新兴际华党员学习材料图片
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新兴际华集团实行“集团-二级板块-三级企业”的三级法人体制，企业所属的事业部(分厂)、车间(工部)、工段和班组是法人企业内部的经济主体和生产单位，但自身不是“法人”。法人，就意味着“自主经营、自负盈亏”。对此，在构建模拟法人机制中，该集团首先抓住的是事业部核算体系和评价考核体系这两个最重要的激励杠杆。
曾有一段时期，小规格钢材吨生产成本高出大规格钢材10元左右，加之小规格钢材生产工艺控制难度高，不易上产量，在主要以完成标准成本和产量的考核杠杆作用下，新兴铸管股份公司所属轧钢事业部对生产市场需求量大的小规格钢材的积极性一直不高，对生产“大路货”的大规格钢材却“情有独钟”，企业是否赚钱，与他们关系并不大。实行“模拟法人”后，意味着轧钢事业部需要把利润指标作为一项重要的指标进行考核，且占到了车间奖金的60%。迫使该事业部从管理人员到普通职工既要关注产量、成本等指标，更要关注利润。据该部介绍，通过测算，他们发现尽管小规格钢材成本高，但其吨钢利润要高于大规格钢材100-150元。要实现利润最大化，就必须在解决小规格钢材产量比重上去的同时，还要尽可能保障总产量，这又迫使他们不得不想方设法提升工艺和管理水平，这样才能企业增效，职工增收。
“模拟法人运行”不仅大大增强了轧钢事业部的市场意识和降本增效意识，也使提高工艺和管理水平成为其自觉行为。新兴铸管股份公司的总经理张同波曾这样告诉记者，随着模拟法人机制在各事业部内部工段和班组的层层推进，主动关注市场变化，主动降本增效，主动想办法提高收入同样已成为各个工段和班组的自觉行为。
“现在我们进什么煤、配什么煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我们自己手上。我们也必须适应市场、研究市场、利用市场，以
不断优化配煤结构，确保工段的成本最佳、效益最佳，这样我们才能在行业中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模拟法人后，该公司焦化事业部配煤工段段长李会根如此感慨道。
谈及模拟法人带来的变化，该公司第二铸管事业部离心机工段乙班班组组长王世峰同样是感同身受：“过去，为了完成质量和消耗指标，我们都喜欢用又好又贵的进口原料，成为„模拟法人‟后，自然要求我们不断细算账、持续与同行对标，结果我们发现，仅原料费用一吨煤就比先进企业多支出十几元，事业部是按同行最先进的费用指标考核我们，这样一算，我们仅在这一块就多增加成本几十万，再与个人收入挂钩，仅此一项，我们等于要少拿150元的收入。”王世峰说：“现在我们是法人，得天天围着市场来算账，真可谓是我的收入我来定啊!”。
事实上，他们内部推行模拟法人就是通过将市场机制引入企业内部，实现了内部经济主体的独立核算、自负盈亏;通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到了工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，真正使事业部由过去以产量和指标(单耗)计划的完成为主要考核依据，转向了以实现利润最大化为主要考核依据，从而实现了人人算账挖潜力。实施模拟法人运行机制以来，新兴铸管股份公司每年降低成本达近3.1%，大幅消化减利因素。
环环快速联动
今年12月的一个早晨，新兴铸管股份公司每周原料结构优化例会上，第二铸管部负责人正在与采购工程师和原料结构优化小组成员讨论原料采购方案，而他依据的价格信息，正是几天前该事业部代表与采购中心的采购工程师共同从市场上收集到的各类信息。经过一番测算，他们最终敲定了原料采购方案。
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作为原料使用方的生产单位——第二铸管部与原料供应方——采购中心围绕公司利润最大化一同收集市场信息，一同协商测算，一同签字画押，这在过去是没有的。据第二铸管部介绍，过去他们只管上报所需物质数量、质量标准，不管采购过程、物资价格和采购成本，只管本单位物资需求，不管同类物资储量。但作为“模拟法人”，由于各事业部之间实现了“买卖”市场化，他们不得不主动收集市场信息，在提出需求的同时，提出采购建议，还得参与招标，关注物资的性价比，主动与相关的兄弟单位建立起购、存、用互补的制度。
之所以能在‚模拟法人‛中建立起这种业务协作关系，就得益于他们在实施“模拟法人”运行的同时，建立了工业区内部“产供销运用快速联动反应机制”。而该机制的建立恰恰为内部“模拟法人”更好共享资源、产品、物流三个市场的信息提供了保障。
据新兴铸管股份公司总经理张同波介绍，该公司每个月28日前，销售部门都会根据客户需求规格数量及到站情况，把生产、发运计划下发生产部门，同时注明运输方式和要求的到货时间。根据不同运输工具的装载特点和不同时期的费率情况，充分发挥集装箱发运、散货船发运、火车套装发运、船运套装发运、船运与汽车联运、汽车直发工地等运输方式的优势，实行一单一核算，为了降低物流成本，他们基于铸管产品车运船运按照体积计价的实际，采取了大管内部套装中管、中管内部套装细管的方式，大大提高了运输效率，降低了运输成本。
如今，新兴铸管股份公司不仅仅是事业部和事业部、事业部和业务部门之间，而且所属的芜湖、黄石、桃江、四川和新疆等工业区之间，都通过制定联动制度，建立了统筹协作关系，实现了整个公司横纵向、全方位的快速联动。武安工业区沈阳贸易分公司通过与芜湖、黄石工业区联动，及时掌握两地船运情况，及时改变发运方式，通过芜湖、黄石船运到营口，一定时期吨钢、吨管运费比火车运费降低了200多元，从而有效降低了当期总运费。
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一、层层模拟法人、环环快速联动，新兴际华集团的经营管理模式—创新与实践。 在欧债危机阴云笼罩全球市场的2011年，新兴际华集团实现了1-11月份利润同比增长43.61%，营业收入同比增长78.39%，达到1395亿元，一只脚已经跨入世界500强门槛!在欧债危机影响下的今年，该集团依然保持了强劲发展势头，走出了一条不同寻常的发展路。
实际上，即使是在2008年，金融危机影响下的国内钢铁、纺织等行业持续总体低效运行时，新兴际华集团就曾做到了逆势而上，该集团在2008年度实现营业收入同比增长52.42%，利润增幅比央企整体水平高出40个百分点。
“能在„十二五‟开局之年继续保持强劲发展势头，主要得益于他们2008年以来潜心研究和着力推进了‘两制’经营管理新模式，也就是„企业内部模拟法人运行机制‟和„产供销运用快速联动反应机
制‟”，新兴际华的董事长、党委书记刘明忠生动地描述“两制”的核心内涵：“层层模拟法人，环环快速联动，人人面向市场，招招应对危机”。
在今年11月国务院国资委研究中心组织召开的国企管理模式创新暨“两制”专题研讨会上，国务院国资委、中国社科院、清华大学等众多与会专家学者热议“两制”，将新兴际华集团的“两制”与鞍钢宪法和邯钢经验相提并论，誉为社会主义市场经济条件下国有企业经营管理的“新际模式”。
早在上个世纪90年代，该集团就已形成较为成熟的预算管理模式和分配体制。在此管理体系下，企业内部单位就是按既定计划进行采购、生产、运输、销售，经营相对固定;特别是生产事业部重点关注的是产量、技术经济指标和标准成本的完成，对市场变化和企业利润关注不够。这一模式虽在过去的经营管理中起到了积极作用，但近年来，资源、产品、物流等市场价格变化剧烈、经济形势不确定因素增多，作为靠在市场中打拼磨砺制胜的中央企业，新兴际华依靠着管理创新，提素质、强能力、练内功、挖潜力来应对复杂的外部环境。
因此，新兴际华集团的董事长、党委书记刘明忠曾多次表示，“两制”的探索既是复杂经济形势客观逼出来的，也是我们新兴际华集团在践行科学发展观、深入开展创先争优中结合经营管理实践努力探索的结果。”
新兴际华集团的总经理沙鸣介绍说，“如何让企业每一位员工都主动关注市场，如何对市场变化快速作出反应，从而最大程度实现降本增效和挖掘利润源泉，这要求我们必须在经营管理上有新的突破，而„两制‟在这方面起到了显著效果。”
依靠“两制”在经营管理上的创新，从2008年至今，在金融危机两次探底、欧债危机持续冲击实体经济，钢铁市场、纺织品市场大幅波动、原材料价格高企、钢铁纺织产品价格低位运行的大背景下，该集团的经营管理能力却不断提升，市场竞争力持续增强。“两制”经验的主要推进企业——新兴铸管股份公司连续7年入选“中国最具发展潜力上市公司50强”、连续8年入选深交所成分指数样本股和企业创新样本股，成为国内唯一连续13年创造企业新纪录的上市公司。
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