企业内刊励志文章6篇
管理是就要淘汰人渣， 激活人员， 培养人手， 重用人才!身在企业就是需要一些这样的励志建议文字伴随我们，一起来看看学习啦小编为大家精心推荐的企业内刊励志文章6篇，希望能够对您有所帮助。
企业内刊励志文章：华为的最可怕之处：均衡!
最近一段时间，华为再次引起中国业界的关注，诸多企业把华为作为学习的标杆，有的提出要成为某某领域的华为。华为作为一个中国的、非上市的、民营的、高科技的企业，只是一种“现象”，对于中国企业，其模仿与借鉴价值并不太大，但是隐含于华为现象成功背后的经营与管理哲学与理念，则值得中国企业和企业家思考。
把握住企业经营管理的基本底线
企业是什么?最简单的答案：企业是功利组织。
什么是功利?最通俗的定义是：利益。
如果上述两点成立，就可以界定：企业是追求组织利益的特定组织。
对于所有企业来讲，持续地对利益的追求，是企业可持续发展的第一推动力，是企业创立、成长和发展的内在基因。在这个世界上，最无耻的企业是持续亏损的企业，最失败的企业家是长期为企业带来赤字的企业家，因为他们违背了企业和企业家最根本的本质。不能赚钱的企业是被异化了的企业。
每一个企业都想赚钱，但愿望永远代替不了现实，市场经济永远不相信眼泪，也不相信愿望，它永远垂青于那些拥有实力和功力的企业。企业靠什么来实现自身对利益的追求?靠企业自身的“功”，即依靠企业自身所拥有的资源、能力、功力、实力和业绩，来实现对利益的追求，即以企业内部之“功力”，求外部市场之“利益”。
这决定了企业不得不作出理性的选择：保持内部“功”与外部“利”的均衡。
企业内部的“功”，即企业的内部能力又可以区分为经营能力和管理能力。
经营与管理是企业两个永恒的课题，也是人们最熟悉的常用语，但常常被人将其等同或者混同;在实际中，我们很多的迷惑，起源于对这些基本概念及常识的错误理解。把握经营与管理的本质，也是正确把握公司政策的重要前提。
经营，对于任何组织来讲，都是组织目的的最大化。实现效益最大化的目的，赋予经营本身以下主要特征，并使得经营与管理有了本质性的差别。
经营是以客户为中心。企业的效益并不是来自于企业的内部，企业的产品与服务在未进入市场之前，仅仅存在理论上的效益，只有通过市场，实现从产品到商品的惊险一跳，并被客户所认可之后，企业才有可能实现效益。华为提出客户是企业生存之本，为客户服务是企业存在的唯一价值和理由，因为它是企业效益的源泉。唯有保持经营的持续扩张，才有可能为更多的客户提供产品和服务;而管理的目的服从于经营的目的。企业内部的管理并不能解决企业赚钱的课题，但它能为企业赚钱提供强有力的支撑。管理就意味着高效率，管理就是与低效率作斗争的工具与手段。实现效率最大化的目的，赋予管理本身以下主要特征，并使得管理与经营有了本质性的差别。
管理必须以工作绩效为核心。企业的效率在内部表现为工作绩效，它包括组织的绩效和个人绩效。效率来自于工作绩效，管理的高效率，是通过工作的高绩效体现出来的。企业强化管理的目的，就是持续地提高组织内部每一个环节和每个人的工作绩效。管理的核心价值观是效率。管理必须保证工作有效率。管理起源于企业的经营行为和经营的目的，管理的使命应服从于经营的使命。从这一层意义上讲，管理定位于工作效率的提高，这是管理的目标，同样也是衡量管理水平高低的重要标准。
华为在二十年的发展过程中，一直聚焦于功利，在商言商，是任正非先生的经营管理理念与信条。基于企业基本的和朴素商业逻辑，在理性和智慧的思考基础上，构建企业的发展成长理念，并始终如一地敬畏、坚守和执行之，是任正非及其领导下的华为成功的基因和内在动力。
经营与管理的动态均衡
经营与管理在目标指向、定位与功能上是有区别的，但两者于是统一的，统一于企业这一功能组织中，作为企业的两种职能，相互依赖，共同作用，进而实现组织的共同目标。
客户导向下的效益是经营的核心价值观，而管理的核心价值观是效率。两者无疑是有差异的，但也有共性存在，两者最重要的共性在于它同属企业的两种职能。效益与效率的共同基础是绩效。因而它们具有共同的价值主张，这就是高绩效。
正如管理大师德鲁克所言：“管理是为了组织的绩效而存在，是使一个机构能够产生外部绩效的工具”。不论是经营的高效率，还是管理的高效率，其基础都来自一个共同的价值链：外部绩效是企业效益的前提条件。
从客户角度来看，其价值观非常朴实务实，低价、优质和完善的服务。他在选择企业时，实际上是对企业效率和绩效的选择。因为只有实现高效率和高绩效的企业，才能符合其价值观的基本要求。客户的价值观决定了企业的价值观，经营与管理的核心价值观也由此而定。
企业经营与管理的关系就如太极八卦图，两者在其中实现了完美结合，这也就是一种均衡，这种均衡就是一种“有灰度”的美。所谓的均衡，在经济学意义上讲，就是指在相互作用的关系中，每一方都同时达到了约束条件下可能实现的利益最大化目标，因而这种状态可以长期持续存在。经营管理的结合就是：依靠管理的高效率，来实现经营上的高效益。当然，经营与管理的均衡并不排斥企业在重点上的关注。企业依据对方向与节奏的把握，在一定时期将重点放在经营或管理上，正是为了在更高层次上实现两者的均衡。
但在现实中，很多企业没有实现这一均衡，即经营与管理是失衡的。主要表现是过分重视经营，将全部的精力聚焦于企业的效益，或者将以经营替代管理，先进的经营模式与落后的管理并存。而在现实中，一些只重经营不抓管理的企业的成功或辉煌案例，为很多企业忽视管理问题提供了借口。对于中国企业来讲，管理无疑是一块“短木板”。结果是，管理蚕食了经营的效益，经营的效益因为失去管理效率的支撑，最后导致企业难以实现持续的存在。
在中国，并不缺少优秀的企业家，他们具有敏锐的市场感觉、经营理念和宏伟的经营战略与经营目标;在中国，也并不缺少优秀的人力资源，不缺少充满活力的巨大市场潜力，这与中国企业在世界市场的地位形成了巨大的反差。中国企业究竟缺什么?不是经营层面的经营能力，而是管理层面的管理能力，这其中包括企业的业务运作能力、资源整合能力、人力资源管理能力、研究开发能力、知识管理能力、财务管理能力、客户关系管理能力等。
所以从长远来看，仅仅有经营的辉煌永远是短暂的，只有实现了经营与管理动态均衡的企业才能基业长青。
华为的成功：均衡的发展模式
华为公司任正非总裁的经营管理可归结为均衡的思想。自2001年起，任正非都要为制定“十大管理要点”，不管内外部环境发生了如何的变化，“坚持均衡发展”一直放在第一条，这一条从来没变。可以讲，任正非的经营管理思想的核心就是均衡，均衡是其最高的经营管理哲学。任正非自称是一个有“灰度”的人，他认为：介于黑与白之间的灰度，是十分难掌握的，这就是领导与导师的水平。没有真正领会的人，不可能有灰度的。
“均衡就是生产力的最有效形态”，“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之有恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断地提高人均效率。”这是华为长期坚守的核心价值观。
华为二十年的成长与发展之路，是建立在动态地实现功与利、经营与管理的均衡基础之上的，通过持续不断的改进、改良与改善，华为不断强化与提升经营管理能力，进而使企业走上了一条良性发展之路。华为的成功，也再次以中国式的案例说明，均衡的管理是企业真正的核心竞争力。
从华为战略不难看出，华为的战略既关注经营，又关注管理;既关注企业外部，同时也关注企业内部。可以说基于其经营管理哲学的华为战略，是一个充满了均衡的战略。
在经营模式方面，华为的宏观商业模式是客户化导向，产品的发展路标是客户需求导向，把为客户提供完善和及时的服务作为公司存在的唯一价值和理由。
在管理模式方面，华为的微观商业模式就是流程化的组织建设，完成企业诸元素从端到端、高质、快捷、有效的管理。
在内部核心价值观方面，相应地构建以高绩效为特征的企业文化。任正非总裁指出：“在这廿年的痛苦磨难中，我们终于确立了‘以客户为中心，以奋斗者为本’的企业文化，它使公司慢慢走出了困境。”
同样不难看出，华为所提倡的企业核心价值观，同样将内部价值导向(艰苦奋斗)与外部价值导向(客户)有机的和均衡地结合在一起。从整体上看，这一模式将客户价值、企业效益、管理的效率和工作的高绩效，有机地结合在一起，从而实现一种有效的和谐，一种动态的均衡。可以讲华为提出的宏观商业模式与微观商业模式是建立在理性的思考基础之上的，其实质是经营管理动态均衡变成了有实践意义的华为模式。
从世界一流企业的实践来看，因经营领域、服务的客户的不同，在经营模式上差异很大，但不同经营模式的企业都取得了成功，也就是说，在经营上并不存在世界一流。但同样也会发现，那些世界领先的企业，都有一些共同的特征，这就是世界领先的一流的管理，并实现与经营的动态均衡。作为比较与衡量指标，就是人均效率。世界领先公司在许多方面不具可比性，但高于一般企业的人均效率时其优秀的主要标志。
或者说，世界一流企业的高效益的背后，是由一流管理产生的高效率支撑的。华为公司在前期发展阶段，将企业的重点定位与经营，对于一个还十分弱小的公司来讲，无疑是明智的选择，因为“活下去，是企业的硬道理”，公司要活下去，对以一个高科技企业来讲，要成长壮大必须将企业的效益放在首位。97年以后，公司依据公司的现状和外部环境的变化，转换了战略的重点，强化内部的管理，通过引进世界一流企业的管理体系，在管理上与一流企业接轨，通过管理的效率来促进经营效益的提高。
对于华为公司来讲，强化管理，推行IPD、ISC为核心的管理变革，就是补长管理的短木板，因为对华为来讲，管理是真正的核心竞争力。强化管理的目的是正如任总所言是：“变革破坏了过去的平衡，但破坏不是目的，必须要实现新的均衡，并且努力实现不断的均衡。”这种均衡就是在更高层次上实现经营与管理的均衡。
对于公司各部门、项目团队及其主管讲，随着个人绩效承诺制度的实施，其已经不是单纯的职能部门或职能管理者，公司强化了其身上的经营职能，各部门的干部实际上已经转化为集管理职能和经营职能为一体的管理者。因此管理者面临着一个迫切的角色定位和角色转换问题，进而实现个人在经营能力和管理能力的均衡。
在经营职能上，必须真正建立内外部客户导向意识，整肃内部流程，实现个人的绩效承诺，从而支持公司整体目标的实现;在管理职能上，必须建立人均效率意识，通过强化内部管理，开发人力资源潜力，构建良好的组织氛围，提高本部门的组织绩效和下属个人绩效。
由此形成一个良性循环：在个体层面，实现个人能力与工作职责的动态均衡;在组织层面，实现部门经营目标与管理效率的动态均衡;在公司层面，实现功与利、经营与管理、组织战略目标与组织能力的动态平衡。
真正能够实现上述动态平衡的企业，必定是商业领域的赢家，不成长、不发展、不成功，都很难。
企业内刊励志文章：管理
管理最怕的是被平庸的员工绑架，而优秀的员工主动流失!
好的管理
不要害怕员工离开;
负面的员工不换掉，弊大于利;
状态不好的员工不空出来，状态好的员工就无法进来。
员工是越换越优秀!
负面员工
一个员工轻易离开团队，是没有责任心的表现。哪个团队都有问题，哪个团队都有优点，如果稍有不顺或诱惑，就轻易动摇，无论怎样，这种人是不能托付重任的。
抱怨和埋怨团队就是打自己耳光，说自己无能，更是在放弃机会!
过河拆桥的员工不可能心怀感恩之心，不要留。创造利润是你存在的核心价值，创业不是做慈善。
遇到外界的压力就想逃，这样的员工留了是风险，遇到问题请先思考，只反映问题是初级水平，思考并解决问题才是高级水平。
企业需要这样的人
1.能始终跟着团队一起成长的人。
2.对团队的前景始终看好的人。
3.在团队不断的探索中能找到自己位置的人。
4.为了团队新的目标不断学习新东西的人。
5.抗压能力强且有耐性的人。
6.与团队同心同德、同舟共济、同甘共苦的，不计较个人得失，顾全大局的人。
团队的角色
人分为五种：人渣，人员，人手，人才，人物
【人渣】就是牢骚抱怨、无事生非，拉帮结派，挑起事端、吃里扒外的破坏分子;
【人员】就是只领工资不爱做事，安排与自己无关的工作不愿干，属庸人之列;
【人手】就是安排什么做什么，不安排绝对不做，等着下命令的人;
【人才】就是每天发自内心做事，做事有责任、有思路、有条理，知道公司的事做好了，受益的是自己，同时真心为公司操心的人;
【人物】就是全身心投入，用灵魂去思考、做事，决心要和企业做一番事业的人!
【结语】
管理是就要淘汰人渣、激活人员、培养人手、重用人才、与人物绑定!用事业合伙人的管理模式，激活员工源源不断的动力，为老板干就等于为自己干。
企业内刊励志文章：最真实的华为特色文化
【考试】
大学毕业后最开心的事情就是不用考试了。可惜毕业十几年后，进入华为，又开始了考试。不仅仅包括在线的电子考试，还包括线下纸面考试。看到考试科目的时候，真是有种辛辛苦苦十几年，一夜回到解放前的感觉。
入职后HR给出的指导里，列出了一大串要考试的科目，我直到全部考完，才知道有90%是不用考的，害的自己连续加班2个多月(真是自作孽)。当初以为入职考完是否就OK了，没想到，这考试还是常态化的，虽然不是很频繁，每年也要考几次，相对集中的是任职资格涉及的考试科目。
华为考试内容涉及范围很广，有产品知识、流程(很多)、消防知识、英语能力等等各个方面但印象中，考的最多的应该是信息安全相关的考试，似乎每年都要考一两次。可能是有种警灯长鸣的作用吧，自己在信息安全上面是一直小心谨慎的，因为安全红线“太多”，绝对华为特色，但后来养成习惯，似乎也没啥了，当初是很不适应的。
有的考试允许考无限次数，时间也相对宽裕，也允许到文档里找答案。但有的考试，不仅限次数，而且不允许切屏找答案，只能先把要考的内容认真学习，深刻理会才有通过的可能。
从一个考生的角度去看待考试，是非常厌烦的事情。但从公司整体经营管理上，考试是保证全体相关人员认识一致，水平一致，步调一致的最直接手段。公司十几万人，光靠自觉是无法实现这些目标的。我个人觉得，考试应该算“狼性”的一部分。
【奋斗者】
“奋斗者”在华为的象征意义和法律意义要比实际工作驱动力的意义大。
我当初入职的时候，误以为作为华为奋斗者在节假日加班，没有加班工资的。
后来领导特意跟我解释了一下，在华为的加班分两种，一个是自己安排的加班，一个是领导安排的加班，后者属于指令性加班，即使是“奋斗者”在节假日也是可以申请指令性加班的加班工资的，这和奋斗者不冲突，比如每月的月末周六上班就是付双倍加班工资的。
除了加班，还有休年假，在华为转变成了可以使用月末周六上班的工时倒休，每年大约有12天月末加班，可以选择倒休(即休假)也可以选择领取双倍的加班工资。
以上对“奋斗者”的解释，丝毫不代表华为人不辛苦(虽然辛苦是有回报的)，“加班”和“总加班”也是两个概念。
【奋斗者协议】
奋斗者协议也不是强迫协议，这跟选择是否到华为工作是一样的，选择不同工也会有不同酬也是没啥不在理的。
换句话讲，在华为是不是签署“奋斗者”协议，跟会不会努力工作，关系不大。奋斗者协议，也不是啥规范文本，写一句话，签署上自己的名字也可以。
我自己傻乎乎的像当初写入党申请一样，洋洋洒洒写了1页纸的文字来表决心，后来发现人家只写两句话就可以的时候，可谓是五味杂陈哪，在华为更多的是看行动，而不是誓言。
【机关与一线】
原来在韩国企业工作的时候，人事行政部门叫“支援”，不管实际情况如何，我觉得这个称呼蛮合理的，因为这个名称体现了附属与支持部门的角色。
到了华为，感觉更进一步。华为内部人员很少把深圳称作“总部”，都是叫“机关”，只会在和客户交流时，为了让客户听明白，才会偶尔说成“总部”。
“总部”这个称谓给人高高在上的感觉，而且在总部的人一般都会有种优越感，在华为，这种感觉似乎很小甚至没有，甚至感觉是完全反过来的。
笔者就属于机关(外部人理解的“总部”)，但在华为三年，丝毫没有什么“总部”的优越感，只有畏惧感。
遍布在全球各地的办事处销售单位，在华为统称为“一线”，这是一个军事用语。
“一线”即销售部门几乎是我们机关的客户，伺候不好他们肯定是没好果子吃的(“一线吃紧、机关紧吃”的现象在华为是被严厉杜绝的)，更别提什么发号施令了。
一旦一线和机关发生争执，由更高层裁决的时候，裁决结果会很“不公平”的偏向一线(这种“不公平”不是等上层裁决了你才发现偏向，而是刚入职时就会有人告诉你这种裁决一旦发生就会是不公平的，所以该怎么做你懂得了吧?)。
所以作为机关的基层小兵而言，听到更多的是一线向机关“发号施令”并服从之(只有在有400%以上把握胜算的情况下，才可能考虑小心的跟一线得瑟一下)。
当然实际情况并不是很恶劣的命令，在华为“发号施令”有个更特别的名字叫“呼唤炮火”或“输送炮弹”，大部分一线对机关的人也比较尊重，给机关的人肉炮弹都赋予非常光鲜的名字“专家”。
【炮弹与炮灰】
呼唤炮火、输送炮弹，翻译成企业语言就是，送支撑人员到一线支撑项目，为一线输出资料、提供赋能或在家里配合一线进行定制开发与测试等工作。
这个比喻很形象，因为大炮(现在的导弹)发射的位置都是在后方乃至大后方的，这象征着“机关”，而炮弹要轰炸的则是敌人的前沿阵地，即一线。
“呼唤炮火”和“输送炮弹”便体现了一线和机关的沟通，以及机关一层层面向一线支撑的流程，所有的用词目标很明确，那就是取得战争的胜利。
“炮灰”的意味与“炮弹”不同，也不是官方用语，而是华为人私下的一个用语。从字面意义理解，“炮灰”也是在发生在一线，由于己方炮火没有能压制住敌方，而遭遇敌方炮火的轰炸，最终自己也成了一片灰土的意思。
这个词不止用在一线，也会用在机关，泛指自己或自己所在团队阶段性目标(可能是一个产品、一个大型项目、一个空白市场的开发等等)没有达成，没有业绩而被换岗，但最终目标还是由其他人或团队达成了，并且享受最终成果的已经不是自己的意思。
这的确有点残酷，在战争的实际战斗中，冲在最前面的一般都是最先倒下的，甚至牺牲的干干净净，最后冲上敌方阵地插旗子的往往是冲在后面的。当然在现实的商战中，所谓的“牺牲”也不是真的人over掉了，而只是换岗了，还有东山再起的机会。
那些在一次战斗中插旗子的人，也不是每次战斗都能插上旗子，冲在前面的战士倒下了，后面的战士就变成最前排了，更不要以为在华为待在机关就安全了，因为后方炮火不足导致一线溃败的，那些参加战斗的炮兵部队也都逃不了干系。
在华为，销售额这种指标可以直接考核到机关研发团队，打多少粮食赚多少钱，但基本的口粮(即工资)都是有保证的。这比狼群外出捕猎失败而集体饿肚子可是强多了，但如果没捕到猎物，还想吃饱吃好，似乎也不现实。
【2012实验室】
这是个实验室的名字，名字源自《2012》的电影。背景是万一发生灾难，能够有自救的措施。
说白了，就是个预研的机构。这类预研机构，并非华为特有，很多企业，比如：IBM、Intel、Google等都有类似机构，而且这些厂商的投入和前瞻性研究也比华为更大更远。只是跟国内一些企业比，可能还有一定的优势。
在笔者看来，2012算是一个竞争力，但不能算是核心竞争力。2012对华为贡献很大，包括产品孵化，成本降低，技术专利战略布局等方面。
【灰度】
任正非说“一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果叫灰度”
灰度这个词可以延伸出非常广泛的含义。这是一个针对“非左即右”这种极端式观念的纠正。实际属于类似于哲学词汇。
任何企业和个人都会面临左右为难的事情，这个时候，往往处理的方式就是非左非右。灰度实际上是一套类似易经的哲学理论，这方面其实也不是华为的专利，很多企业也在用，华为只是把这个词叫的比较响，执行的也比较彻底而已。
【选美】
华为的选美可不是某些企业喜欢在内部拉真人美女秀的选美哈，华为从没这种真人选美活动，连年终晚会笔者也未见过此类活动(这两年，华为连年终晚会都没有了，被颁奖大会取代了)。
华为的选美，就是骡子是马拉出来溜溜，实际上就是参与到市场竞争之中，别光照镜子，把自己的方方面面跟自己的对手比一比。
华为选的对手，很多时候都会让人觉得有点“自不量力”(在内部也经常有人这样抱怨)。
比如华为每做一款新产品，还没上市或者刚上市，就瞄准业界第一名进行竞争。这种做法跟很多国内企业不同。当然，上来就和业界老大PK，经常被打得鼻青脸肿是免不了了。
不过还好，只要没被干掉或者自己没有决心放弃，屡败屡战的劲头儿倒是很充足的。笔者参与过一些目标性的工作，有个很有意思的现象，那就是大家似乎都知道目标达不成，但谁也不会说放弃，似乎觉得谁先说出来都会比较掉价一样，一起死扛到最后。
这种“打死也不说(放弃)”的做法，对公司成长还是很有帮助的，经常挨揍，抗击打能力也就强了，就跟拳击比赛中被对手击中几拳一样，只要不被击倒，就无关大局，因为最终以点数取胜。
在外部没有特别直接的对手的情况下，在华为内部也会有很多内部的竞争，比如两个产品线做相似功能的两个产品，这是经常的事情。两个相似功能产品的最终命运往往是合并，谁合并谁，那就看谁做得更好了。
人家是几年选美一次，华为是天天参加比赛，因为商场如战场，战事没有终止的时候。
【蓝军】
一般企业都喜欢搞百家争鸣、百花齐放，鼓励员工踊跃的为企业提出批评意见，但实际上企业领导听到的往往是一片拍马屁的声音(时髦词汇叫“跪舔”声)。真的有员工“争鸣”了，等待他的往往由百家争鸣变成“引蛇出洞”和“秋后算账”了。
华为也免不了这个俗。因为华为也是人组成的，华为人并不比其他企业的人情操高哪里去。
那怎么办呢?华为的做法主要有两个，一个是请顾问，一个是在公司内部成立蓝军。他们的共同任务就是给公司挑刺。那怕是鸡蛋里面挑骨头，挑不出骨头就不给钱。
不排除在蓝军内部依然有溜须拍马的现象，但蓝军整体对公司的输出必须是有价值的，他们的评价体系就是批评和攻击是否能够击到公司和红军(正规局)领导的痛处，不痛不给钱(没有好的考评)，越痛钱越多。
华为蓝军有个叫老孟的，三天两头在公司内部办公WEB主页上发表批评文章，为所有人传阅。公司外部如有人批评华为，这种免费大餐当然也乐之不得，毕竟天天看老孟风格的文章也比较单调。
2014年任老板曾经针对是否拥抱互联网有个讲话，传出后，外部批评声一片，而比较著名的批评文章被置顶到心声社区的首页，而转贴人也是公司的高层领导。
这种批评登报的现象在华为不是首例。在对外的华为人报、对内的管理优化报，此类批评更多，心声社区里，歌功颂德的文章，即使有也被跟帖的一片骂声和挖苦声掩盖掉。
中国很多本土企业对咨询很不屑，很多咨询都是被要求免费的(即使他们心里很清楚，天下没有免费的午餐)，在华为每年支付给咨询顾问的费用都是至少几亿美金。因为这些咨询顾问不仅帮助公司发现问题，而且还帮助解决问题。
【大手笔与铁公鸡】
这是体现在华为公司政策上。华为的行政都是社会化的，而且有种观念认为公司福利会造就员工的懒惰。但并不是华为公司没有福利，而是在华为公司把福利去大锅饭化。官方名称叫“以奋斗者为本”。
举几个例子，华为班车是收费的，而且还不便宜(相比地铁)，但是用于送加班回家的员工的晚班车是免费的。华为的餐费也是收费的，但加班员工有夜宵补助。
在舒适地区的员工是几乎没有任何福利的，但在艰苦地区会有非常高的补助(只是内部对比，不是跟外企比)，比如去伊拉克等战乱地区，据说每天补贴2百美金(实际可能会有浮动)。
在海外，特别是在非洲，据说员工(笔者没有亲见)生活条件其实也是不错的，个别地区还有别墅住。在深圳，能住进百草园(华为单身公寓)那得排队半年到1年之久，但是晚上加班太晚，可以免费住到宿舍。还可以叫穿梭车，免费送自己过去。
现在行政在不断优化中，而且越做越细，连出差是住宿舍还是酒店还是租房，住多少钱的酒店，买的飞机票是否打折这类，什么时候起飞落地这些信息都在不断的扣。
如果把福利和奖金比起来，那更是差别巨大，重大项目成功，业绩达成后的奖金却是哗哗的，但只奖励对项目做出贡献的人。
结果就是，你想得到好的福利，想得到好的收入，那就只能去奋斗。只想在华为混天，那会很难受。
