我们管理团队出了问题,并不是商业模式出了问题。
过去很多人失败的时候说,政策的变化,市场的变化,消费者需求的变化,技术的发展等等,导致了失败,都是瞎说,最终都是人不行。举两个例子,IBM发现PC不赚钱,真正的应该是来自系统软件和服务,那个年代卖PC还是暴利,当IBM卖PC还处于暴利的时候,它已经发现了,所以向软件和服务进行转型,奠定了IBM又一个20年的辉煌的成功。反面例子就是柯达,柯达传统相机的时候,柯达的老板说,在这个世界上,我只发现一种东西的利润比我们柯达更高,就是毒品。说这句话的时候很骄傲,很自豪。
每家企业当你走向成功的时候,特别是到达顶峰的时候,后面就是下坡路。所以,一个企业的创始人和管理者最可怕的是在顶峰的时候。柯达是第一个发明数码相机的,(但)他自己产生抵触,不积极的发展,结果导致企业反而倒闭,是技术发生变化?其实是柯达的团队发生了问题,它的战略选择有悖于消费者利益。
这也是我反复强调的价值,你任何的选择,千万不要悖于消费者利益,一家企业的利益选择和消费者利益选择发生矛盾的时候,那注定是失败的。
我认为,不管在什么样的国家,什么样的社会环境,一家企业的失败只是因为你的团队不行,没有任何别的因素,其他所有的因素都是借口。正是基于此,我们京东最应该关注的,最应该花时间,最应该不计代价去做的,也就是团队,你要花大量的时间。
破解传统物流模式:减少物品的流动
有一个基本的概念,就是现金流,一家盈利的企业可能会倒闭,一家亏损但现金流为正的企业可能不倒闭。京东打造物流系统,我们前端为了给客户提供最佳体验的同时,后端也有很大的诉求,希望降低整个物流成本。
我们自建物流的时候,看到中国有一个巨大的机会,这个机会基于以下三个原因,第一,中国没有UPS,没有Fedex,所以给我们机会。第二,中国的物流成本奇高无比;第三就是服务,中国过去多少年,快递发展虽然非常迅速,但服务品质比较低,加盟商和集团公司其实利益是违背的,二者利益不一致,加盟者希望收单多,因为快递公司给快递员结算,送件是义务的,收件才是赚钱的。所以中国快递发展成加盟模式,给快递作为巨大的服务隐患。
基于这三点,京东物流模式又进了一步,京东做的不是快递公司,我们绝对不承认我们是快递公司。三通一达也好,顺丰也好,它们追求的是如何让货物快速流动,所以导致网络非常的复杂;而京东的物流模式非常简单,就是从仓储送到消费者家里,点和点之间没有一毛钱的关系。而且我们是仓配一体化,建的仓库越来越多,货物离消费者越来越近,货物移动的距离越来越短,速度越来越快,成本也越来越低,因此是一个正向循环,规模越大,物流越明显。
京东物流设计的核心是为了减少物品的流动,我们希望从工厂里生产出来,甚至还没有生产的时候,就告诉你,京东在36个城市有86个库房,告诉你给我们每个库房发多少货,从工厂拉到80多个库房去了,第二次搬运就是从库房搬到消费者家里去,再没有什么代理商、经销商,没有从这个库房搬到那个库房的繁琐程序。因为我们搬运次数少,所以成本很低,因为直接到达终端消费者手中,所以运营效率也很高。
根据我们公开的财报,去年我们库存周转天数是32天,跟友商进行比较,他们的库存周转天数是70-90天。大家别忘了,管理的难度是不一样的,他们做70-90天的时候,只管了1万种SKU,而我们管理的SKU数量超过200万。他们平均的账期是140多天,意味着你140多天才能拿到钱,资金一年只能周转两次。去年我们账期只有39天,意味着现金一年周转次数可以达到十几次,整个行业效率就起来了。
再看我们整个运营费用率,10.3%,如果抛除日用百货这些低端的,可能达到15-20%,还有技术带来的成本,如果把这些撇开的话,所有电子产品,我们全年的综合运营成本率大概只有8%左右,这是什么概念?中国现在两大家电,现在费用率是16-17%,我们只有8%,也就是我们比它低了50%,我们如何做到低价?如果用利润换低价的话,这个商业模式一定是不可持续的。
我只是要告诉大家,一家公司为什么会有亏损,你会有质疑,有时候虽然会害怕失败,恐惧,但终究还能够坚持,最后你会发现你的低价是来自于你的成本控制,你的现金流来自于你的效率更高,还有前端的用户体验,包括产品、价格、服务。所以对于京东商城的物流,我们追求的是减少物品的流动,这是京东商城设计物流的一个核心的诉求点。
中国99%的电子商务部门都应该关闭掉
接下来讲一下这个甘蔗理论,就是有十节的甘蔗。为什么京东就做得比较重,不愿意采取最轻的模式去做,其实也是基于这个十节甘蔗。这个理论仅适合零售和消费品行业,本来是一个很小的小甘蔗,因为竞争者太多,导致行业竞争极为惨烈,所以导致甘蔗正在变短。一旦行业不断有人出局,行业就趋于理性,电子商务行业终究会获得它的合理利润,甘蔗也会处于正常状态。
市场竞争规律导致每个品牌,每个行业的利润,短期来看今天长了,明天短了,长期来看,这个行业的利润和品牌利润是相对比较固定的,是一个合理的水平。这就是市场竞争的好处,只要有竞争,你想赚暴利是不可能的,假如京东只有一家了,京东离死也不远了。
重要的是在甘蔗长度比较固定的时候,产业分工有十块内容,为什么京东越做越重,因为我们坚持认为,在这个产业里面,你做得事情越多,吃到的节数越多,有一天行业趋于理性的时候,你才有能力和资格去获取行业的最大利益。未来我相信这个世界上所有的消费品行业,主要就两家,什么代理商,什么分销商,对不起,终究你们都是不存在,什么时候死不知道,死是必然的。
今天,大家都为了做电子商务而做电子商务,每个企业全部建立了电子商务部门,其实没用,中国99%的电子商务部门都应该关闭掉,所有的传统企业根本就不需要做电子商务部门,现在整个中国家电厂商都有电子商务部跟京东合作,自己开旗舰店,然后授权。传统部门比如搞连锁店的,很苦很累,突然来一个87年的小伙子说我是电子商务专家,年薪200多万,弄一个PPT,跟老板说,只告诉老板一件事,我们要亏钱,老板害怕了,我们要是不做电子商务,后面就死了。没问题,兄弟,亏钱是对的,你看刘强东不就亏了吗,所以导致每个企业都在建立电子商务部门,所以电商人一夜之间火了。
所有的传统企业、传统品牌,都要记住自己是干什么的,你们是做品牌的,你们要把品牌做好,把生产、制造、研发做好,有时不用看是线上卖还是线下卖,苹果关注线上卖还是线下卖吗?它只要把iPhone做好,总有人买。只要把品牌做好,对线上线下统一对待,制定同等的价格,不应该弄个电子商务部来对接京东商城。
当整个产业基于理性的时候,这十节甘蔗将更加清晰,不管是传统品牌还是线上品牌,还是电子商务,还是传统零售,我相信都逃不过商业的自然规律,这个规律怎么来的?是市场竞争的结果。
刘强东超励志创业演讲稿·谈商战和自己的创业经历
关注商网的80后创业者们,可能对2012年京东和苏宁的价格战还记忆犹新,2013年3月24日,京东商城CEO刘强东,在“清华大学的创业创新领导力课程”上讲了“京东的创业故事”,言谈中,刘强东爆料了其中一些不为人知的猛料,并分享了他的创业经历
一、关于价格战
在2012年与国美苏宁的8.15价格战的目的:"一是为了向供应商传递实力,二是让美苏认识到通过价格战消灭京东是不可能的。”
至于8.15战场上的结果,刘强东从苏宁财报推断,苏宁损失4-5亿,而京东一天也损失2亿以上。
815价格战的失误:1、很多供货商、经销商来通过不同账户来京东买低于进价的商品,而不是最终消费者买;2、苏宁补差价,所以价格战没有像早期京东卖刻录机的价格战一样无限制地往下走。
早期京东在海龙卖刻录机时的价格战:有家台湾公司依仗自己资金雄厚,宣称自己刻录机永远比京东便宜100元,想把京东赶出刻录机市场,于是双方均低于成本价卖货,对方比京东低100元,京东派自己人去买对方的货,然后在自己的柜台卖给消费者,从而使对手亏了几百万,从而退出竞争。
二、京东的商品业务概况
京东商品分为三类:3C家电,其中3C 500亿左右,家电100亿左右;日用百货和图书音像,后者图书是防御性品类,这部分不赚钱。
公司通过物流线路、运营管理等技术进行运营优化,运营成本约7-8%可以达到国美、苏宁15-16%的一半。
三、谈起早年读书及创业经历
读大学时凑了500块钱上路,读大学后再没要过家里钱。因为中学老师教诲要当清官所以去人民大学学社会学,后来意识到人的贪婪是已经到骨头里所以放弃当公务员。初学人大社会学,大一时就开始给学校机房打工,同时晚上自学编程,大三时社会上程序需求猛增,刘强东靠给别人写程序赚了好几十万,成为毕业生中最有钱的创业毕业生。
创业原因是为了摆脱贫困,不给父母、外婆压力:少数家里人很穷,一年只吃上1-2次肉,村办老师教育水平不好,小学校长是小学六年级毕业。毕业时先花24万买了家餐厅,后来员工想着法子弄公司的钱,由于管理不好,刘强东最后借钱还债,共亏损40万左右,一下子从最富创业学生变成最穷学生。
2003-2006年创业睡了三年公司地板,省钱房租费用。公司的两次生死关键点在非典时期和2008年。
其中2003年非典,京东钱快花完,到处在网上贴帖子卖烧录光盘,直到CDbest网站上发帖,CDbest的版主顶贴说:“我烧了三年光盘,京东是在中关村唯一一家不卖假光盘的人。”于是有几个人尝试给京东汇款买烧录光盘,直至口碑相传,买光盘的人增多,从而使京东度过难关。
京东2003到2007年没花一分钱广告费,都是靠口碑传播和老顾客。京东04年开始网上销售,一开始争论线上线下作战,因为当时线下是盈利的,而刘强东认为提起初创企业资源有限,不可能支撑两线同时作战,需要聚焦。争论两天后,力排众议,刘强东开始决定05年开始专注聚焦于线上。当时支持刘强东的只有一个员工。
京东2004-2007年完全靠留存收益发展,必须赚钱,所以丧失了一些发展机会。07年风投给钱才开始做广告亏钱。风投说互联网企业都是从亏钱开始的,打广告,然后08年10月第一轮风投的1000万美元亏完,又遇金融危机。至09年初见了40多家VC,都没人给钱。直到碰到雄牛资本。这是由于雄牛资本早期投资苏宁,看了京东财报后,说你财报没有问题,比当年苏宁的好,肯定可以投。
回顾现在中关村60%-70%成本是店铺费用,费用太高,当时一起线下卖东西的商家赚钱后都纷纷转型退出去做房地产。刘强东:“全世界所有成功创业者都会经历失败,还没有见过没有失败过的创业者。”
感悟:关键时刻还需要创业者做一些独裁决策。
四、关于电子商务见解
电子商务第一个十年抢市场份额,第二个十年拼创新和用户体验。
消费者的成熟带来行业的成熟,这时比拼的就是用户体验,比如京东退货,北京地区退货当天或第二天京东就上门取货。消费者也有细分群体,当时京东卖碟片时,懂行的人能分出正规CD碟片和水货白盘,但大部分的消费者是小白。京东上买的都是成熟消费者。最终获消费者认可的一定是正规化。
京东单价比天猫高10元,3C笔记本比天猫高30-50元,因为京东给正规发票。而刘强东还认为这10块钱会因为购物体验的差距而抹去。
五、京东的物流仓、财务及广告业务:打造亚马逊式仓储+UPS式的配送
刘强东被问及何时上市的问题时说:2013年不考虑上市,因为做仓储物流建设,要在中国再造一个类似于亚马逊的仓储体系,外加一支像UPS的优秀的物流配送队伍。
京东现在在自建物流体系,从05年开始销售额为8000万时京东就开始考虑建立物流体系,比任何一家中国电商早建5年,现在上海建设“亚洲一号”仓储总部,“亚洲一号”的规模现在世界上只有Amazon建过,京东只有把“亚洲一号”建好了,营业规模才能上去,否则规模就到天花板了。
Amazon在美国只有仓储,没有物流配送队伍,京东不光有仓储也有配送。京东所有员工3万人左右,配送有1万人,京东的配送人员每月工资到手5000元,高于行业平均水平,好的员工满意度带来好的用户体验。京东人员扩张带来一定压力,但是同时销售规模也扩大,所以配送人员的人效是提高的,运营成本的降低在于人效的提高。
京东现在的亏损在于投资性亏损,是建仓储的亏损,而不是经营性亏损。2012年亏损的钱几乎都是税钱,经营现金流是正的,所以亏损没有必要过于担心。京东除开电商还有其他收入,比如物流开放后的收入,比如金融,京东2011年来自金融的利润是1.5亿,2012年来自金融的利润是3亿利润。
京东投放广告费用占京东平台交易额(GMV)的1%-1.8%左右,线上和线下投放广告费用比例为6:4。
自建广告联盟的好处在于避免寄人篱下,因为现在要依附于Baidu的流量费用所以很被动,如果联合很多中小站点来弄京东的广告联盟,因为每家站点相对京东都没有议价能力,对京东会比较好,但是从购买流量成本上目前没有太大区别。
刘强东的结束语:“世界上有很多赚钱的方式,如果你创业的动机没有超过对于金钱的向往,那我觉得你可能很难成功!如果开始了创业,当你遇到挫折将要放弃的时候千万不要放弃,可能这个时候里成功很近了!”——创业者死也要死在冲锋的路上!
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