关于企业励志文章
企业老板要使自己成为一个好的领导者，就要懂得如何去激励员工，而通过分享一些励志文章是一个不错的选择。以下是小编为大家精心推荐的企业管理励志美文，希望你会喜欢。
企业励志文章篇一：我是怎么管理100多人的销售团队的
首先我并不觉得我们销售队伍有多强，这两年和一些企业家朋友聊天的时候，他们却都表示出很惊讶：惊讶我们的销售人员像疯了一样每天工作14个小时以上，惊讶创蓝的销售遍及在自己以及身边任何一个朋友的微信群里(只要他有50个以上的微信群)，惊讶创蓝的短信验证码项目，一年不到的时间，单月收入从零开始直逼上千万。甚至很多公司说挖销售就要去挖创蓝的销售。我也从来不知道什么销售大法，但是在很多同行和企业家朋友的强烈要求下，已经好久不码字的我只得跟大家分享下我们是怎么做的。
销售不像其他岗位，选择了销售，就选择了不平凡!选择了激情!选择了拼搏!然而中国人，大部分都喜欢安逸，尤其是二三四线城市的人，很多人都不愿意出家门，创业六年来，我数百次坑蒙拐骗的把小地方的人“骗”到上海来，让他们感受大城市的节奏。当然，一线城市的人也不例外，任何一个一线城市，当地人必定都不爱干销售这种苦逼的活。
我很少看到某某公司的销售是当地人，所以我们在选择销售的时候，有几个心得：
“穷”，越穷越好。穷的下个月交不起房租，穷的下一顿饭钱还不知道在哪里，对于这种人，我可以和他们谈人生，谈理想，谈得让他忘记了饥肠辘辘。曾经在10-13年的时候，我打造了一支让我每年营业额5倍增长的销售队伍，这支队伍成员多是工厂流水线上的苦力，夜市摆地摊的小贩，小饭店磕着瓜子的收银员，还有骑着电动车四处接客的车夫。这些人来创蓝之前收入并不高，来创蓝以后年收入都接近20万了。穷人的孩子早当家，不努力怎么办?所以对于开车来面试的销售的同学，我基本上不会考虑，来了以后也过不了试用期。
“学历低”，学历高的反而不好。我自己也是销售出身，多的时候一个人干过700万的单月业绩，我手里只有一份高中文凭而已。这几年下来，我发现在我的销售队伍里，本科的几乎干不赢大专，大专的几乎干不赢中专的，当然本科以上的几乎不会干销售了。目前我们的销售合伙人，中专毕业以后，去工厂里干了很多年，后来在我这里管理了上百号销售，我下的销售任务每个月都是超额完成。我也曾把销售队伍分成2个团队，空降一个有着高学历销售职业经理人与其pk，长达半年的时间里，他拿着职业经理人1/3的工资，活生生的把团队的业绩保持在职业经理人那组的3倍以上。
“年轻”，管理销售，其实就是在帮他们书写人生，当这张纸上已经写满，你再去写字就难了，所以我们销售团队平均年龄不到24岁，最老的销售也才86年，基本上都是94左右的人。很多人觉得90后难管，很浮躁，其实不然，接触下来能感觉到他们渴望被认可，渴望成功。他们对自己的小成绩很兴奋，喜欢偷偷藏在心里闷着乐。销售的工作强度大，经验证明，年龄超过30岁，小孩没到3岁的销售，基本上在公司都干不长。
“取精华”，辨别这个人有没有战斗力，创蓝是这么干的：第一天上班的销售，我们会把他拖到八点半以后下班，新同学找不到事情干，你给我阅读公司网站，阅读企业公众号(chuanglan2009)的历史推送，看公司的ppt，总之你不能听音乐，不能玩游戏，私人QQ都登陆不了。大部分的人第二天就不来了，第二天来了的人，也不全是真正能有战斗力的。等一周以后，新同学幸福生活模式完全关掉，每天得坚持到10点左右下班了。这样的一年下来，两个月过了仍留下来的销售，基本上没有离职的。
创蓝的6个合伙人，3个是销售出身，从来没有讨论过销售方法，不好为人师，我们只是有以下几点认知：
一、我不会授之与鱼，更不授之与渔
很多人在带销售的时候，都会教销售怎么去做，或者前期给销售一些客户练手，在创蓝，我们不会给他客户练手，也不会和他讲销售的方法和技巧。我们销售合伙人，基本上不会去见客户，大部分的客户来公司也不会出面接待，都让销售自己来。他只会告诉大家，你们自己去谈，谈成了，谈崩了，你们都自己去总结经验。我算是慢慢习惯了不小心又丢失一个大客户的刺激，偶尔偷听到销售谈客户的幼稚说辞，我都懒得去纠正。最终的收获是，我们的五个销售经理，每个人都悟出了自己的一套方法，每套方法还不一样。每次旁听销售经理分享营销方法的时候，我内心都是惊讶的。要说可供借鉴的销售方法，我稍微想到了几点：
1、他们把每天的成绩分为ABCDT，T是已经技术测试完毕，商务合同敲定，财务确定明天打款的;A是已经技术测试完毕，合同还在快递小哥手上的;B是还在技术测试中…每个销售晚上12点左右都要给主管汇报每天的成绩，产生了多少个ABCDT，主管汇报给经理，经理汇报给销售合伙人，销售合伙人第二天在晨会上汇报给公司。而我基本每天凌晨1点左右就已经知道第二天会收入多少了。
2、每个销售小组每个星期都会有一次“穿透会议”(有时候几个小组还一起抱团穿透)，穿透会议就是每个人上台讲自己当前没有成交的客户，已经到哪一步了，啥时候能成交，或者为啥黄掉了，然后针对一些有异议的，大家一起讨论用什么方法来促成成交。这样不仅真正意义上搞定了客户，同时也让销售培养了自己的台风。
二、钱肯定要给到位
1、初期的项目，提成可以调高，后期留空间去降低，创蓝在做这个项目的时候，我给销售提成是毛利润的50%，在加上营业额的10%，还有一些乱七八糟的奖励。一个业绩才做2万多的销售，到手工资有1万多。重赏之下必有勇夫，大家会拼了命的往里冲。当然利润是企业的命脉，我们再分了三个阶段把提成降低，同时保证创蓝销售的提成总体比同行要高出许多(这并不代表我会亏本，因为我的模式和同行都不一样。互联网的思维不都是羊毛出在猪身上，狗来买单么)。
2、在设置薪资的时候，我设置了一个“每月促销政策“，奖金从300-1000元不等，奖励的理由也不一样。有最多新客户奖，最高营业额奖，或者最高单笔收入奖，进步最快新人奖，最大发送量奖等等。每个月看公司情况，机动的选择几条来奖励。营业额压力大，就奖励最高营业额，运营商指标压力大，就奖励最大发送量，新入职的同学多，我们就奖励进步最快，保持一个灵活性。
3、我们在发提成的时候，是3个月一次，销售的底薪，加班费，福利，以及其他奖励是当月发，这些钱已足够他们在上海生存。我是一个存不了钱的人，有钱就会花掉，我们绝大部分销售同学也一样，所以公司来帮他们存钱。销售3个月发了提成以后，我通常会告诉他们先别得瑟，然后问他们提成怎么用，也会建议他们存起来，或者寄回家。刚进公司的销售有一些不理解，后来就习惯了，到现在甚至很多销售会要求公司一年发一次提成，他们好拿着钱回家买房买车。(这样可能对销售的稳定性也有一些帮助)
4、当然在专业的HR面前，我确实在班门弄斧。但是我们这套工资体系，我是自己设置的。
三、矬子里面拔尖子
很多销售领导，看销售都是猪，恨不得自己往里冲，我坚决不会。我坚信矬子里面拔尖子。我们的销售，都是草根，很多人来创蓝之前都是没做过销售的，到后面也做得很好。甚至超过以前做过销售的同学。在一堆销售中，总有几个表现比较突出的“尖子”，我们就让“尖子”来带领团队。当然过程中会有很多问题，“尖子”仅仅比“矬子”稍微优秀一点点，“矬子”如何服从“尖子”?要是“尖子”万一哪一天业绩比“矬子”差，那是不是管不了“矬子”了?这都是这个尖子马上会碰到的和要思考的问题，屁股决定脑袋，从“矬子”里面出来的这个“尖子”会数倍努力于其他人。当然我要做的只是肯定他然后给他授权。
四、“钱途”是激情的开始，“前途”才是激情的持续
“钱途”是一个烧水壶，让水一下子变成了100度，但是开水会慢慢的变凉，“前途”就是一个电磁炉，能持续的保持水温在100度。这里单讲“前途”中的一个环节：晋升体系的设置。
任何一个销售，都不可能一辈子做销售，当销售同学没意识到这个问题的时候，我就会给他们考虑，并且引导。我也告诉每一个销售，你们现在是销售，如果你们在创蓝干了3年，走出创蓝这张大门，你们出去还是拿3000块钱一个月底薪从销售员干起。那是我唐小波的失职，也让我很丢人，我要让创蓝每一个销售走出门去，都有底气开出1.5万的底薪。所以我一直研究晋升体系，晋升体系是激情持续的保障，也是销售迅速扩张的前提。我们把销售分为几个等级，销售员，销售主管，销售经理，销售总监。依目前销售部的组织架构，放250个人进来也会井井有条，不慌不乱。
西点军校说，一个人的能力只能管好7个人(当然也不排除宗庆后这种不要高层，每天面对170个中层干部的神人)。所以我们一个主管带7个人，一个经理带3-5个主管，一个总监带3-5名经理(基本上做到总监，我们都会给他配置一名18岁左右的美女秘书了)所以我们销售的扩容性极强。
我们短信验证码新客充值，单笔金额平均在8000元左右，持续2个月能做到15万销售业绩的销售员，我认为他已经具备了产品的基本知识和初步的销售技巧，所以我会让他从矬子里面出来，担任主管，并且带领一支上线7个人的团队。目前创蓝已经有20多名主管，并且每个月能新增1-3名主管。
主管带团队的时候，在保证自己连续3个月业绩有20万以上的前提下，同时得帮助5个新同学转正，并且团队内产生两名符合主管要求的同学。再加上一些额外的附加条件(附加条件几乎等于：只要不在我办公室门口大骂唐小波很丑就行)，他就有资格胜任经理了(创蓝目前5名经理)。
同样，经理再带出多少新人转正，带出多少主管，带出几位经理，就能升职总监了。(产生一名总监需要2年左右，创蓝目前0个总监)。到总监的话，他做出的贡献足以让你给他股份的采购权了，他的能力也可以胜任你其他新项目的销售领头人。
晋升体系做好之后，我们新同学做不出业绩，我已经不着急了，主管会比我急，主管的女朋友和他吵架了，主管心情不好，我也不用开导主管了，经理会去开导。我写这篇文章的时候是9月29日，我们的销售合伙人因为业绩提前完成，已经回家5天了，我懒得去管销售部的任何事情，5个经理都在摩肩擦章筹备10月份最困难的一个月了(因为国庆放假7天)。
五、棒子和馒头
很多人都知道在管理的时候要恩威并施，但是真正做到的人不多，每个管理者都会给馒头，但是很难把棒子砸下去。很多人软管理，都希望自己的仁慈能够换来员工的理解，这几乎很难。在创蓝，棒子被发挥得淋漓尽致。我成立创蓝快6年了，揍过好多员工(不过没人告我)，上半年还在我办公室揍一个同事，结果2个人打起来了，把我办公室的隔板墙都打个一个洞来(其实已经半年多没动手了，现在都动动嘴皮子)，我们的每个经理，每个主管，几乎每周都要挨销售负责人臭骂。我的办公室距离大会议室有200多米，隔了2堵墙，我都经常听到会议室传来的怒吼。销售合伙人出差了，反而大家不习惯了，大家都问这啥时候回来骂骂。
除了怒骂，我们还罚款，当然我们不叫罚款，叫“乐捐”。销售部乐捐特别多，今天承诺了收入多少，晚上没达到，自觉的把钱乐捐上来。业绩做得不好乐捐，有事情不参团队活动的乐捐，还有很多奇葩的乐捐制度(具体我也没看过)。当然乐捐的钱不是给公司，乐捐的钱都是给同学们搞团建，所谓团建就是吃吃喝喝，大吃大喝。每个经理一个月收了好几千的乐捐，加上公司每个月给的一些团建基金，销售同学们可乐坏了。几乎每个部门每个星期都有一次团建，而且每次喝酒特别凶，不喝酒的人到创蓝都变成酒神了。经理们酒桌上眼睛一瞪，你不喝酒做什么销售?第一次团建1瓶，第二次2瓶，第三次就哥俩好啊，666啊!以前吃饭花不了几个钱，现在吃饭都要找啤酒免费的地方了。以前我经常参加部门团建，喝趴一片，现在每次参加，我都要低调再低调。这样不仅融洽了团队的氛围，还加深了团队每个人之间的感情，酒饭间，大家瞬间变成一家人，都是兄弟姐妹，正能量横飞，豪情万丈啊。
除了乐捐，我们还搞体罚。很多销售同学时间长了，有了自己的小金库，200，300的罚款已经不能让他有所肉痛了，那么业绩pk输了就来跑步吧。在上海腾讯大楼楼下，有一群人每天围着楼下跑，这些都是上周团队之间业绩pk输了的同学。他们“享受”着失败的惩罚，“享受”着其他部门给的锻炼身体的机会(最初我还带着跑，跑了几个月我也跑不动了)。早上8点30开跑，1000米下来，我想他们每个人下周再也不想跑了。
除了体罚，我们还会生产一些其他的棒子，比如业绩pk输了帮其他部门带早餐，帮整个公司搞卫生,罚捐盆景等等。
六、目标驱动法
我一直喜欢用目标去驱动销售,甚至驱动整个公司。
我在年前的时候就定出了今年的目标，然后细分到每一个月。我想对于销售型公司来说定目标不难，在从月细分到人。创蓝2016年，我们定的目标是2.5个亿的短信验证码营业收入，其中4000万来自于分公司，2.1个亿来自于上海总部。那么2.1亿我们细分到每个月，到2016年第二季度要完成4500万销售收入。然后我们3月月底，会开一次销售大会(上个季度总结和下个季度销售计划)，让销售领业绩，主持人在台上鼓动大家多领，领导带着员工去领，团队之间比拼谁领得到。
刚开始开这种会议的时候，大家都不敢多领，怕领多了完不成没面子，我们就鼓动一些比较情绪化的同学多领，领完之后，发现大家其实基本上都能完成他们的业绩，那么下一次就会领更多，这种高举远打的业绩划分，每到月底所有销售都超额完成公司的目标计划。
领了目标之后，经理主管们会把销售的目标细化到每一个月，细化到每一天，细化都最后每天需要新增多少个ABCDT(前面有讲过ABCDT的概念)。如果明天你要收入2万，要3个T。那么你昨天就需要10个D来实现。今天你就要拼命的去寻找D，并且一天都不能松懈。这样坚持下来，结果很容易反超目标。
每个人的内心深处都有惰性的，我们要把它封杀在深处。一天的时间很短，如果稍微被懒散攻克，那么一天就浪费了，目标驱动法正好可以驱除掉懒散。
七、形成强有力的竞争
人争一口气，佛争一炷香，每个人都有争强好胜的品质。谁都想成为NO.1。这也是能形成竞争的根源。一个销售团队，如果任凭自由发挥，很难形成强有力的竞争环境。所以需要我们来做一些小制度来制造竞争。有了竞争，每个人都会发挥120%的激情来干活。创蓝每周小组之前都会有业绩pk，输了的下个星期每天早上带领全组人员一起跑步。罚跑的同学早上提前30分钟来公司，到楼下集合开跑，罚跑的同学看着赢了的咬着早餐的同学慢悠悠的走进公司，耻辱的感觉异常的强烈。
有一个星期，2个团队业绩pk得非常激烈，谁都不想下周跑步，一直pk到周末的凌晨(周日晚上12点结束本周业绩pk)，2个团队都疯狂想尽办法让老客户续费，新客户打款。说起来挺神奇，创蓝有很多用户，充值了半年以后，项目才开始上线。
我们5个经理是同时从主管晋升上去的，大家都清楚，谁先晋升上去，谁就有权利选择自己的对手在他的团队里发展，那么本来2个实力相当的人，就会出现经理和主管的上下级关系。他们很早就意识到这个问题，在晋升上去的前一个月，他们就把下个月的业绩规划好，当月前10天完成这个月个人的业绩，剩下的20天专心的扶持新员工转正和帮助老员工升主管，他们每天都算着还差多少转正，还差多少业绩升主管，每个组完成业绩的同学帮助没完成的，完成业绩的新人帮助没完成业绩的主管，每个团队都凝成了一股绳，整个销售大厅都弥漫着硝烟的味道。
我认为作为一个销售，一定要能叫嚣，我们鼓励销售之间相互叫嚣。有很多人，自己吹了牛以后，会有很大的压力，也会相尽办法把自己的牛皮圆掉。我希望，组员、主管、经理之间都要相互叫嚣，把竞争布满创蓝的每一个角落。
八、销售之间要建立横向和竖向的情感
有了竞争，每个团队就出现了互帮互助，加上有“乐捐”，有团结，每个销售团队和销售部门的团建特别多，因此每个团队里的成员之间感情特别深厚，没钱买手机，大家凑，没钱租房子，大家凑。大家就像兄弟姐妹一样，生活在创蓝的大家庭。
纵向的情感很好理解，就是上级跟下级之间的关系。我和几个股东加完班深夜一起撸串，都在说：现在世道不同了，领导都要追在下级后面“拍马屁”。要理解员工，要讨好员工。倒不是说现在人才珍稀得有多出奇，而是我们希望看到自己所带领的团队，在任何时候，任何情况，都能一呼百应、齐心协力的完成业绩指标，直至共求突破。有人说这叫归属感，有人说这叫向心力。我们湖南人说，这叫铁着你干(铁定跟着你干)。
再来说说横向情感，首先它是一个内部良性竞争、互帮互助的表现。也是我想打破任何组织中，小团体热火朝天，大集体点头之交此类恶习的殷切希望。先说创蓝总部，16年在职人员将超过四百人，这是一个相当大的容量，横向情感的流动会让公司人情味更浓;再说创蓝分部，十家分公司，二十多位候选人，我希望他们经历像童子军一样选拔(入创蓝)、搞集训(摸索期)、验成果(拼业绩)、出任务(管公司)的成长历程，产生同战壕、共命运的骨血深情，我拉着他们剃光头、拜把子，创建十八罗汉，不是喝醉了酒闹着玩，是让他们将来出去了，彼此有牵挂，成为共同支撑创蓝大树的紧密脉络,想象一下18罗汉的兄弟姐妹们，在天南地北的创蓝，每年年会时的难得一聚，把酒畅欢，那种感觉，是用钱买不到的。
纵向建立的是相识相惜的感知，横向建立的是携手共进的情怀，这些情感沉淀到每一个企业里形成文化，文化锻造人的脾性，脾性即决定每一个目标的完成度。
九、销售要不断的学习
我前面说了几条创蓝招销售的独门癖好，前两条说的是“穷”和“不高文凭”，“穷”的人分分钟想摆脱生活窘境，“文凭不高”的人往往一早就知道自己的不足，有心提高。所以，这两种人有学习的原动力，我再用读书奖励，迟到捐书等各种喜闻乐见的方式驱动他们，效果很好，皆大欢喜。
之前看过一个很可怕的观点，那篇文章的标题我记得很清楚《我害怕喜欢阅读的人》，里面说：我害怕阅读的人，他们总是不知足;我害怕阅读的人，尤其是，还在阅读的人。能够认识到这一点的人他们虚怀若谷，格局观很大。而作为一个管理者，我现在最害怕的是不阅读不学习的人，他喋喋不休的抱怨，他那短浅的认知，决定了他的眼界和高度，不太是唐小波能够委以重任的人。
我希望创蓝的销售同学，活到老，学到老。小到与客户沟通，大到自我发展平台，对其中的任何问题都持有学习和研讨的态度。话说回来，移动互联网一朝易主，变化如此之大，不去学习就会失去行业敏感度，惨遭淘汰;不坚持学习就会一事无成，碌碌无为。各位难道不心慌?
十、要爱每一个销售，并且为他们的人生负责
刚刚进来的销售，主管们会带他们下馆子;与家庭成员有矛盾的销售，我们所有管理层会带着他和家属一起下馆子;当然，遇上什么日营业额破百万此类令人高兴的事，我们公司集体下馆子。下馆子不是一件多能示爱员工的事，也不是在布糖衣炮弹的局。因为馆子是工作之外最能融入员工生活的情境，我要让他们通过这样的团建活动，消除等级芥蒂，解决冲突烦恼，释放工作压力，把心思全部花在自己的事业上。
我心疼他们每一分努力，不会用身份去命令他们;我理解每一个销售的压力，尽可能的帮他们免去琐事的烦扰;我提供他们足够大的平台，也时刻提醒着他们注意身体。他们会知道，来创蓝就只要开开心心做业绩，臭美的在公司照样臭美，逗比的在公司照样逗比。
前面我说了我的销售合伙人干趴职业经理人的故事，这里我还要再夸夸他。我经常偷偷听他和经理或是主管开会，他就像个神经病一样在台上指手划脚，前半段扯着嗓子咆哮，一个人越说越生气，底下没有人敢吭声;后半段开始上演胖子柔情，刚刚还在强烈抖动的腮帮子迅速恢复平静，这种时候他教给中层管理者最多的是：你们要学会爱他们，就像爱护自己的孩子，就像我看着你们从无到有一样，这种满足感会让你把管理难做、业绩难做等等埋怨抛开，慢慢的让你喜欢上做管理。当然，就像每个父母的每顿鞭子都是盼着自家孩子好一样，你所有关爱的出发点，只有一个，就是为他将来的人生负责。
十一、领导人要做好榜样
下级没走上级不能走，我想这应该不仅仅是创蓝内部独有的默契。晨起早会，下班熄灯，早起带头领跑，深夜随时谈心。我们管理层，几乎所有清醒的时间都是和自己的团队在一起。我的合伙人们，很多小孩都不满3岁，天天睡在枕头边，但他孩子经常看不到爸爸，早上离家，轻吻者熟睡的小孩，晚上回家，看着小孩梦中的笑，小屁孩无时不是热泪盈眶的。大家都为了做好榜样，牺牲很大!
创业型的公司能够成功，其核心团队的觉悟一般很高。执行任何一项政策，必感同身受的和员工一起履行。像我这个创蓝首席酱油官，打游戏也要在公司打，我知道这是一种精神上的支持。有人说我们销售努力，有人说我们销售勤奋，还有人羡慕我们的销售每天快快乐乐的，但是我们创蓝这帮快乐的小二逼拼起命来就没完，让我这个刚刚当爹的酱油官觉得有点苦逼，于是每到周三下班，我亲自断电断网，拉了闸就跑(当然这样的结果是第二天早上被揍得鼻青脸肿)。我知道他们手上都有着没有谈完的客户，我知道他们还想再加点班出出成绩。但是客户永远是谈不完的，陪伴家人同样重要。在这一点上，我同样要做到表率作用，也权当在创蓝这批后盾力量(家属)面前，卖卖人情。
结语
我时刻在想，假如创蓝哪天真的走不下去了，我们的销售同学们，能有钱去创业，能有能力去创业，即使出去继续上班的，肯定能拿上万的底薪。他们能带团队，能打胜仗，也就不枉在创蓝的一行!
企业励志文章篇二：好的管理如何能够将团伙变成团队。
英特尔总裁安迪•格鲁夫、微软创始人比尔•盖茨、通用电气杰克•韦尔奇、中国海尔的张瑞敏等企业家都深受德鲁克的影响。一个被普遍忽视的因素是，这位管理学家研究组织的初衷和归宿,不仅仅是帮助各种组织生长为有持续活力的团队，而是搞清楚活力的源泉和意义究竟是什么。
德鲁克关于有效管理者的格言
1、卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
2、有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
3、有效的管理者坚持把重要的事放在前面做，每次只做好一件事。
4、管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。
5、“专心”是一种勇气，敢于决定真正该做和真正先做的工作。
6、要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。
1909年出生于匈牙利的犹太人，但从小随家里是形式上路德宗信徒，直到30-40岁时，在绝望时真正转向基督，把信仰与其管理理论的结合，创造了管理学的革命并祝福了无数企业。
早在半个世纪之前他就从社会、信仰和人性的视角来看待组织和管理。左手管理，注重组织的有效性，右手信仰，强调组织的正确使命，两者平衡的组织才能给人类带来真正的福祉。企业绝不能仅仅是利润最大化的工具。最近二十年来，社会企业在全球的兴起，似乎也应验了德鲁克的思想。
如果回顾过去一个世纪的世界历史，对人类社会影响最重要的社会现象是什么?
这曾经是彼得•德鲁克在即将结束他在这个世界上的人生旅程时思考的问题。根据他的判断，最重要的社会现象不是电脑和互联网的流行，也不是任何别的，而是20世纪上半叶公司的兴起，还有20世纪下半叶大型牧养教会的发展。《今日____》(Christianity Today)杂志专访德鲁克，头一个问题就是关于他的注意力为何在晚年的时候从公司转向了教会，德鲁克对此的回答是：“就我所知，恰恰相反，我开始对管理感兴趣，是因为我对信仰和制度的兴趣。”
信仰要经历绝望
德鲁克写道：“只有在对神的信仰中，人才能不绝望。罪的反面不是德行，是信仰。信仰是认信，相信在神的里面，不可能的能成为可能，在祂的里面，时间与永恒合一，生与死都是有意义的。信仰是知识，认为人是被创造物——不是自主的，不是主人，不是目的，不是中心——然而却是要负责任和自由的。人只有承认靠自己在根本上是孤独的，才能接受神的拯救，相信神总是与人同在的，甚至直到我们死亡的时刻。”
至于信仰的实践，德鲁克提醒，不能与当今所谓的“神秘体验”混为一谈，不是修炼如何呼吸或沉浸在巴赫的音乐就能实现的。“只有通过绝望，通过苦难，通过痛苦和无尽的磨练，才能达至信仰。信仰不是非理性的、伤感的、情绪化的、自生自发的。信仰是经历严肃的思考和学习、严格的训练、完全的清醒和节制、谦卑、将自我服从于一个更高的绝对意愿的结果……每个人都可能获得信仰。”
组织与人的尊严
德鲁克认为社会制度和社会组织本身都不是目的，它们都是服务于高于社会存在的上帝意志的工具，其中的人不是为了达到社会目的的工具，恰恰相反，社会被上帝用来实现祂赋予人的使命。对人的尊重贯穿了德鲁克大半生的言论，几十年后，92岁的德鲁克在《哈佛商业评论》一篇题为“他们不是雇员，他们是人”的文章中指出：对于任何组织而言，“伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”如果失去了对人的尊重，这里的开发潜能很可能被理解成仅仅为了组织的绩效而把人视为使用的工具。只有恢复对人的尊重，才可能真正把人的才能释放出来。
德鲁克所谓的人，是他所信仰的创造主赋予的生命，人之所以有尊严有才能，是因为人乃是按照神的形象所造，这形象不在于人的长相，而在于人的灵魂。
让凡人做非凡之事
德鲁克所说“寻找人的潜能并花时间开发潜能”，实质上就是舍己牺牲的表现，组织的建立，不论是组织本身还是其中的带领人和成员，都需要奉献自己的生命和时间。为了帮助每个生命都能够彰显爱的才能，也就是德鲁克在他的那本社会生态学家宣言中申明的：“人特别的任务——他自身的使命和目标——就是在这样的创造中彰显造物主。”
在德鲁克看来，从这样的维度看待个人与组织的关系不仅不流于理想化，其实可以解决一个非常普遍的现实难题。
“根据统计学显示的规律，任何组织都不可能找到足够多的‘优秀人才’，一个组织唯一能够在知识经济和知识社会中成为杰出的途径是使得现有的人们产生更多的能力——即通过对知识工人的管理产生更大的生产力。这个挑战，引用一句老话就是，‘让凡人做非凡之事。’”德鲁克在2002年2月的《哈佛商业评论》中写道。
德鲁克的核心遗产
作为“现代管理之父”，德鲁克的思想几乎涉及了管理学的方方面面，现在我们熟知的许多管理理论的概念都是他首先提出来的，如营销、目标管理和知识工作者等。菲利浦·科特勒说：“如果人们说我是营销管理之父，那么德鲁克就是营销管理的祖父。”
德鲁克留给人们的宝贵精神：
除非能积极改变人们的生活，否则不去做。
管理是一种实践，不是理论。
想想我如何贡献，造福这个社会。
德鲁克的五项主要习惯
“五项主要习惯”是领导特质论的主要流派。德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。他认为一个优秀的管理者必须具备以下五项主要习惯。
1.善于利用有限的时间
时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法贮存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤：记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
2.注重贡献和工作绩效
重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
每一个组织都必须有三个主要方面的绩效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。企业的直接成果是销售额和利润，医院的直接成果是治好病人;价值的实现指的是社会效益，如企业应为社会提供最好的商品和服务;未来的人才开发可以保证企业后继有人。一个组织如果仅能维持今天的成就，而忽视明天，那它必将丧失其适应能力，不能在变动的明天生存。
3.善于发挥人之所长
有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗”而问“他贡献了些什么”，也不问“他不能做什么”而问“他能做些什么”。有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
4.集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序
有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
5.有效的决策
管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
企业励志文章篇三：如何帮你的老板搭班子?
高层管理工作应该由一个团队而不是一个人来担当，没有一个人能够做好所有的事情。
德鲁克表示：许多企业之所以未能得到很好的成长，其中一个主要原因就是由一个人来担当高层管理者。他说到：一个具有成长雄心的老板，要做的一项准备工作是：尽可能早地组建一支高层管理团队，以便代替一个人的领导。同时，麦克斯韦尔也认为世上没有独行侠式的领袖。从另一个角度来解读他关于“核心圈法则”的理论就是：大多数老板会建立自己的班子，然而他们往往不是有意识这么做的。我们自然而然地在自己周围聚集一些我们喜欢或者让我们感到舒服的人。很少有人会进一步思考自己身边的人如何影响自己的效率或者领导潜力。
对于企业老板，要使自己成为一个高效能的领导者，我们就必须在自己的周围搭建一个很强大的领导班子，这就要求我们必须考虑到如何完成自己的任务，实现企业的目标，并基于这种考虑，有意识地搭建班子。
对于班子成员的构成，德鲁克认为：高层管理任务最少要求四种不同的人：“思考型的人”、“行动型的人”、“善于与人相处的人”、“代表型的人”。但是，这四种气质几乎绝不可能出现在同一个人身上。作为企业的老板，其重要责任之一就是同时将这四种类型的人网至麾下。
搭班子是老板之“行”的关键之关键，是对老板的“知”的具体衡量。搭班子的过程就是体现老板的技能、胸怀及视野的过程，同时也是老板将自己的“知”进行“传”与“导”的过程。在这个过程中，老板要做好的主要工作是把好以下两道关：
第一道关：成员的德与才
不同的企业和老板，或者相同的企业和老板在企业发展的不同时期，对成员的德与才有不同的要求。
为了统一天下，治理国家，曹操提出了“明扬仄陋、唯才是举”的用人方针。身处乱世，他的原则是：选拔人才，不拘一格，凡是有治国用兵之术的人才，不论出身门第一律加以重用。也就是说，打仗的时候，只要本领高强，哪怕你臭名远扬，一样委以重任。然而，他也清楚地意识到，当处治世之时，治理国家的时候，则一定要注重人才的德。这就是为什么他会得到“乱世之枭雄、治世之能臣”这种评语的原因之一。
在搭班子的具体操作上，我们先参考麦克斯韦尔在《领导力21法则》中提出了关于构建“核心圈”的建议。将其运用于企业，则可描述为——老板对班子成员进行甄选时，可以试着问自己后面的几个问题，如果得到肯定的回答，那么他们就是你的班子的绝佳人选：
他们对其他人是否有很大的影响?
他们能否给班子带来互补性的才能?
他们的才能和价值观是否符合公司的要求?
他们能否为企业和班子创造更多的价值?
他们是否能给班子其他成员带来积极影响?
一个优秀的老板一定要坚守原则，保证自己的班子成员业务能力过关、为人正直、品行优良，并能和班子其他成员以及自己手下的每个成员合作愉快。最为重要的一条是：你的班子成员必须是你的理念和价值观的忠诚的追随者，并能适应变革。否则，即使他们已经在你的班子团队中，你都必须委婉但毫不犹豫地让他们离开。没错，如果我们可以随随便便的让人进入我们的核心团队，那么我们一定是一家随随便便的公司。
第二道关：成员的责与权
有足够胸怀、视野和安全感的老板才会授权于人。麦克斯韦尔认为：老板不去发掘、培养人才，给予其资源、权力及责任，更不肯放手让他们去发挥自己的能力。是因为他们自身缺乏安全感(作者认为：这种不安全感可能来自于老板的痛苦经历，也可能是受老板自身能力的影响)，于是对手下那些优秀的人才时而鼓励，时而扯后腿。这最终不仅削弱了他们自己的领导，在周围人中造成混乱，而且还破坏了公司的运转。
如果你想成为一位成功的领导者，就必须懂得授权。一个“知”境比较高的老板不是关乎充实自己，而是关乎授权给他人。人才能否发挥潜能，决定于领导者的授权能力。如果一个领导者不能或者不愿意授权给他人，就等于是在整个机构内制造了许多障碍，让能力出众的人无法跨越。障碍持续太久，就会使人们放弃努力，或转而投向另一个允许他们成长成才的地方。
《橙色革命》的作者艾德里安·高斯蒂克和切斯特·埃尔顿通过调研证明：管理者越是将自己手中的权力下放，就越会得到下属的尊重和爱戴。必须要说明的是：我们不是在提倡胡乱授权，那样只会损害公司的和顾客的利益，最终破坏你想要追求的企业文化。
关于授权的方法，韩非子认为，国君应熟练掌握御人之术：“因任而授官，循名而责实，操杀生之柄”(《韩非子·定法》)。即根据个人的能力授予适当的职位，依照下属的言论及职位要求他们做出相应的业绩，并掌握下属的生杀大权。韩非子的这句话不仅道出了授权的方法，还提出了绩效管理及让不合适的人下车的思想。另外，日本学者大前研一认为：授权者应在认清下属的能力和技能并考虑到此人今后发展的基础上，确定合适的权限范围;把握下属现有的能力水平与权限所要求的能力水平之间的差距，做好亲自缩短这种差距的思想准备，然后再把权力交给下属。当然，切记不要连累顾客。
对于班子成员的具体权责和行为原则，管理大师德鲁克也提出了他的要求：一个高层管理团队要有效地进行工作，就必须满足一些严格的条件。
其一是：谁在某一领域中承担主要责任，就应该拥有实际上的最终决策权。
其二是：任何成员都不应该对不是自己主要负责的事物做出决策。
其三是：高层管理团队的成员不一定要相互喜欢，甚至不一定要相互尊重，但他们绝不应该相互干扰。作为高层管理的一员，决不允许在公众场合对其他任何一个成员提出批评、表示不喜欢或看不起他。
其四是：高层管理团队不是一个委员会，而是一个团队。一个团队需要一个首领，即领导者，在关键时候接管整个事物，进行统一指挥。
其五是：在自己负责的领域中，每一个高层管理团队成员都应该做出决定，但某些决策应该“保留”给团队来做出。至少在做出决策之前，需要同团队成员进行讨论。
其六是：高层管理任务要求在团队的各个成员之间进行系统而密切的沟通。
也就是说，明确了解工作任务是什么和应该由谁负责并尊重彼此的工作任务，是班子全体成员进行有效的高层管理的基础。
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