企业励志小文章精选
一个优秀的企业，是需要找一些励志的文章来激励员工的。以下是小编为大家精心推荐的企业励志正能量美文，希望你会喜欢。
企业励志小文章篇一：企业做大做强的十大管理机制
企业管理中，构建一套完善的内部机制，有利于企业提高管理效率，提高管理措施的针对性和适用性，降低管理成本，减少随意性和个案处理的几率，从“人治”走向“法治”，使企业在激烈的竞争中立于不败之地。
机制不同于制度，制度是由老板和高层共同制定;用来管理人、约束人的，机制是用来让人自我管理、自我约束，是用来拉动人性的。今天我们就主要来讲讲让企业全面稳健发展的必不可少的十大内部机制：薪酬、晋升、招人、分工、考核、竞争、操心、留人、快乐、开会。
一、薪酬机制
薪酬机制的命脉就是让一部分人先富起来。
如何制定薪酬体系?
1、 让一部分人先富起来;(公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉开十倍以上)
2、推出员工赚钱的产品和提成比例;
3、 推出公司赢利的产品和提成比例。
二、晋升机制
A、企业小，没法晋升;老板觉得满足了，不想发展了;你不想发展，可是你的员工还想发展呢?
B、企业是谁的，谁就围着企业转。
老板做企业的三种思维：自己的、大家的、社会的
只要老板觉得企业是自己的，自己就围着企业转;
只要老板觉得企业是大家的，大家就围着企业转;
只要老板觉得企业是社会的，社会就围着企业转。
企业小是自己的，企业发展是大家的，企业做大了是社会的。
C、人才从哪里来，是从外部来，还是从内部来，只要把平台搭建好了，人才自然涌现出来。
D、调动其他人想要的欲望。
具体如何操作：
1、 列出N级晋升制;(如：7级、9级;员工、见习主管、主管、见习经理、经理、见习总监、总监、见习副总、副总、见习总经理、总经理、合伙人)
2、列出每级晋升标准;(如：有三次被评为部门优秀员工)
3、部门一半以上成员认可通过;
4、部门领导及老板审核签字;
5、在公司大会上颁发晋升证书;
降职如何操作：
1、不上进，又不能独挡一面，一半以上部门员工同意，则自动降一级;
2、连续有三次考核低于60%，则自动降一级;(视公司情况而定)
重要岗位每年竞选制
A、为什么国家主席5年要换一届;为什么其他总统要竞选制;
B、为什么公司要进行总经理每年竞选，因为，能力有限，要不断换血。
三、招人机制
为什么招人难?
1、独生子女;
2、文化程度高，见识多;(老板反应员工文化素质高低，文化素质高的都不来你公司了，当然只能招到文化素质低的)
3、选择多了，想去哪就去哪。
解决之道：人才引荐机制，
人才引荐机制的前提：照顾好员工
1、伯乐奖：只要员工推荐一个，被推荐过来的人，满三个月，就奖给推荐人多少钱的伯乐奖;
2、伯乐奖按梯级递进法进行奖励：比如推荐第一个人：200元/人 推荐第二个人：300元/人; 推荐第三个人：400元/人; 第四个以上(含第四个)：500元/人;
3、谁缺人谁招，哪个团队缺人就哪个团队去招人;在规定的时间招到指定的人数。
四、分工机制
A、切土豆原理，切块→切片→切薄片→切丝→切点;
B、责、权、利共同体，是先分责任、分权利、分利益，还是先分利益、分权利、分责任?
五、考核机制
先定好考核标准的奖惩;
如：考核达到80%，考核工资全给;达到85%，多给100;达到90%，多给200。
六、竞争机制
1、PK机制;
B、赢的一方内心升腾，输的一方内心被激，都是正能量。
具体如何操作：
1、找到PK对象;(个人、部门、公司之间PK)
2、确定PK项目、标准、时间、金额;
项目：业绩、产量、客户满意率、浪费率;
标准：以业绩多胜，以量多胜，以浪费少胜;
时间：时间短不好，时间长不好，一个月为期限最好;(球赛时间)
金额：玩钱最有感觉，玩其他的没感觉。
3、将PK金额由第三方保管;(可由双方推荐的人或公司财务等)(最好是由公司人事或财务保管)
4、双方写PK承诺书，并由三方签字，按手印;
5、举行PK仪式，由双方上台公众承诺。
七、操心机制
操作目的：让员工为公司操心
操心机制核心命脉：能拿的到
分红机制
分红操作命脉：
1)分未来的钱，分过去浪费的钱，向市场要钱分;
2)越早分越好;(能当天分，就不要等到一周再分，能一周分，就不要等到一个月再分)
3)按增长部分的利润部分进行分;(注：利润不易公开，算出利润换成百分比的形式计算;如：目标100万，完成120万，利润在30%，则拿出20万30%的当中的一部份进行分)
4)按梯级递进法分;(如：利润空间30%，10%、15%、20%)
5)一定是全员都有份，并且按工资比例进行分。
八、留人机制
期权机制
核心人员期权操作方法：
1、 挖掘详细需求;(车、房、钱、股份)
2、 评估满足需求需要什么条件;(评估一下发现，如果只要在做三年就可满足)
3、 帮助实现;(只要你在干三年，就送什么之类)
4、签字画押按手印。
操作示范：物质可以先给，钱不能先给;
车：如果先给车，车属公司;油费可由公司报销一部分;出现事故由员工承担;
钱：期权机制的时间到，可直接给或按月支付;如10万，可一次性给10万，也可每月给一万，10个月给清;
入股的核心：让一伙人共同为企业操心;
入股的命脉
A、必须能独挡一面;(不能独挡一面，入股就是负担;家人不能独挡一面，也不能分股份)
B、必须在每个层面吸纳股东;(不是缺人才，是有人才没有给股份;如：财务总监，技术总监，核心人员)
C、必须带钱、带人(直系亲属不要拿钱，外人必须拿钱;拿钱买老板创业十几年的心血，拿钱了才会重视;老板不能借钱给外人入股)
退出机制
退出机制的核心就是预防事情的发生;
命脉就是：害怕什么就把什么列为退出机制;
股权如何处理
1、 对内转让;(对董事会成员转让)
2、 对外转让;(对想入股的员工转让;必须全部股东通过)
3、 稀释;(逐年减少至退出，合作几年按几年时间退出;每年享受股份分红逐年减少)
如：某人拥有10%股份，大家合作了5年，在以5年退出，每年减少2%每年享受足额分红。
九、快乐机制
命脉：通过造场来营造一个快乐的氛围;
如何操作
1、造场
2、养几个有趣的人(幽默、搞怪)
十、开会机制
开会命脉
1、开会的核心思想就是让员工有信心，有状态;
2、提前通知会议主题;
3、与会议主题有关的人员才可以参加。
企业励志小文章篇二：如何管理不听话的人才?
人才为什么是不听话的人?
其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话?或者说显得不听话?因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见?因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才?这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗?这是一个很值得深思的问题。
一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力。
一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才?你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样。
其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法，却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题。
可能很多人可能认为会做事就算人才，这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生，硕士?一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才?人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足。
作为一名管理者，不是你的工作年限有多长，经验足;也不是你特别的能干，冲在第一线，那是高级技术人员。作为老板的左膀右臂，最重要的是拥有高级的管理思维：看任何问题，都要深一层想;善于从大局出发;善于学习和发现。
1、罚款是没有用的
如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。对于一个主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事具体工作的员工，而是下一级的主管的时候，罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然!一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样?根本没有把教训放在心上。
每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了。
2、根本没有民主和刻薄的分别
民主，其实就是听从大部分人的意见;刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全，其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。
3、人才就是那些不听话的人
一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难?高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。
4、看任何问题，都要深一层想
一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。
一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。
一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里?这个人是一个高级主管。
一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。
高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因?所有员工都非常亲近你，是什么原因?表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。
5、好人难做
一个人，要做坏人，其实是非常简单的。
没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”，你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。
6、善于从大局出发
高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做?有没有更恰当的方法?公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传?是不是公司规定不符合实际情况?其他人对于这件事情的看法是怎么样?都是要考虑的，不是只有照本宣科。那是愚蠢主管的办法。
7、必须要善于学习和发现
这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。言归正传，基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时地发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。
8、坚韧，坚韧，还是坚韧
这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢?
很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。
9、为何不罚款
一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其他人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛。然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚，我们所有的高管都别想拿到工资。
松下幸之助一个行为准则就是：
只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作。
一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着。
这个世界很多事情必然是多重标准。如果你还看不清楚这一点，也许你还太幼稚。
企业励志小文章篇三：60%的员工都在无效工作?他们的绩效都去哪儿了
请认真思考一下，你的公司是不是存在着这样的普遍现象——
有5%～10%的公司员工，一上班就是来挑毛病、和你对着干的，所有的制度他都看不惯，所有的决策他都有不同想法，而他不会去想自己做得如何;
有15%～20%的员工，他做出的东西就是不合格;
有20%的员工是蒙着做事，做得对与错，他都不知道为什么;
只有20%的员工的工作，是高绩效的。
也就是说公司中有60%的员工的工作没有正常产生绩效，这是多么大的浪费?尽管管理者做出了很多努力，我们也学习过不少管理知识，尝试了很多管理制度，但是总是看不到理想的效果。问题到底出在了哪里?
这是我10年间对200家企业跟踪研究的发现。十数年来，正是这些问题深深地吸引住我持续迷恋、关注管理——
为什么同样的资源和人，交给不同的管理者进行管理，结果却相去甚远?
为什么这样多的人陷入了无效的、甚至毫无意义的工作中?
影响人们工作的关键要素是什么?
人员为什么会流动?
为什么很多人觉得组织并没有让他们发挥作用?
这些问题的出现，其实都是源于管理观。
管理观一：用绩效说话：管理只对绩效负责
现象一：功劳与苦劳
现在大家普遍知道，“苦劳”是对绩效没有帮助的。但是在现实中，很多人有了“苦劳”之后，就会觉得已经很对得起公司了。其实我们也会接受这些看法，很多公司还是以苦劳为考量标准。这说明对管理的观念还是没有认识清楚。讲苦劳是对管理上的第一浪费。
现象二：能力和态度
管理只对绩效负责，直接产生绩效的是能力，而不是态度。谁产生绩效，谁就最重要。当态度转化为能力，才有用。
你不妨反思一下自己的企业，你公司活得好的员工是谁?是不是能干的人累死，不干活的人活得很好?而通常是能干的人总是态度不那么好，不能干的人总是很讨好。那么你的管理就一定出问题了，你考核的是态度多，还是能力多?
如果你50%的内容都是在考核态度，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而这意味着如果有机会，他就会流走。这是对管理的第二大浪费。
现象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑战时才能评价，通常情况下，我们很难去评价一个人的品德是好还是坏，管理不能把赌注押在这里，而恰恰应该去设法解决它：管理要承担的责任就是没有机会让人去犯错误，让品德转化为才干，创造绩效。所以学管理，要看经济学和组织行为学。
两点重要补充：何时“德”比“才”重要?
必须要说明的是：在两个时间点上，德比才重要。一是在招聘时;一是在提拔时。
管理观二：等边分配法则：管理是一种分配
管理者一定要懂得把三样东西分成等边三角形：即权力、责任、利益三角对等。
几乎所有管理出问题，都是因为三者的不对等。管理实际上是一种分配，需要特别提请注意的是，这里分配的是一种责任，而不是权力。我们在管理中犯的最大错误就是分配权力。必须明确，权力分配的依据不是岗位，而是责任。
比如：如果完成绩效的责任分公司的责任最大，那么权力最大的就应该是分公司经理。但是现实中常常不是这样。我建议大家做两个重要观察：
①公司的总经理经常给谁开会?参加会议的人就是权力最大的人。他是经常给总部职能部门的人，如人力资源经理、财务经理开会?还是经常和分公司经理、一线经理开会?和总经理经常开会的人最有权做决定，只不过这个决定是通过总经理部署下去。
②公司头衔的设计，是一线人员的称谓高，还是公司职能部门的称谓高?称谓具有象征意义，权力常常在岗位的称谓中就分配了。
你会发现，总经理的会议室里多是职能部门的人，而二线职能部门负责人的称谓都比分公司、一线岗位的称谓高。你又如何让一个人力资源总监去为一个小小的一线经理服务?彼此见面一打招呼，上下心态就立刻拉开了。这样的分配就不是基于责任的分配，管理效力自然大打折扣。
管理观三：管理始终为经营服务
这是我一直坚持的观点，也是谈得最多的话题。其中含有两个重要的认识：
第一，管理做什么，必须由经营决定;
第二，管理水平不能超越经营水平。
为什么管理做什么要由经营确定?
在一个公司中，“经营”是选择对的事情做;管理是要把事情做对。逻辑关系非常明显。比如通常情况下，薄利多销经营，对应规模化和成本管理;一分价钱一分货经营，对应品质和品牌管理;服务化经营对应流程管理;定制化经营对应柔性化管理等。
为什么管理不能大于经营?因为一个公司的管理能力大于经营能力的话，那常常意味着亏损。这就是为什么有的公司制度很健全、文化理念很先进、人才很优秀，但就是经营不景气的原因。虽然你很懂管理，但是你的管理观有问题。
你不妨看看，你公司最优秀的人是在做经营，还是在做管理?你开内部会议多，还是开外部会议多?
如果你的高管团队每一次都是开内部会议，每天看到的都是他的下属，那么你的管理就大过了经营。这就是杰克·韦尔奇为什么说：不好的管理者，上午最重要的时间都在开内部会议，下午不重要的时间见客户;好的管理者，上午最重要的时间都在见客户;下午尽量少的时间开内部会议。从时间的分配上就可以知道，你是经营大，还是管理大。
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