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名人演讲:柳传志—怎样做个好总裁

雅雯分享

  柳传志是中国著名企业家,投资家。今天学习啦小编给大家分享一篇柳传志的精彩演讲,希望对大家有所帮助。

  名人演讲:柳传志—怎样做个好总裁

  各位同学,我非常高兴有机会能够跟大家沟通。 “怎样当一个好总裁”这个题目确实是博大精深,要我在两个小时之内将它浓缩的表达出来,无论是就我的实践经验,还是就我的理论功底来说都远远不够。但是我希望跟大家有沟通的机会,我主讲的时间和大家提问我

  来回答的时间比例最好是三七开,或者是四六开,总之,我希望留更多的时间和大家交换意见。

  在开始讲以前,我想作四点说明。第一、对 “总裁”的定义。我这里讲的“总裁”是企业管理层的第一把手;第二、总裁要把管理企业当成事业来做,而不是打工的,他应该在自己的企业里有股份。一些人认为,当一个好总裁,就是怎么能够多拿钱,而少做事,这个角度与我所讲的就有很大不同了;第三、我尽量讲在是中国这个具体的大环境下发生的事情,而尽量少谈书本上的东西。因为国际管理学的一些经典理论,讲到最后都有一个条件,那就是强调是在什么具体环境下产生的,而在其他环境则不能照搬;第四、今天主要从宏观角度上来谈思路,谈框架,如果谈到微观的东西,也只是为了说明宏观。因为“怎样做个好总裁”这一题目本来可以写成一本极厚的书,要浓缩的、画龙点睛的谈出来极不容易,所以今天我只能努力去做。

  因为谈的时候主要还是结合我自己的一些经验教训,和联想 的一些实践经验作为基础,所以我还是简单介绍一下联想的情况。

  联想集团发展分为三个阶段, 88年以前,我们称为开创阶段,联想走的是贸工技的道路,这个开创阶段主要是积累资金、了解市场,同时开发了我们首期的产品联想汉卡。为什么以88年作为一个阶段呢,因为88年的时候,我们打到了海外,在 香港 建立了我们的第一个联想香港公司。为什么要到海外去呢?因为在88年以前,我们先是积累资金,给人做代理,做到一定程度,对销售渠道和市场熟悉了以后,我们就想制作自己品牌的计算机。但是当时中国还处于计划经济时代,有关部门觉得国内已经有上百条的PC生产线了,不会再轻易将生产批文批给一个计划外企业,所以我们当时无论如何也拿不到PC生产批文。在这种情况下,就逼着我们铤而走险,到香港去建立一家公司,从贸易做起,做大了以后,再建立自己的生产能力,然后再打回国内市场,所以88年是我们的一个关口。

  88年到94年我们走的路是外向型产业化,两步并作一步走。88年以前,我们果然在香港通过贸易积累了不少资金,然后就创办了自己的工厂并生产了我们自己的产品:计算机主板,但当时我们还没有做整机。90年前后,国家的有关部门领导出国访问的时候,知道了我们的情况,就给了我们在国内生产PC的批文。这样我们从90年以后又打回了国内市场,这样就形成了今天联想自己的品牌机,这个阶段是88年到94年。为什么以94年为结点呢?94年是香港联想上市,这标志着联想发展到了一定的规模,这是我们公司发展的第二阶段。

  第三阶段,就是从 94年到今天,我们认为自身达到了一个高速发展的阶段。

  接下来,我介绍一下联想的公司结构的演变过程。大家看到的图上是 84年11月时,我和10个同志,我们11个人在这间平房里边创办的联想集团前身,叫中国科学院计算所新技术发展公司,这间公司是我们最早的母体。我们再看下一边一张,这张就是88年4月的计算所新技术发展公司,就是科学院投资20万的一间公司。后来,我又带了30万块钱,在香港和另外两家公司创办了香港联想,这两家计算所新技术发展公司和香港联想是一个什么关系呢?是一个股份关系,业务都是分开的,香港联想有香港联想的业务, 北京 联想,就是计算所新技术发展公司有他自己的业务,业务是分开的。

  再往下一张,到了 97年的时候情况发生了变化。香港联想在上市以后的95年,摔了个大跟头,有了大的挫折,一下就亏损了1.9个,当时是我们的香港同事在负责这方面的工作。这个亏损发生后,为了以后的业务发展,我们将北京联想的业务卖给了香港联想。现在北京联想几乎没有业务了,业务全卖给香港联想了,但是香港联想拿什么买呢?拿股份来买,这样北京联想占香港联想的股份就达到了70%多。由于香港的合作伙伴在战略策略两方面有些弱点,就请他们只当股东,再没有经营管理的权力。这样,联想集团控股公司也就是科学院投资的20万块钱的公司,下辖我们的有限公司,占有限公司73%的股份,此外香港的公众就是 基金 等等这些持有者占了大约27%的股份。现在的业务就全在这间有限公司里边,我自己就是联想集团上市公司的董事局主席和总裁,是上边那间控股公司的董事局副主席和总裁,控股公司的主席是谁呢?董事长是国家的代表,是科学院的代表,是当年投资20万给我们的计算所的老所长,我自己主要负责下边的经营项目。

  那么注资以后现在是什么情况呢?这里也要顺便把股份的情况讲一下, 94年香港联想上市的时候,整个公司一共是7.6亿股左右,每股上市的时候股价是1.33元,整个公司的市值大概是10个亿,这是上市的情况。我们在97年将北京联想的业务往香港整合后,香港联想的整个股数也增加了,股价也上涨了。在97年京港整合的时候,总股票数是16多亿股,当时的市值是39个亿。现在是什么情况呢?由于我们这两年不断的发展,业务做的越来越好,我们就将原来占70%多的股份卖出一些给基金及国外的投资人,这时候我们所占的,也就是联想集团控股公司这间国有企业所占的股份,约为57%,海外公众股就占到了43%。这时候我们上市公司的总股数是74亿股,股价也大大升高了,整个市值高达500亿。由于我们的业务发展良好,业绩也越来越好,股价也随之增加,股数也增多了。也就是说,当初94年上市的时候,公司的市值是10个亿,现在大约是500亿左右,这意味着我们的市值增加了50倍。

  下面我介绍一下公司的营业状况。 85年的时候,我们的营业额是300万,到了99年,我们做到了203亿的营业额。今年的预定目标是做到270亿的营业额。那么利润的情况呢?因为我们是一家上市公司,利润都是要公布的,公布的情况是,97年时,利润是2.05个亿;到了98年增加了35%,达到2.75个亿;99年我们增加了75%,增到4.8个亿;到了今年上半年发展的更快,我们的利润了增加了135%,上半年的利润就增到4.08亿。营业额上半年的情况是130亿,比去年同期增加了75%,而利润增加了135%,也就是说,利润增长的比例大大超过了营业额增长的比例。公司的经营范围是这样的:联想电脑的业务,就是品牌PC占了51.5%,分销代理业务占了33%,系统集成业务占了7.5%,主机板业务占了5.5%,其他占了3%。公司人员的总数是一万一千人左右,其中研发人员和技术人员占了32%,生产人员占了23%,销售人员27%,管理和后勤支持大概占了18%。公司全体人员的平均年龄,除去工人以外大概在28岁左右,管理层,包括高级管理层在内,平均年龄在34岁。

  从联想品牌的 PC来看,到90年的时候是2000台,到94年我说的关键一年是4万台,每年几乎都要增长100%,去年是147万台,今年我们报上来是240万台。在国内占的市场份额是,第一季度的时候占到中国市场份额的26.3%,第三季度就是IDC的报告已经出来了,大概占到30%。特别可喜的是,从图中我们可以看到,像方正、长城、实达、海信等等这些都是我们国产品牌的PC,在国内市场的前10名中占了一个主力位置。

  再下边一张是联想 PC在亚太区的市场份额。在亚太区,联想也排名为第一位,占了9%的市场份额,第二名是 IBM ,然后是 三星 ,是康柏、HP等。

  在这里我讲一个题外话,其实中国的信息产业,尤其在 PC这个领域,我们认为在92年的时候就加入了WTO了。为什么这么说呢?因为在92年以前,中国对国外进口的微机整机采取了高关税的方式,大概关税高到200%多,同时还要有进口批文,这样一来,国外的PC就很难进来,于是中国厂家的机器在市场占有率排名上全在最前边,像当时的长城是领跑者,还有像浪潮,东海,联想等等这些厂家,但是在90年、91年的时候,这些厂家的营业总和全年也就是10万台机器。而且质量不好,质量不好的原因是,当时国家考核企业的方式,比如像长城,因为是一个电子部的企业,考核它还不仅有营业额、利润、生产数量等,还有一个考核指标就是国产化率,就是说这里边有多少部件是国产的。那么长城的领导就很为难,就一定要用国产的硬盘,或者显示器等等,那么质量肯定是不过关的,这就严重影响了各行各业的信息化建设进度。后来,信息产业领域打开了国门,也就是国家有关部门将批文去掉,把高关税大大的降低下来,降成了大概整机税20%几,零部件在9%左右。这下外国企业的机器就大量涌入了中国,像IBM,当年还有AST,康柏等等这些厂子就全进来了,一下子就推动了中国的信息产业的发展。现在国内一年大概有600多万台的销售量,和当年10万台相比,增加了约60倍。

  当然,国外的企业冲进来对国内信息化产业的促进作用是明显的,但对国内 PC厂家的冲击也是巨大的。在93年开放国内PC市场的时候,国内厂家被打的蒙头转向、溃不成军,联想在93年的时候,在历史上第一次没有完成任务,94年年初的时候,我们开了三个月的会,来认真讨论,到底未来我们怎么做。就是要研究到底在中国计算机产业还能不能做,跟人家比有没有优势,在资金、技术水准、管理、人力资源,全居于劣势的情况下,这个仗打的打不得,要不行呢,干脆我们就做代理算了。研究的结果是坚决要打这个仗,我们认为有这个优势,这个优势主要就在本土优势上。那年,我们做了大的调整,就是把公司的组织架构,业务模式,彻底做了调整,一项项的进行检查,然后又换了一个当时29岁的年轻人 杨元庆 来担任这个部门的负责人。大家从图上可以看到,在此以后从94年起,我们几乎每年都按100%的速度在增长,说明在当时我们这个做法是成功了,所以94年是我们的一个坎儿。

  今天,我们在科学院投资 20万以后,我们上交给大股东科学院的利润是9400万,就是我们给大股东以回报。回报的是真金 白银 ,而不是纸上的数字。大股东拿了这个钱,支持了计算所的发展,也支持了其他科研的发展。另外经过配股融资,大股东得到21.2亿港币,就是刚才我讲的,原来我们的股份结构中,大股东占了70%几,现在占了50%几,怎么会差了20%呢,是大股东卖了一部分股份,换了现金。另外公司本身又扩股了,这样摊薄了大股东所占的股份。另外,我们还给国家上交了各种利税共19个亿。

  联想在全国电子 100强产业里边,这两年排名是第一,如果我们不努力的话,还可能被别人赶过去。在全国高新技术企业中,我们也被评为第一,另外在今年被美国的《商业周刊》评定为全球最佳信息科技企业100强的第八名,这个评法与“Fortune”杂志评的500强不同,那个评的是产业规模,这个评的是发展速度和给股东的回报。我们认为,可能500的产业规模更能说明问题,因为规模说明了历史,说明了企业的成熟,很多企业发展速度很快,像网站之类的很多企业,可能会昙花一现,今年可能是第二、第三,明天可能就没有了,所以我们还是要向500强继续进军。在《商业周刊》排的最佳信息科技100强里,有两个中国的企业在前10名之内,还有一个是 台湾 的台积电,是第四名,我们是第八名。 微软 在发展速度上可能要慢,他是50名。

  在上市公司的股市表现方面,刚才我已经有过介绍了,这里要再说明的是,今年 8月份我们被选为恒升指数成分股,在当时的排名是第11名。恒升指数成分股一共由34家企业构成,是综合排名的结果,有市值规模、交投量及行业地位等等。被排为第11名这点使得我们很高兴,因为在几年以前我们曾经把它作为一个奋斗目标,想的是10年以后我们要进入恒升指数成分股,而今天证明只用了大概3年左右,我们就进入了。另外,最近的路透社2000,在它的调查报告中,联想在投资者关系的13项评选中被评为11项第一,这点我们也挺自豪,因为这都是很过硬的东西。前几年我们离这个要求差的很远,我们一步步追上来了。股市的回报我刚才前面做过介绍,我再讲一下大股东资金使用的情况,大股东也就是科学院拿了这个钱以后,做了这么几件事情:一个是建设了联想研究院,此外在北京和深圳各建立了一个科技园区,另外还成立了一个科学院的科研管理基金,因为管理是一门大学问,但是对科学院来讲,管理上遇到了很大的困难,这个工资奖金是事业单位定死了的,没有很好的考核,没有物资激励,实际上就谈不上对管理的更高要求,虽然这是国家的体制形成的,那么企业愿意出钱对这个管理进行考核,我们希望这是一种有益的尝试。

  为什么把这儿专门做一节来讲,就是想探讨中国的高科技产业化道路。什么是高科技产业化,我们觉得主要是把技术变成钱,钱再变成技术,技术再变成钱,钱变成更高的技术,再变成更多的钱的这个过程。过去我们更多会的是钱变技术,从五六年开始就变,不停的往里投钱,然后就产出了很多的技术。但是这些技术并不能很好的市场化,也就是不能很好的变成钱,我们自己就希望能做个样子,能够使企业通过我们技术的发展,能够形成利润,然后再拿这些利润变成更高的技术,以后我们还会有更高的利润,从而形成一个正向循环,所以这是我们努力做的一件事情,前面这些内容就作为介绍的开篇吧,算是联想情况的简介。

  下边我再介绍的就是做好总裁的这个正题。总裁在这个企业里要做什么事情呢?一般的讲是两件事情,第一件事要制定战略,这个企业你要给自己定一个目标,然后要设定战略路线,就是我做什么,不做什么,要研究这个,这是每个企业都要研究的。但是只有这个行不行呢?肯定不行,得有人去具体实施战略,因此,你要有一支好的队伍,因此第二件事情就是带好队伍。

  这里有一个比喻,在 1947、48年的东北战场上,毛主席设计的战略思想,是对长春要进行包围,围而不打,打前来援救的敌人。这个战略应该说使很成功,但是如果战士本身没有积极性,不想打仗,那这个仗肯定打不成,于是我们就要进行当时部队叫“两忆三查”的工作。要对战士进行忆苦教育,要激发起阶级仇恨才能打仗,这个就是要进行动员了,同时只有这个行不行呢?没有作战能力还是不行,于是要进行大比武,要练投弹,瞄准,还有爆破,有了这个本事以后还不够,还要研究一套进攻和防守的方法,什么三三制,四快一慢,这些东西,就使得这个部队进攻有势,这样才能够把那个战略分成步骤一步步的完成。其实企业也是一样,你光有战略并能把它分解成战术步骤还是不够,更重要的是怎么样能够去让部队完成它,因此在企业里边也有这样的问题:怎样调动起员工的积极性,怎样提高员工的工作能力,还有一个怎样能够让管理有序,这些属于带队伍的内容。

  有了这两条行不行呢?其实有一条比这个更重要,那就是怎么样去建班子,一个企业到了上千上万人的规模,没有一个班子而只靠一个人的领导肯定是不行的。只有一个人领导的话,领导出差了,原来制定的东西马上就会走样。好一点的结果是阳奉阴违,坏的结果就是就完全不照着做。因此,领导如果真的要树立威信,希望自己制定的东西能够顺利实现的话,就要有一个班子,有了班子以后,才能群策群力。对于班子,还有很重要一点,就是对班子中的第一把手要有制约,没有制约是无论如何不行的,毛主席都是一个哲人了,他不被制约依然会犯“”的错误,所以像我们这些普通人更要有制约。所以总裁在这个班子里要起这样的作用,因此就形成这么三条,这三条,联想把它总结成为是管理的三个要素,就是总裁在管理上主要做的事情。

  但是不是有了三要素就够了呢?在中国还不够,在中国还有一件很重要的事情,就是怎么样适应环境,也就是能够生存、改造环境和适应环境的问题。我们的国家是社会主义初级阶段,所以很多事情都还没能够很好的配套,经济不断发展,政策法规也都未必配套,这样就使得企业的生存环境之中会有很多不自恰的东西。

  我随便举个例子,像打走私的问题,今年力度加大以后能打通,前几年为什么会根本打不下去呢?因为一方面有很多军队在办公司,沿海的很多地区都有自己的公司,这些还都是进出口公司,都有直接的利益在其中,对自己直接利益的保护使打击走私的政策本身不自恰,这样政策就推进不动,这样的结果让我们这些企业怎么办?是按照走私的方式来进行呢?还是不按走私的方式进行?因为政策上的不自恰,市场上许多进口的东西全是走私的,市场的价格就定在走私品的价位上,可有的公司真要按照走私的方式去做,每年突然会有一次检查,一旦查出来,这种带有政治风险的事情谁受的了呢?所以这些事情都给总裁带来一个非常大的难度。这就是环境中的问题,也就是说做总裁的话,就要考虑到对于大环境本身自己能不能进行改造?不能,自己的力量不够,那么局部环境的改造能不能进行?更小的环境能不能进行改造?有的时候改造小的环境是可以的,有的时候还不行,不行怎么样?不行就要忍耐,适应在这种环境下生存,然后等待时机,再来做大的动作。这是在中国做总裁一个非常重要的特点。

  还有一点,我们也可以算为环境之中的问题的,就是机制问题。在座的很多读 MBA的同学,都是参加过工作的,不知道有没有在国企里边工作过的同事?如果有的话一定会对机制是多么重要这个问题有比较深的体会。

  联想在创办初期的时候,虽然我们老的所长只给了我们 20万块钱,但是给了我们3条政策,第一条是人事方面的,就是说,我们的企业不管办到什么时候,所里不往里边塞人,由公司自己来安排选择,这点很重要;第二点是财务支配权,财务支配为什么重要呢?就是你每年把该交税的交了,按照合同该上交的利润交了,其他你们内部的激励安排,完全由你们自己负责,这个对我们极重要,我们那时候就可以完全定自己的管理激励方式,这就大大突破了国有企业的一些做法;第三个,就是经营决策权,所里对公司的经营决策绝不干预,这点非常好,这点使我们自己能深刻体会“民营企业”的实质意义是什么。“民营”就是四自,即“自筹资金,自由组合、自负盈亏、自我审查”,联想是完全符合这四条的。其实20万元资金是远远不够的,其余全是我们自筹的,我们自负盈亏了,于是就给自己定义为“国有民营”,这意味着公司是国家所有但经营权在我们这儿,做好了,成绩、利润是国家的,但是管理是由自己决定。其实这本身也是不自恰的,但在当时已经是一个很大的进步了,当时为什么我们愿意做这样的事情呢?实际这是当时的历史条件决定的,像我这么大岁数的人,50几岁的人,是60年代“”以前毕业的。我们在前30岁的生活中,全是在阶级斗争的风风雨雨中渡过的,好不容易打倒了_,科学院的象牙塔里又不能够把我们所做的成果变成产品,转化成生产力,在自己内心里是非常郁闷的,所以当时有一种强烈的要求,试试自我的人生价值,这个是一个非常强烈的愿望,因此这些志同道合者组织起来,不谈做完的成果如何,先尝试着自己掌握自己的命运。

  那时候是在 88年以前,当时我们就是这么做的。但是到后来不行了,88年是一个坎,是一个什么坎呢?第一88年我们开始从计算所外边招聘年轻人到我们公司来,像杨元庆、 郭为 ,第一批的年轻人全是88年来的,88年的这些年轻同事就不能像我领导的那些老同事的领导方式,对于老同志是一种什么方式来领导呢?靠我们这些领导者多干少得就能形成核心,靠榜样的力量是无穷的这个信念。而年轻同事来了以后就不行了,他说你多干少得,那是你愿意,我得多干多得,所以这样一来,管理的压力就增大了。第二,88年以后企业经营的风险就大大增加了。88年前后,我们受过好多次骗,另外我们在1992年在香港有一次严重亏损,3个月亏损了1700万,当时就非常紧张了。那时候联想全年的利润已经很不错了,才大概有五六百万,所以那一年的亏损相当大,后来我们才逐渐将它扭转过来。94年像刚才我讲的跟外国企业相比我们又打了败仗;95年的时候,香港联想又大亏损,商业的亏损量非常之大,这些事情如果具体讲不那么有趣,我举两个有趣的事情。

  如果要问办企业办到今天,酸甜苦辣,什么东西印象最深,还是我被骗的时候的心情印象最深。 20万块钱的启动资金,不到一个月就被骗走了14万,而且是被某省妇联的一个女同志骗走的。我自己刚一开始创业的时候,卖过电子手表,还卖过旱冰鞋,有些报纸还说我卖过菜,其实菜没卖过,确实渡过非常艰苦的阶段,而且有若干次被骗的经历,我讲一个故事。就是在1987年的时候,我们有了联想汉卡,我们把这个汉卡插在计算机上去推销计算机,销的很好,但是没有本钱,没本钱怎么办?我们就替人家代销,当时国家有很多企业,他有钱,他有指标,有 外汇 指标,比如有一家叫做北京的公司,他有外汇,自己能够进口计算机,但是不会卖,于是我们也没本钱,就替人家卖,卖完了以后,给我们留少量的利润,就是倒买倒卖这样的。很快我们就掌握了渠道,知道了用户的需求是怎样的,这些东西比较熟悉以后,我们就想自己直接从香港进口来销售不就好多了嘛,到那个时候我们也有了这个把握。于是我们就跟我的主要助手李勤先生分了工,他去负责贷款,我到深圳找进出口公司,那时候从国外买机器一个要有批文,还要把人民币打给进出口公司,他给你打成外汇,打到香港去,有这样一个过程。当时是87年的4月20号,我们在香港的合作伙伴在IBM拿到一个单,在4月20号的时候,如果我们能够打100万美元到对方那里的话,我们就可以拿到40%的折扣,所以我一定要在4月20号以前争取把钱打过去。后来李勤在这边贷款,我就去到深圳找进出口公司,经人介绍,认识了一个 广东 先生,是一位潮州人,他声称自己很有把握来替我做进出口,我尽管被骗过一次14万,还是没有很好地接收教训,所以还是很相信他,听了他的话非常高兴,然后我这边的李勤先生就把300万块钱打给了我,我就将300万块钱给了他。他说在4月10号左右,一定会将钱打到香港去,安排好了。于是我就很高兴的回了北京,留了一个同事在那儿等信,这个同事是个工人,思想不是很敏捷,他想等到把钱打到了香港后再通知我,结果一等二等,根本就没影了,他就不通知我,等我再打电话到深圳时,已经找不到那个广东人了,这下我就急了,当天就非常狼狈的赶到深圳,找了我同事后,就打电话找这个人的公司,对方说这个人不在,很多天就不来上班了,这一说我就非常紧张了,后来打听到他们家在什么地方,晚上带着我的同事到他们家门口,堵他去了,确实拿砖头拍他的心都有了,结果那天晚上他就没回家,我就更紧张了,第二天他打电话来了,原来他家里还是通知了他,他说,柳先生我不是个骗子,我不是有心要把你的钱骗走,我只不过是挪用,将来还会给你们的。你们是个国有公司,你着什么急呀。这个钱后来就追回来了,后来经过千辛万苦,将这件事情做成了,机器也买回了北京,当时因为有很低的进价,机器卖的非常好,为联想88 年的大发展奠定了基础。可是等我回了北京,大概几个月以后,三个多月,回到北京跟李勤在一块开庆功会的时候,大家很高兴,说着说着话,李勤“哗啦”就躺在地板上了,这是他心脏病第一次发作,心房险颤,由于负责贷款这事将他吓的,就吓出毛病来了,等他进了医院以后,住了一段,病情稳定以后,就该我得病了。因为当第一次听说300万块钱,打过去就没有了的时候,我一到夜里两点就被吓醒,然后心就狂跳不止,接着后半夜就不能再睡,一直就是这个样子,直到事办成,钱找回来后,心依然狂跳不止。后来,我就住到海军医院,当时人家形容我有点像“追捕”里的“横路井二”一样,说话都有点语无伦次,这件事情我说的很开心,实际当时的情景确实是非常吓人的,象这种事情我们经历的非常之多。

  当我们的公司办的再大一点时,我们联系了一家香港的企业,两家联手给 IBM做代理。由香港这家企业负责定货,我们在国内给他找单,找到单做成以后,两家平分利润,当时我们的公司很小,大家看那个传达室就那么大,后来终于有一家很大的一个单位,就是轻工业部,居然向我们定了100台550的机器,550当时是一种机器的型号。轻工业部的处长跟我们谈,很诚恳,就是说你们公司虽然小,但因为你们是科学院计算所的公司,所以我们信得过你们,但是有一条,你们得为我们作一个服务。因为我们轻工业部的用户单位分布在全国几十个城市,你得替我们去收款,然后替我们去做培训和维修服务,这些做好了以后,我们额外给你们三万美元,这三万美元不是买货的钱,这个是专给你们的服务费,我们听了以后非常高兴,很愿意把这个事情承接下来。但承接下来这个单子做起来非常的艰苦,三万美元很不好挣。尤其没想到的是,做完以后出事了。出什么事情呢?原来我们香港的那家合作公司,原来也是一个香港的中资公司。我们完成轻工业部的任务后,原来和我们合作的经理换掉了,换了另外一个人来担任经理了。而这个合同的内容我们本来是跟他们说好了的,哪些地方的钱是我们对半分的,哪些钱单独是我们的,因为轻工业部付款是外汇结算的,全是打到海外的帐上,然后在海外单独将3万美元拨给我们的,也就是轻工业部不是直接把钱交给我们,而是先交给我们香港的合作公司那边再转给我们。结果经理一换人,对方不认这个帐,我们当时又没有一个明确的文字的东西,这时候就出了麻烦,出了麻烦以后,当对方把款寄过来的时候,把本来属于我们的三万美元也给平分了,我们赶紧打电话跟他们谈,因为对方因为换了经理,人家不接我们的电话,这一来就更紧张了。当时我太太正在生病,得的病叫甲状腺机能亢进,骨瘦如柴,在友谊医院住院,情况很危险,当时马上要动手术。但那时一得到香港方面平分了我们三万美元的这个消息,我也实在顾不上,就跟她说声对不起,就带了一个同事赶到深圳。到了深圳以后,就跟人家那边电话联系,对方也可能无意的,没有一个负责人来接我们的电话。当天晚上我写了一封长信,大概有几十页,一边写一边流泪,内容就是回忆当初我们挣这个钱多不容易。当时我们公司有一个干部,来我们这里之前是工厂的车间主任,当时已经是处级干部了,1939年生的,到我们公司来跑培训。在外面跑时为了省车钱,不坐出租车,就坐公共 汽车 和自己走路,结果大雨天的时候,一下子就掉到下水井里,差点淹死。事后,我们大家都很难过,不就为了省那点钱嘛。还有 装修 机器的时候,因为房间小,不得不把机器在几个屋子里挪来挪去。这时验收就不仅仅是个技术活了,就变成体力劳动了。当时我们的党支部书记叫老蔡,也是一个59年的老同志,80年代初就被评为副研了,当时的副研职称在80年代初还是很难得的。但就是那样的同事也要来回搬机器,晚上我到他家去看他的时候,他的腰一直弯着,腰就没有弹性了,真的就是这么一种情况。所以我就把这些事一件一件的往上写,真是一边写一边自个儿流眼泪。结果写完后寄过去,结果还真起作用了,对方看了信可能还真受了感动,立刻就来人给我们调查,调查以后确实如此,就把钱就还给我们了。等我回了北京时,我妹妹来接我,说:“哎呀,王国福,回来了”,王国福是当时的英雄人物,为了革命不要家庭的一个英雄人物。

  除了以上我讲的这些商业风险以外,对一个公司生存有很大威胁的还有政策风险,刚才我讲了咱们的政策老变。有一次我给朱汇报的时候,谈到政策风险,他还专门问了一句什么是政策风险,我就给他举一个例子, 87年时,就是那次我们的机器卖的很好的那次,我们公司内部定了承包方式。谁知道大家的积极性一高,给的环境一畅通,结果到年底的时,销售情况好的不得了,承包人的奖金也高的不得了。承包的经理叫金泰贵,奖金到底有多少钱呢?6000多块钱,6000多块钱在当时是什么概念呢?当时,我的工资是100多块钱,其他人的工资是几十块钱,你想拿到6000多块钱还了得。不仅是老金一个人,他下边还有一批人都是这么高。更要命的是什么呢?当时国家定的奖金税是奖金总额不能超过月工资的3倍,比如月工资100块钱,奖金就不能超过300块钱。超过以后怎么办?要交300%的奖金税,当时就定了这么一个政策。所以,当遇到这种情况后,我们这个班子在开会时大伙就呆了。研究来研究去,有三条路,第一个是坚决照发奖金,坚决照交税,交完税大家关门,这点钱就全都交了税就完了。第二种办法,就是跟这些应该拿奖金的人交代,说毛主席教导我们说,情况是在不断变化的,没想到你们做的这么好,这个钱我们一定给,过两年给,现在不能给这么多,这也是一种办法,说了话不算。第三种就是不太好的做法,拿支票去换现金,不走帐,换了现金以后,然后底下发就完了,这个就违犯了政策。其实,当时中关村大大小小的公司的工资全是这么做,但我们不能这么做,那是为什么呢?那些公司是私营和民营的,做完了以后他自己直接得到利润,而我们几个领导者在这儿当家作主是法人代表,责任出了是我们的,奖金我本人也不多拿一分钱。但这事做完以后,责任可在我身上,研究来研究去,最后决定,还是选了第三种,拿支票换现金不交税。这个事做完以后当时就过去了,没想到两年以后真的就东窗事发了,换现金的那个单位在别的事情上出事了,查来查去把我们换现金这件事一起查出来了。当时科学院审计的同志就到了我们这儿,对我们一个是提出警告,另外罚了9万多块钱,当时9万多块钱就不成问题了,因为89年的时候我们已经底气很足了。尤其让我们感到高兴的是什么呢?就在那年,国家的奖金税改了,改成今天的所得税,奖金税根本不合理,所以这就是政策变化带来的风险,于是你说我们这个做企业的怎么办?你要当时就按这个奖金税交那企业不要办了,你要不按规定做就犯法。这时就变成要我们这些公司领导者来承担责任。

  我到这时候就很自然的想起,香港在 95年大亏损的时候的情况。当时,我们香港的合作总经理,叫吕覃平先生真的也非常辛苦,他从香港飞到美国,再从美国飞到欧洲,再飞回香港,根本不睡觉,就在飞机上打个盹,拼了命在那儿做。我感觉到就是在大风大浪里边,我们就好象一条船,在风浪之中我和他就是站在船头的两个领班,全船就看着我们,我们不能有一点动摇,领着这个船一直往前走。但是越过风浪到达胜利彼岸的时候怎么样呢?他就是那个船的主人了,那些利润就有他一份,而我就成了船长,拿了工资以后就靠边站了。所以这就是机制上的一个很大问题,因此要这么讲的话,就是当企业,尤其是高科技企业再往前发展的时候,机制问题不解决,确确实实就是一个非常大的问题。大家都知道红塔山集团的褚时健,他18年给国家上交的利税是1000个亿,褚时健是把一间很小的,很破旧的烟厂做成那么大一个集团的,交了一千个亿的利税,他拿了多少钱的工资和奖金呢?一共80万,跟他为国家做出的贡献完全不成比例。褚时健犯法绝对是不对的,要受到制裁,这是肯定的,他做的是不合法的事情。但是相关管理部门做的事也不合理,不合理在前,不合法在后。相关管理部门值得认真反思,说了半天企业家重要,但这重要怎么来体现呢?所以机制问题如果不很好解决的话,这个问题得不到真正解决。像褚时健实际上不就是一个下金蛋的母鸡吗?怎么就会不心疼那个母鸡呢?所以我觉得这件事情很值得深思。国家确实还很穷,我们做这个项目没钱,做那个项目没钱,但是糟蹋起钱来也很厉害,广东省的广信,一赔就是几百个亿,国家投的钱赔了还不算,还要拿东江水去抵债,拿资源再去抵债,那些糟蹋国家钱的人又怎么样了呢?而这边挣钱的人又怎么样了?不把这些问题解决好的话,我觉得真的对其他方面会有很大的影响,好,议论就发表到这儿。

  说说我们联想吧,联想今天发展的很快,是为什么呢?是因为有一帮年轻同事站到了第一线。跟我一起起家的老同事确实是吃尽了千辛万苦,很不容易,但是由于我们所在的这个行业发展的太快,由于我们的出身又全是做技术出身的,所以未必能跟上行业发展的速度,一定要换更有能力的年轻同事到第一线。但是大家想,前些年我们拿的一直是工资,如果这些老副总裁,就是这些老同事不到退休年龄,我对他们说你下来吧,换年轻人上来,这能行吗?这就等于是一棵树,前人将浇水、施肥等工作全做了,摘果子的时候你靠边站,这于情于礼都不通,但是如果他们不挪开的话,这个企业就办不好。在这个时候,我们的大股东中科院和我们有一个很好的协议,在 93年的时候,我们的大股东就约定,给了联想员工持股会35%的分红权,为什么不是股权呢?因为科学院不是国家的一级代表单位,国家的代表是国有资产管理局,那么科学院说,我不能给你股权,但是我作为股东我可以给你分红权。有了分红权我们就将它进行了分配到了人头上,这时候老同事从内心上就非常高兴和愿意叫年轻人到第一线上来,他扶持年轻人上来,因此机制在这个时候起了非常重要的作用。今年国家已经决定我们可以将分红权正式变成股权,所以这个真的是非常重要的事情。

  我想在这里说明,环境之中机制将是一个非常重要的,尤其是办好一个企业的必要条件,我不能说是它是一个充分条件,不能说有了好机制,企业就一定办好。但它的机制不好,从根本上讲,这个企业肯定办不好。因此做一个高科技企业一般会遇到四个大难关:一个是观念,一个是机制,还有一个是环境,第四个就是管理。对于这四大难关,企业的总裁要了解,要能够去应付它,我今天着重要讲的是后边的第四个,也就是管理难关。但是对前三者,对环境,对机制,总裁室应该怎么做才能做好呢?我想有两点要求:第一点要求就是这个总裁本身的立意一定要高,你做这个事眼光要高才能应付得了这种环境。其中有三件事情立意不高就过不去,第一件事就是像我最早说的,由于你没有资金,没有更多的钱,不能够以按劳分配的方式回报公司骨干的核心,你没有那么多钱付给他们,只能是你自己多干少得来起模范带头作用,这实际是一种小得。如果总裁立意不高,不是堂堂正气的话,解决不了这个问题。总裁必须能够心怀坦荡,站的更高,做的更多,一切为了企业的利益,这时候你才能成为这个企业的核心。

  我在这儿讲一个故事,在 80年代底,90年代初几乎所有企业的进口都是不正规的,我们负责进出口的经理个人有经济问题,发现他的问题以后,当时我没敢动他。原因很简单,我们公司在当时确实是人力极单薄,如果把他换了的话,换上去的是个工人,很可能那工人不贪污比他贪污造成的损失还大。所以就一直等着,等到后来我进了两个研究生,把他的业务基本掌握以后,这时候才提出要处理他。处理他的时候,我跟他的谈话很有意思,我是与两个副总裁一起给他谈的,当我给他指出,你有什么经济上的问题的时候,他没有否认。当我说,我要对你进行处理的时候,他还以为就是撤职就完了,再不会有什么了。当我说要炒他,要他离开公司时,他说了一句话,“老柳我做了这几年的进出口,你把我就这么炒了,你不害怕吗”?我说,我要是没想到怎么回答你这句话,我今天绝不跟你这么谈。你要知道,我是法人代表,这个公司里边是做了某些行为,但是如果这件事情举报了以后,就完全是一个企业赔钱受损失的问题,因为这跟我个人毫无利益关系,与我个人无关。现在你也看的很清楚,举保后是公家受损失,科学院受损失,员工会骂你,科学院的人也会骂你。而你呢,如果我把你的事一举保,你最少坐10年牢,你自己想明白。不仅如此,我接着说,公司在一年到两年之内,我们凡是在进出口方面遇到问题的话,或者有人举报之类的问题,我就一律认为是你做的事,我就处理你。后来,这件事就过去了。但是这个例子说明什么呢?说明我刚才说的进出口的事,在当时几乎是一个普遍的事情,是一个什么普遍的事情呢?对于要进口的东西,按照政策规定,散件进口的就按部件算。你要是把散件进口,比如从广东进的硬盘,在深圳进的显示器,到北京装成整机以后,依然要算是整机进口,这就不可避免的要偷税,当时所有的公司几乎没有一家不是这么做。因为200%的整机税搁在那儿根本就没法运作,更有意思的是,大批的能拿到批文的国有企业,根本不生产机器,市场上的批文都是他们卖的。但是这属于民不举,官不究,一旦有人举报了,我们就要麻烦,就要罚款,所以我就不能让他举报就是这个道理。我的意思是,如果企业的老总不是堂堂正气,象我讲的这种情况是压服不了的,整个公司的发展过程中总会有这种情况会出现。

  第二件立意要高的事情,主要跟国家这个主人有关系。像国有企业,他的主人是虚无的,就是并没有人直接在这儿承担责任和义务。一旦企业亏空很多钱以后,必须要去找银行贷款,这时候像清华大学、科学院等这些单位都是没有贷款能力的,银行对事业单位的 担保 是不收的,于是一定要这个企业的负责人自己去想办法,这些都是非常大的压力。这就意味着企业负责人要用个人的名誉,以及积累的各种资源去贷款。但企业经营成功以后,利润主要的部分却是国家的,这个事实本身有它不自恰的地方。所以这点要想的比较明白,这也是一种委屈吧;第三件就是跟国家执行公务的有些公务人员本身水平肯定会不够高。因为大家都了解的原因,社会主义初级阶段嘛,总是有这种和那种的情况的出现。这时候你心情一定要平和,要积极,既不要为这个事情气的不得了,也不能说我不干,还是要继续去积极工作。

  像 1988年的时候,我们的汉卡被海淀局物价局罚了一下,罚了40多万块钱。当时很不合理的地方在哪儿呢?就是因为汉卡是我们自己开发的产品,不能由政府给我们定价我们的技术是多少钱。可政府非得按原器件的价格加18%,来计算我们要加多少利润,然后你再来定价,这是不合理的,但是当时就是这么定的,定完以后,相关方面的负责人就说按照这个价格就要罚你们款。于是我们就要费非常大的力气来解决这个问题,最后大概由45万的罚金,减成40万。即使是这样,我们依然还是感到很委屈。当时我们的几个年轻同事,气的就是要开记者会。我说就算了吧,如果咱们的企业还要再办下去,千万别来这个,还是要心情很平和的来对待这些事情。这些年来逐渐的我就能够很平和的,很积极的对待这些事情。其实在国内要做个好总裁,这一点对于创业者是非常重要的,大家要想做企业的话,就要有这样的思想准备。

  总之,第一件事就是你要立意高,你要想做事业你就要下这个决心,就要能受委屈。 “贞观政要”的小册子里有一个意思的故事,讲唐太宗跟魏征发牢骚,说他以前给老百姓做了这么大的贡献,但是底下骂他的人还是有,看了以后很生气。魏征跟他说,你要做好皇帝就得有这个思想准备,你要是做好了,老百姓说这是风调雨顺是上天给的;做的不好,老百姓要埋怨皇帝没做好,他要骂你,你要想做皇帝,你就要受这个委屈,要不你别干。唐太宗想了半天还是要做好皇帝。做个好企业家的道理是一样,有一个杂志编辑跟我说了一句话,说的特有意思,他说,做个好人真不容易,做个小人真快活。这句话我听了以后想想还真有意思,做个小人你爱怎么折腾就怎么折腾,你老去折腾别人,但你也就是一个小人了。所以要想做好人你就一定要想好,就应该受这个委屈。

  第二件事就是对环境的要求。刚才我讲了,第一点要受委屈,要立意要高,第二点,还有一个能力,什么能力呢?我们要审时度势,一眼能看到底,就是要把事情分析明白,这件事情是否能做,你要能够看到底。我在做联想的时候,给自己画了一个底线,其实挺起作用的,这个底线就是,我不要在改革中犯错误。原来这句话是,不做改革的牺牲品。后来有人提意见说这句话不好听,就把它改成为,不在改革中犯错误。这句话,其实还是很重要的,你要弄清楚什么事情能做,什么事情不能做,不能不行的时候强行去改造环境,那一定会碰的头破血流。这个故事我就不多讲了,但是大家可以想到,从 84年和我同时起步办公司的有好多出名的人物,好多出名的企业家,但今天还在位上的不多了。这些人其中有相当一批是对这个问题没把握好。你拿褚时健本身来讲,他也属于这种类型。所以,要想把事情想好,就要注意审时度势,要拐大弯。“拐大弯”是个什么意思呢?就是不要事到临头的时候急着再拐。比如像我们的年轻同事到第一线来的问题,到了99年、2000年,才急着让他们到第一线来,这时候再硬碰硬的解决机制问题,再来解决股份比例的问题,那就很难解决了。我们当时是怎么做呢?我们是在93年的时候,对这事就有感觉,想在93年就早点把这事做完。更重要的是什么呢?我们在从科学院拿到35%的分红权之前,在内部就先把股权进行分配。在还没拿到分红权之前,内部就先有个分配比例。我们这个班子的人在一起讨论,如果有了分红权的话,我们应该怎么分配。这个为什么重要呢?当对空的饼进行分配的时候,就不容易产生矛盾。但当真的饼到的时候,而且是价值增长的很快的时候,分配就很难了。所以当只是空饼的时候,将它分配好了,可以只就原则谈,容易谈,今天我们再做微调时,就没有什么过不去的问题。所以这个就是事前要看好,看好了,再拐大弯来做,它就好做的多。

  当然弯可以拐的再大点,比如为什么科学院肯让我们做试点单位呢?科学院有五六百家企业,那为什么就选我们做试点单位呢?这也是我们下了心思的结果,比如说我们这个每年定的预算,年年按期完成,只会超过,绝没有说空话的时候,更重要的一点是我们年年给科学院上交利润,已经定的该交多少钱我们就交多少,大家都从 PPT上看到了,总共9400多万,这就是就拿利润换信任,这个也很重要。所以,你提前这样做了以后,那么多单位,他当然会选你做试点。所以我觉得企业在改造局部小环境中,还是有作为的,不要老报怨。所以我觉得这个也是很重要的一条。

  总之,对待环境有两件事情:一个是立意要高,要相信自己能把事做出来,这是一点。第二点就是要学会审时度势,一眼看到底,能拐大弯来处理事情。应该讲中国目前的企业生存环境还不是最佳状态,我们拿鸡蛋孵小鸡来打一个比喻。鸡蛋孵小鸡的最好的温度是 37度5到39度。我想我们在84年办企业的时候,当时的环境温度是42度,太高了,大多数的鸡蛋孵不出小鸡,只有生命力非常顽强的鸡蛋才能孵的出来。到今天,我想大概还有40度左右,也不是很好,但已经不错了,已经有大批的鸡蛋能孵出来了,但是还要生命力比较顽强。我们为什么要研究这个问题呢?我们一方面对政府呼吁,如何去改善环境温度。政府不要总是要求鸡蛋的生命力多顽强,那是鸡蛋自己的事,政府应该努力的是如何改造环境,将法律规定的更合理。但是,今天在座的都是鸡蛋,这些鸡蛋在一起就是要更好的研究怎么提高自身的生命力,以使自己能够在环境的温度高一点的时候,依然能孵出小鸡来。

  所以做好总裁的第一点,就是在中国的环境下怎么去做,很多从海外回来的博士、留学生等等,往往过不去的恰恰就是这个环境关口。每当到遇到环境问题的时候就会暴躁,他就会认为中国这不行、那不行,就急着要回去,实际上他们缺乏的就是这份心情,所以,我觉得大家应该逐渐的站在一个相对高的高度,来体会这个问题。

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1.柳传志的奋斗事迹

2.联想创始人柳传志的成功故事

3.柳传志语录

4.柳传志演讲:有两件事我们能做,也该做

5.柳传志名言创业无其数

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