大同故事读后感(2)
吃苦耐劳、勇于奉献的。看到大同厂环保部副主任马秉民“老马十年环保路”的事迹，我想每个人都会为之动容。每到紧急关头，他总是在带领大家能攻坚克难、敢打硬仗、敢于冲锋陷阵的“拼命三朗”精神，这种精神是我们每个国电人的学习榜样，他的这种敬业精神和优良品质更是我们学习的榜样。
面对日益竞争激烈的电力市场，我们要有强烈的企业责任感和使命感，随着装机容量的提高和社会用电量增速的放缓，未来相当长时间，用电量低速增长将成为常态，要改变过去的协调性营销，向竞争服务性营销理念转变，我们要像大二厂一样树立统一的企业观念，“企业亏损是我耻、企业盈利有我荣”。做为运行部，要加强与调度的协调与沟通，确保超额完成电量的日计划、月计划，调动运行人员工作积极性，大二厂的“三三竞赛”的小指标竞赛的做法值得我们深思。发电二车间的丰富可口的“培训套餐”也值得我们学习：2014年生产人员调考60%的参加人员获得优秀成绩;2015年国电电力调考获得600MW机组个人第一名。这些无疑是给大二公司的安全生产、经济运行提供了坚实的基础保障，也是我们下一步学习的方向。
以上是《大同故事》带给我的一些感悟，今后在工作中，还要结合自身实际，以《大同故事》为工作和学习的指南，在工作中带领运行部全体人员苦练内功、踏实工作、强大自我、努力提升，在实现自身价值的同时，为推动企业发展做出自己的贡献。
大同故事读后感篇5
年初，我在《国电电力》杂志上就读过大同二厂(公司)改革创新、扭亏为盈的报道，最近又读了《大同故事》一书，被大同人的精神感动、感染。
作为华北电网西电东送的重要枢纽，大同二厂(公司)肩负着向首都北京供电的重任，据说北京每亮三盏电灯就有一盏是大同厂点亮的，一个两千多人的厂子，一个载满荣誉的国企!
“2008年至2010年三年时间亏损总额7.61亿元。2011年至2014年累计实现利润42.48亿元。”过山车一样的数字，让大同二厂(公司)如浴火重生。然而这成功却是大同人用汗水和艰辛拼搏取得的，这死与生的转变，大同二厂(公司)用了三年。
当拥有上百亿的国有资产、两千多名职工的大厂陷入困境，大同人没有退缩。他们不能让这个有着30多年辉煌发电历史的厂子倒下。从领导到员工，一开始他们就不曾放弃，他们没有“等、靠、要”，没有被这突如其来的困难吓倒，有的，只是不屈不饶战胜困难的决心。70多余次1000多人参加的宣讲活动让员工统一思想，统一步调，让每一个人明白了企业的本质就是要创造经济价值，让“企业亏损是我耻，企业盈利有我荣”植入人心，从此，大同人同舟共济，将企业的命运与个人的发展联系起来。这期间涌现出了一个又一个的感人故事。《“煤军”不拍远征难》，讲述大同二厂(公司)改变燃煤采购策略，取消中间商环节，从而大大降低燃料成本为企业扭亏做出了巨大贡献的故事，这期间的艰辛、执着只有采购人员明白;《惊心动魄3小时》，零下二十多度的气温，用棉衣堵漏点，石灰浆将全身浸透;《雪夜融雪记》让我们感受到冰天雪地中送来的温暖;环保路上的老马、发挥余热的梁立文、精打细算的李军旗、还有将年轻的生命奉献在大同厂的王志勇等等，每一个故事都像一幅动人的画卷，每一个人物都是我心中的感动。
从辉煌到亏损，从被动适应到主动出击，从观念转变到超越自我。大同二厂(公司)经历了前所未有的考验。在企业出现困境的时候，首先是公司的领导班子承受着最大的压力，他们在员工中的信任度到了最低谷，但他们没有放弃他们应该承担的责任，他们带领全体员工分析形势、找出问题、制定科学合理的措施，亲自寻找煤源，深入现场进行宣讲，多方位，深层次的研究企业的发展出路。树立市场意识、实施全面营销、拓展市场空间、提升管理效益、完善体制机制、激发内生动力……一系列的举措，让大同二厂(公司)完成了从亏损到盈利的华丽转身，最终走出困境。其实，大同厂的这次经历不是简单的一个扭亏为盈，而是从头到脚换了一次新鲜血液，它更像是一个新生的孩子，完成了一个“质”的蜕变。
作为一名石电员工，在为大同二厂(公司)的华丽转身喝彩的同时，心里也在默默的担心着自己公司的前景。随着电力市场的进一步改革，公司周边用电量的减少，机组的利用小时数将比去年减少等不利因素，让公司也面临着在市场上“抢蛋糕”吃的局面。
困难已经摆在我们面前。我们该如何应对?我想《大同故事》应该能给我们最好的启示。
国电大同故事读后感篇6
从电子版到纸质书，《大同故事》每次品读都有不一样的感受，每读一次都会带给我不一样的启示。
细细品味里面的每一篇故事，每一个案例，每名员工敬业精神，都令我感概不已。给我印象最深的要数大二人身上所具备的“三种”能力了：领导班子的创新执企能力、中层干部不折不扣的执行能力和职工群众爱厂如家的践行能力。
领导班子的执企能力。面对金融危机和煤价不断飙升的外部经营形势，面对职工群众对班子成员不满意，大同领导班子及时转变生产经营理念，积极宣贯“企业的本职就是创造价值，不创造价值的企业是没有价值”的理念。于是，所有的体制机制建设，全部围绕价值创造的理念开展。“三管齐下”控制燃煤成本、“三权分离”创新燃煤管理方式、“四个模型”实现直购配煤管理、“三三竞赛”赢战电力市场，单元化模块控制成本利润等等，一系列围绕企业创新创效的制度和办法相继在大同(二厂)公司开展，也让大同干部员工实实在在看到了企业的变化。
中层干部的执行能力。在大同电厂的生产管理、市场营销、成本管控、拓宽职业发展通道等管理故事中，做好哪一项工作都不是一个单一部门能够完成的，需要许许多多的部门配合完成。这就考验着该公司各部门中层干部的执行能力，能不能快速响应公司的新观念、新方法?能不能及时将公司领导班子的安排部署快速推行下去?用什么方法推行，怎么推行?这些都考验着中层领导的执行能力。
职工群众的践行能力。大同(二厂)公司《治亏工作方案》的14个具体实施方案能否一一落实践行，最终取决于公司员工能不能心往一处想，劲往一处使，积极性能不能有效调动。当大同(二厂)公司成立的宣讲团深入职工群众宣传形势任务，宣传工作思路，最终使员工与企业达成了“以市场为导向、以效益最大化为目标”的共识。员工的积极性也被空前调动起来，于是就涌现出“煤军不怕远征难”、精打细算的“李专家”、“勇克泄漏关”等一系列一线员工爱岗敬业、拼搏奋斗的感人故事。正是因为有了这样的敬业和精业精神，最终促使企业扭亏增盈，实现不断超越的蜕变历程。
品读大同故事，从这三种能力中体会出了大同人的精神。大同(二厂)公司的涅槃重生不是简单的偶然，也不是一蹴而就，而是全体干部员工适应市场形势及时转变观念，及时调整体制机制，真抓实干，最终实现了与企业的共赢。
由此，我不由想到了石电公司。
在某种程度上，石电公司与大同(二厂)公司有许多相像的地方，都是一个拥有几十年历史的老厂，也有过两厂整合后思想观念、文化理念的冲击，人员平均年龄和文化素养也大体相同。2015年，面对市场的严峻形势，石电公司深入推进“双提升”工作，并多次前往大同、东胜和布连等兄弟单位学习先进管理经验，并结合企业的生产经营现状积极推行。《小指标竞赛管理办法》《电量考核管理办法》等一系列争电量、争市场的管理办法相继出台。成立配煤掺烧办公室、开展分仓上煤竞赛，积极推进燃料智能化建设，石电公司的燃煤人员大同“取经”归来，想方设法在燃煤管理中“抠”效益。2016年，石电公司以创建集团公司五星级企业为目标的工作大幕已拉开，而石电人也心往一处想，劲往一处使，提炼属于自己的“三种”能力，为圆满完成该公司各项工作任务而努力奋斗着。
看了国电大同故事读后感的人还看了：
