创业失败小故事

　　常去自己被蛇咬过的地方看看，创业者必有所感悟。下面是学习啦小编为你整理的创业失败小故事，希望对你有用!

　　创业失败小故事篇1：极速膨胀的9块洗

　　痛点：极速扩张、烧钱

　　这是一位90后创业者。

　　去年底他的艺术品电商项目遭遇困境，资金链出现问题，团队遭遇大规模裁员。

　　18岁那年，他第一次为年少轻狂、轻率鲁莽买单，代价是50万人民币。

　　2014年初，刚入大学校门的徐决定休学创业。他针对学生群体“洗衣难”的问题，推出了一款洗衣O2O产品，叫“9块洗”。顾名思义，9块钱就可以给学生提供一袋洗衣服务，通常每个袋子可以装进3-5件衣物。

　　通过调研发现，学生群体的真实接受度在20%~30%。这完全达到了他们的预期，之后他去拉拢洗衣厂，走一遍流程下来，每袋成本基本控制在5块钱以内，4块钱净利。随后，他迅速组建了客服和学生代理，团队逼近20人。

　　为了快速推进项目，徐开始到处找投资。期间，他跟一个对校园项目感兴趣的投资人达成协议，投资500万出让15%股权。限制条件是根据项目进展分批打款。

　　当时，他只有18岁，一个想法和BP。

　　拿了钱之后，他欲望极速膨胀。并开始不断招客服电销，团队也从小民居迁往CBD，购置了富余的桌椅电脑，月开销达到了10万。他当时的想法是3个月之内团队必须达到50人。

　　但他没料到的是，2014年下半年，e袋洗发力疯狂铺市场，徐感受到了压力和恐惧。

　　“自己的团队没有那么大的能力去与之抗衡，以e袋洗的体量，只要简单的模式复制就可以把自己吃掉。”

　　他认为这是一个已经看得到结果的战争，无论是资金实力还是能力。同年8月，徐跟投资人沟通，主动终止了项目，投资人也随之撤资。

　　“我太追求速度了，包括后来的投资人让我慢一点做事情，但还是感觉停不下来，这两年里，真的是拿钱砸出来的经验。我反复提醒自己慢一点，但性格还是太急了。”

　　创业失败小故事篇2：未盈利的大师之味

　　痛点：内部纷争、烧钱

　　“还没有实现盈利，我们的资金已经枯竭。”

　　说出这句话的人名叫范新红，他是大师之味的创始人。

　　昨晚，一封告别信打破了往日的宁静。他在信中透露了自己的想法，同时也透露了他自己的心情。

　　生与死只在一瞬间，这句话也可以用在创业者身上。

　　菜品都是由五星级酒店的顶级名厨研发，而雇佣名厨无疑成本是非常高的，我们采用签约分成合作模式，在加工上，我们和中央厨房合作，从而将我们的房租和人员成本降到最低。

　　范新红曾无不骄傲地向世人表示，在大师之味，39元可以吃到进口法国鹅肝、澳洲牛肉，还都是套餐——一个主菜、三个配菜、一份主食。

　　他们一群餐饮的门外汉，像升级打怪一样一关一关的往前打，冬天没有暖气的办公室，伙伴们穿着厚厚的棉衣办公，人手不足，就一个人兼市场、运营、客服、产品、配送员;

　　最直接的危机来自于融资的困难。

　　他面临的三大挑战：资金上要尽快完成新一轮融资、业务上要尽快找到新的加工方、模式上要尽快调整到位。

　　最初，曾有初创基金曾主动找过他们，愿意投资，但因为内部原因最终擦肩而过。

　　另外，重运营的外卖市场也曾让范新红这位“门外汉”焦头烂额。他曾细数了创业过程中遭遇的种种人情世故。

　　“800平米的中央厨房动不动停水，不是因为管道坏了，而是因为给物业小哥少送了一包烟，动不动停电，不是因为线路烧了，而是因为没有请工程部吃饭，餐品加工间被检查，不是因为食品卫生而是因为过节少备了两张卡......”

　　其实，大师之味并不缺少订单，只是，这种没有掌握任何渠道和话语权的餐饮结构改造，最终受制于人。

　　最终，越来越力不从心，最后只有裁员关张。

　　创业失败小故事篇3：烧钱过快的功夫洗车

　　痛点：非刚需，烧钱

　　过去一年，整个汽车后服务O2O进入洗牌期，洗车领域受到重创，洗车O2O企业几乎已全线阵亡。

　　“即便你知道很多其他人遇到的坑，也不能保证你就掉不下去，只是你掉下去的时候，不那么意外罢了。”

　　苏锐，功夫洗车创始人，2014年8月，他开始筹划功夫洗车。

　　功夫洗车和其他洗车O2O项目没有本质区别，表面看上去都很类似，只是可能内部的短期战略、组织架构，还有一些运营细节会有所不同。

　　但情况并没有那么理想。所有的手艺人凡是在非高溢价的情况下提供上门服务，其实都没有顾客到店划算。

　　我们的核心成本是人工成本。我们基本保证技师的收入在3000元以上，干得好的能拿到5000~6000块钱。你得保证技师在你这儿不比在店里得到的回报少。

　　而当时有很多同业企业给技师们开出了不切实际的薪酬，随随便便5000~8000块的月收入。这也给我们在人员问题上造成了特别大的困扰和压力。

　　后期我们觉得，预期的模式没有得到验证，又正赶上资本进入了收缩期，钱不那么好拿了，最终项目关闭。

　　在我们关掉项目的原因里，最重要的因素还是觉得当时融不到钱了。

　　我们最初构想的商业模型构想主要基于以下两点：

　　第一，洗车本身是微利的。所以要将洗车作为跟车主建立关系的纽带，在洗车基础上推其他服务，比如美容、快修等。

　　第二，洗车的时间撮合成本不是很高。你只需要在顾客要求的时间点之前把车洗好，至于你具体几点过来洗，顾客并不关心。

　　现在很多O2O项目，成本不降反升。

　　2015年，O2O搞得太热了，大家不停地细分去寻找机会。我相信这里面的核心逻辑是对的，但并不是所有的行业都适用。

　　创业失败小故事篇4：野蛮生长的蜜淘

　　痛点：单一模式、错误转型、烧钱

　　蜜淘终究没能挺住。

　　2016年3月底，多家媒体报道称，跨境电商蜜淘被京东收购，这一消息遭遇京东方面的否认。而现实却是，蜜淘并非被收购而是倒闭。

　　蜜淘如今的局面，不是跨境电商市场的第一家，也不是最后一家。

　　2014年，没有任何海淘经历的谢文斌踏上创业之路，带着“海淘”梦想创立了蜜淘。

　　一开始他只想做一个海淘导购或代购模式，接入国外网上购物商场，并将运转公司、第三方支付等服务集成在后台，消费者自主完成购物环节。

　　谢文斌显然也看到了代购的瓶颈，在参考唯品会、聚美优品的模式后，2014 年 6 月，蜜淘转型B2C自营海淘电商，通过特卖的方式，每天上线一个爆品。而爆款做法却不被业内看好。

　　因为平台还是要回归到解决更多用户需求，而不是单纯打爆品。蜜淘的爆品特卖思维并未获得想象中的成功，当时蜜淘的月交易额只有几十万，增长速度也只有 30-50%。

　　“电商就是靠广告砸出来的，各个平台都是如此。”

　　“电商就是这样，必须得不断地做活动。”

　　这是蜜淘CEO谢文斌曾说过的两句话。从这两句话中我们不难看出，他曾经的这个模式是疯狂烧钱的，同时也说明了这个行业的弊端。

　　2015年初，跨境电商市场走进了价格战的死胡同。各大跨境电商纷纷参战。在资本、流量、品牌背书等资源都雄厚的巨头面前，蜜淘的优势开始变弱。

　　一旦进入大促的怪圈，平台就需要通过不断的大促刺激销量。但有时的价格战也会受到资本市场的制约。

　　某种程度上投资人理解电商为什么要烧钱，但是烧钱打价格战，有三个前提条件，一是用户留存率，二是用户重复购买力，三是商品毛利率。

　　如果三个条件都高，当然可以打价格战，如果三个条件都不高，价格战就是一个彻头彻尾的伪命题。

　　2015年9月谢文斌主动放弃了全品类的全球购运营思路和价格战的营销手法，退守到了韩国购的小而美市场。

　　讽刺的是，由于蜜淘从全球购业务转型韩国购，很多业务部门不做了，公司大幅裁员，与此同时，公司将于年后解散的消息在内部扩散开来。

　　谢文斌的最后一次选择带来的并不是蜜淘的蛰伏，而是消逝。