当代大学生如何做好创业准备
当代的大学生应该怎么做好创业的准备呢?创业准备怎么做?看完学习啦小编整理的当代大学生如何做好创业准备后你就会明白了!文章分享给大家，欢迎阅读，仅供参考哦!
当代大学生如何做好创业准备
创业即自己开创事业，是个人在充分考虑自身条件、经过缜密的市场调查和准备后开办小商店、小工厂、小服务部等的过程。创业犹如打仗，存在很大的风 险，只有“知已知彼”，才能“百战不殆”，不可不做充分准备。创业准备一般包括自身条件准备、创业项目确定和创业条件准备三个方面。
一、自身条件准备
并不是每一个都适合创业，也并非每一个创业者都能成功!要想创业成功，创业者首先需要准备自身的条件：
1、了解自己是否具有创业意向
2、明确自己的创业目标
3、分析自己的职业心理特征
4、参加创业技能培训。
二、创业项目选定在分析自身条件和了解创业机会的基础上，创业者可以对创业项目做初步的选择，即选择创业的切入点。是办修理厂，还是办加工厂; 是开美发中心，还是进行软件开发;是开商场，还是经营酒店;是个人独立经营，还是与人合作经营。选择的正确与否直接关系到创业的成败、兴衰。因此，创业者 首先要对现阶段国家政策进行认真的学习，深刻地领会，明确哪些行业是鼓励发展的，哪些是加以限制的。选项一定要有发展前景，绝不能因利益驱动的短期行为而 贻误远大前程。其次，应从选择自己熟悉的社会经济热点。再次，必须对所选的项目进行深入、细致、认真的市场调查。因为对创业项目的初步选择多半是凭自己的 经验、兴趣、阅历和对社会的笼统认识而作出的，要全面了解其可行性、风险和前景，还需要进行周密的市场调查。通过市场调查可以了解相关店铺或工厂、公司的 营业面积、场地租金、员工薪酬、月营业额、利润、所需设备及设备价格等方面的信息;了解可能的顾客(客户)的群体，了解他们可能数量、分布、文化层次、消 费水平及消费需求;了解自己的竞争对手，创业者应该清楚，在自己未来的经营范围内，有多少家同类型的小店、小厂、小公司，它们占据的市场份额有多大，它们 的经营方式有什么特点，在哪些方面还能满足顾客的需求等等。在此基础上，从技术和经济角度对所选项目进行评估、测算，最后确定切实可行的创业项目。
三、创业条件准备
创业条件准备主要包括地址选择、资金筹措、手续办理。
企业选址要根据行业特点确定。生产、加工类创业项目的地址选择一般要考虑：
1 满足生产、加工需要。种植要有土地，养殖要靠水，建材加工要有场地。
2 交通便利。
3 租金可以承受。
4 员工的生活便利、安全。
商业店铺、餐馆、各种服务部的选址要考虑：人口密度大而且流动性大，在闹市区或繁华地段，交通便利且易停车;在特定的场所(如学校、车站、医院等)附近;同行密集地。
筹集创业资金一般有两个渠道：一是创业的资本金，二是银行贷款金。银行贷款，希望贷给资本金与负债1比1左右的企业，这样的企业抗风险能力和还 债能力较强。个体、家庭经济资金的筹集比较简单，主要是自筹。合作创业，合作人共同出资筹办，要明确彼此间的权利和义务，明确合作者的出资额、出资方式以 及各自承担的责任，共同经营，共担风险，共享盈利。
开店办厂办公司都要具有合法的经营资格，办理相应的手续，这些手续主要包括工商注册、税务登记、劳动用工、银行开户、各种行业相应的许可证等。 其中，个体工商户和民营企业的工商注册一般要经历3个步骤：一是申请和受理;二是审查和核准;三是发照和公告。税务办理的步骤主要包括办理税务登记、办理 纳税申报和办理纳税缴纳等手续。
创业方向应遵循的法则
1、有需求
有需求就是有痛点。当然即使你找到了痛点，也不见得你就能做，还要结合自身的优势。所谓的优势是，当你找到这个需求的时候，市场还没有爆发。
比如 2003年 的时候，整个中国的电子商务其实是一个人的天下。Ebay 占了 90%的份额，之后是淘宝出来了，对电子商务感兴趣的只有 1000 万到
1500 万，那个时候 Ebay 占的优势没有很大的意义，整个市场并没有爆发。中国的电子商务市场的爆发是在 2006-2007年，所以淘宝迅速把 Ebay干掉。但爆发过后，腾讯再去做拍拍就没有机会了，因为那个时候市场已经爆发了。当一个市场刚开始起来的时候，腾讯如果马上也做，市场基本上就被他打败。但如果是在爆发已取得相对显著领先的时候，你基本就不用去做了。
比如当时暴风这个播放器，后来腾讯也做了(腾讯影音)，迅雷也做了。我们暴风 2004年 开始做的，那个时候市场没有爆发，到 07，08年 的时候市场拿了20%-50%的份额，然后腾讯出了 3366 那个界面非常好，他们的服务器具有稳定性，甚至他们买了版权，最终是什么?大概两年前那个负责人告诉我，他们把它关了，因为 4399 已经是在那个爆发期领先了，后面的人就是在帮他的忙。
我们再看百度，百度在 2004年 的时候，中国的市场份额只有百分之三十几，谷歌是最厉害的也只占了百分之三十几。但是百度最关键的是在05年，第一那年他上市了，第二，当时发生了一个很重要的事件，2004年 底谷歌被停了一年，百度就超过了他。
2、有优势
我们要说的第二点，你要结合你自身的优势。你得有你的长处，哪怕没有优势，最少要对你做的这个事情是有激情的。你喜欢干这样的事，你愿意干愿意学习，你很快就变成有优势。
3、有利益
第三，要有利益。你只要有用户，一定有价值，这已经从国外的雅虎、Google 和 Facebook证实了。在中国最早的百度、腾讯也不受人待见，三大门户在 2004年 的时候，都可以把百度腾讯收了，但最终为什么是 BAT 脱颖而出?还是用户。
腾讯在香港 2004年 上市的时候，股票是 3.8 元，后来跌到 2 块多，所有人不相信这家公司最终能赚到钱，结果他现在的股价 800块。关键是亮点：你的用户有什么原则，你的用户规模有多大。我们举个例子，比如说优酷的用户数相当于百度的30%。为什么优酷的用户数还不如百度?优酷是视频的，带宽成本是百度的几倍，那个时候内容都需要花钱买，但百度是免费得来的，像美图秀秀不赚钱，但我们不担心，有很多女性同胞去用这个，就会有很大的空间。
尽量没有版权和灰色问题
竞争对手不强，政府不干涉。2008年以前我有投一些网站，后来是不成功的，比如电驴，流量也足够大，最终没有商业化成功。我也在反省，就是因为有版权的问题。当然对于一个个人或者个人创业没有问题，你做出一个服务于大众的人，碰到这样的我还会继续投，哪怕不赚钱。但是你要变成一个商业网站，就要尽量的规避版权。还有跟政府的关系，随着你做到上市。比如微博在新浪的出现，其实都是因为政策的因素，所以对于刚开始创业的人，我觉得应该尽量避免这一点，只有等你足够大了，有一个非常好的政府团队，才可以去做一些跟政府相关的事情。
利用网络联盟的方式发展，形成产业链
中国创业跟美国最大的不同，就是中国有个人站长。为什么美国没有?其实严格意义上来讲，美国的雅虎杨致远，他是个人站长。一开始他们个人做一个网站，只是每个人的体系发展非常完善，只要稍微有流量，就投他，就慢慢变成商业网站。中国不一样，中国是一个幅员辽阔的地方，有很多做得非常大的个人网站，后来在移动互联网时代叫APP，现在叫网红。
两个成功的案例。比如百度和淘宝，就是用联盟的方式快速作答的。百度在 2002年以前他只是一个搜索引擎提供商，三大门户太贪了，钱都不给他，逼迫无奈才做了搜索引擎。刚开始做的时候没有流量，逼得他寻找个人网站帮助。在
2004年，百度上市前一年，个人网站占百度流量是百分之七十几，而到今天几乎所有联盟的流量倒给百度的将近 25%。淘宝也一样，当时跟 Ebay 打的时候，马云到三大门户做广告，他找了一个人，叫一天广告联盟，给了1亿，实际上花了一半的钱，让中国所有的网站一夜之间都弹出淘宝，2004年 的淘宝就靠这个弹窗占领了所有人的桌面。
你该怎么利用中国这种草根站长跟草根联盟的力量迅速壮大?
百度跟淘宝这两家，你不能一起烧钱。百度为什么能够承受，因为他分给个人站长的钱是广告主出的，他只是中间搭了一个桥，自己还赚了钱。如果你这个模式纯粹自己花钱，一旦发现将来的机会必须调整跟改变。
一旦发现将来没有大的机会，马上进行调整和改变
我们创业，一开始都会想着很美好，但是其实在做的过程当中，它是会有变化的。你去看 BAT 也好，最终没有一个人按照 PPT 来做的，如果你们创业体系按照
PPT
的模型一定会完蛋，在做的过程当中，你适应了解用户的需求不断做出调整，大的方向可以不变，但是在小的一些战术战略里面不断做出调整改变适应才有可能做得好。
产品的名称要容易传播
需要有吉祥的名字。注册商标、地点我相信大家都容易理解，就是好记简单，谁都这样想，但经常会碰到问题。
比如商标，好的一定是别人注了。但是你们可以换一个心态，其实是可以买的，有时候买的代价不高。很多创业者一开始的时候都没有关注商标，直到你做了好多以后发现商标不在你手里，如果人家不卖给你，你就要从头开始了。
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创业失败的五大原因分析
第一原因：市场产品契合点没有找准
你可以看到上面的这个饼状图，分别以各种颜色代表了初创公司失败原因。很明显，失败的最大原因就是来自于产品市场契合点(PMF)。尽管现在有成千上万篇文章都在谈论 PMF 有多么的重要，但是我们仍然能够看到在这个点上犯错的公司数量高的惊人!
那么，就让我们将这个词分成三个环节来讨论：分别是市场、产品和契合。
市场：
首先你得寻找到一个市场，这意味着人、钱、或者公司形成了某个集合，你可以将你的产品非常准确的定位在其中。无论你卖什么，这些人都会掏腰包购买。举个例子，Uber 的市场是在大大小小的城市里的私家车主们，他们还顺便想要挣点儿外快;Google 的市场就是任何在网络上拥有搜索需求的人们。当你在选择一个市场的时候，下面的三点尤其值得引起你的注意：
简单的公式：人数*单价
市场份额：它到底是一个拥挤的市场，比如生产力提升的 App?又或者是相对不拥挤的市场?比如专门给狗狗们设计服装的 App?这取决于你到底能在这个市场上占有多达的比例。当然，在这里我们需要将一些完全带有颠覆性质的公司排除在外，比如 AirBnb 以及 Uber，对于其他的一些初创公司，比如 3D 打印机或者工装牛仔裤的公司都需要考虑市场份额这回事。
红线：当然，一个市场并不是你想闯进去就闯进去的。从你现在的起点出发，到你真正需要占领的目标市场，这段距离是需要攻克某种行业壁垒菜能完成的。你必须达到政策上或者行业里所提出的某个硬性条件才可以。无论任何行业，都存在相应的监管机构，它们往往会设立一些门槛，所以你需要提前做好准备。
然后我们进入第二部分：产品
你需要开发的产品必须满足人们的某种需要，而这种需要是什么，也取决于你的产品，更取决于你的目标市场。如果你的产品是一款 3D 打印机，那么你就需要将这个产品赋予某种人们渴望已久的功能，保证这款产品问世之后人们会义无反顾的选择你的产品。当然，你还可以在市场中进行更加精确的客户定位，比如你是选择一家企业来作为客户，它们往往需要以更快的速度，更加低廉的成本开发出原型产品，这时候你的 3D 打印机就派上用场了;你也可以选择一家汽车修理厂的制造商，他们仅仅是想要在没有添加任何费用的前提下，让产品做的更酷一些，这样你的 3D 打印机同样能够获得青睐。不管是哪种方式，你的产品必须反映出你的市场，或者说市场必须反映出你的产品。
最重要的，请谨记你的产品必须满足某种处于空缺状态中的需求。这个需求应该大到一旦产品问世，大家都会恍然大悟，自此生活中再也无法缺少你的产品陪伴，就像人们天天穿的鞋子，喝的水同等重要。而为了做到这一点，下面的三点是你在开发一款产品中需要谨记的内容：
产品优势：是什么让你的产品与众不同，脱颖而出?是不是你的 App 仅仅是又一个方便人看猫咪视频的应用?又或者真的做了一些别的 App 做不了的事情。一般来说，产品优势分两种：市场优势和技术优势。
如果你拥有的是市场优势，你是通过将目前已经拥有的技术进行重新的市场定位，即用一种存在的技术在一个全新领域做出颠覆创新。AirBnb 实际上并没有什么突出的技术优势，(至少在他们一开始的时候是这样的)，但是他们却有巨大的市场优势。在「靠出租房屋获得额外的现金收入」这一领域，没有任何公司比他们做的更加出色。
如果你有的是技术优势，那么高高的技术壁垒就能让你把其他门外汉分割开来。我有一些朋友，他们在技术上具有一定的优势，具体是指在一些能够进行 3D 打印，并且可以导电的化学物质上拥有专利技术，于是这个技术就能让他们 3D 打印电路板!这绝对是目前最酷炫的东西!没有人能够复制他们!
产品成本：这个玩意儿能够让我花费多么大的代价?这也可以归类于产品优势这个类别中，但是过度的考虑它会让你与伟大的产品渐行渐远。在最后发售日，如果你真的设计出来了独一无二，最牛叉的电竞椅子，同时游戏也是一个非常巨大的产品，任何人梦寐以求的关注度和光环都聚集在你的身上，但如果它挂着一个 10 万的价签，那么没有人会选择购买它的。
易用性：我该怎么把这东西打开?如果你的产品足够平滑，任何人都能上手使用。易用性跟前面提到的「产品优势」、「成本」形成掎角之势，最终使用户能够通过你的产品做成他们想做的事情。iPad 就是一个非常好的例子。我的爷爷辈都能避开电脑的种种繁琐操作，轻松查收电子邮件，只需要轻轻点击一下屏幕就能上手使用。精美、流畅、简单，这就是易用性的涵义。
契合
现在到了最难的环节了：你需要设计出一款产品，使之契合市场的需要。这个市场足够大，需要也足够强烈，你从这个市场上赚的钱足以证明产品的成功，保证该领域后续的发展，甚至于能将你的想法不断带向更加成熟的阶段，使你能够进一步获得可观的市场份额。这听上去是不是一切都顺丰顺手，水到渠成?
下面列的这一堆东西就有可能在路上带你走向歧途、陷阱：
市场规模太小了，你无法从中获得足够多的钱用以维持企业的后续运营;
产品单价太低了，这无关于多少人去买它，而是你压根建立不起来一个可靠的盈利模型;
市场太拥挤了，你没有办法让足够多的人将注意力投放在你的产品上，所以你的盈利模型还是建立不起来;
你的产品并不具备足够的市场竞争优势，人们在第一次看到你这款新奇的产品时会产生犹疑和排斥，而你的竞争优势无法使得产品迈过这一道门槛;
你的产品并不满足市场需要;
你的产品并不酷。有的产品即使不满足市场的需求，人们也会因为它很酷炫而购买它，你没做到这一点;
你的产品售价在市场中相对太高了;
你的产品并不能迅速规模化，使得价格能够迅速下拉到一定水平，并且保证你能获得一个比较合理的利润，也就是意味着你并没有打造出来一个可持续发展的公司;
还有其他诸多风险因素需要考量。
现在，在看了这么多问题之后，你来告诉我如何让「契合」这个词落到实处?
我所能给予你的最好建议，其实是来自于 Marc Andreesen，(著名的 Mosaic 浏览器共同开发者)，Paul Graham(世界著名孵化器 Y Combinator 的创始人)以及 Steve Blank(著名的连续创业者，因提升了精益创业的知名度而闻名)。他们提出了一个共同的看法：
去寻找一个值得解决的问题，一个需要满足的需求(其实是一回事儿).
一个需要满足的需求到底长啥样儿呢?它应该是某种人们无法再忍受的东西，是你不抓就不会舒服的瘙痒，是你愿意花大价钱来解决的某种问题。拿 Uber 这个例子来说，它给你提供了一个非常廉价的出行方式。任何人都能在任何地点掏出手机，打开 App 享有这项叫车服务。这是之前人们一直渴望的场景，也正是因为这点，才促成了它的估值上 10 亿美金。
寻找到产品市场契合点是任何一家初创公司所需要解决的最为棘手的难题，所以请不要轻视它。
如果你需要根据市场的反馈信息，进一步的改进你的产品，那么赶紧去做吧;如果你需要调整市场策略，使得目标市场更加符合你的产品，那么赶紧去做吧;如果你真的想要完全颠覆自己的想法，只是为了进一步保证人们需要它，那么赶紧去做吧!
上面的图表已经告诉我们了，有 73% 家初创公司都是因为找到合适的产品市场契合点而失败的。所以花点儿时间在上面吧，它能在未来不至于将公司推入火坑。
第二点原因：团队
团队出现问题，无非是下面的 5 种原因：
1. 联合创始人对产品本身、研发方向、市场、设计等不认同。
2. 联合创始人不同意融资、人才构成、以及法务上的一些决策。
3. 团队没有经验，并不能带来正确合适的人才，也就无法保证产品能够契合市场需要。
4. 团队在追逐目标的过程中没有动力。
5. 其他原因。
我将把前四个原因分别做一个简要的展开：
产品，研发方向，市场，设计
简而言之，你在这上面任何一点的想法都不重要!最重要的是你的客户是怎么想的。你的客户究竟想要什么，如果你还不知道答案，去做各种各样的测试，各种各样的市场调研，不断的对产品进行迭代更新，试着每一次在销售过程中发现新的机会。如果你能这么做的话，胜券已经握在你的手中。
在谈及产品、研发方向、市场和设计这四个领域的时候，有点儿像跟你老婆在争论到底餐厅的壁纸的选什么颜色。事实上，在任何一个领域的细节问题纠缠不休都是一种浪费时间的行为，你要从更加整体的角度出发，尽可能靠近顾客所想。所以别争执，多调研。
在这其中，最好的办法就是收集数据了。如果你不断改良产品之后所得到的数据结果显示比以前好，那么就继续做下去，如果情况不对头，那么就要立即调转方向。A/B 测试是通向未来的途径，鉴于目前手边的资源越来越丰富，人们也会越来越容易掌握它。
法务、管理结构、组织动态、融资
有关这方面，我只有一句话送给你：在你刚开始的时候就把一切用白纸黑字写下来!
在我很小的时候，我的祖父就给我讲过有关他的创业故事，他们的公司是如何濒临破产的绝境，但是又因为之前把一切都写了下来，又奇迹般的起死回生。当你刚开始开办初创公司的时候，你最好有一份协议，上面清清楚楚的条款写明了你招聘员工的种种情况;决策过程是怎么形成的;股东的权益是如何划分的;如何融资;如何付薪;如何退出;如果进行股份稀释;以及公司在运营发展过程中所可能出现的一切情况。
这一切如果没有提前就写在纸上，迟早有一天你会尝到恶果，我向你保证。
当然，这一切要全部明明白白的确定好可不是一件轻松的事儿，你估计至少得花三个多小时的时间坐下来跟其他人一起商讨。不过这是一件值得做的事，更何况，如果你和你的联合创始人连这点儿问题都解决不好，那又怎么面对接下来的种种挑战呢?
第三点原因：团队没有经验怎么办?
俗话说的好，「如果你没金刚钻，就别揽这瓷器活儿」。到底你够不够资格不是你自己说的算，这有一条非常好的标准供你检验。如果现在已经存在的某个初创公司都不会考虑招聘你加入他们的公司，那么估计你就没有资格自己开办一家初创公司了。其实，最好的办法就是先去初创公司或者其他的一些小公司打工，学到一些经验，知道公司基本的一些流程，然后再开始开辟自己的路。想要颠覆一个行业最好的办法无疑是从内部入手，这个人给你发薪水，还让你知道行业内的一些秘密。带薪实习或者无偿实习都是不错的办法。
当然你并不是非得从一开始就得知道创业的全部细节。想象一下如果我是一名工程师，刚进入一个职位就知道了所有的东西，哪个地方是最有趣的，哪个地方最具有发挥的空间，你觉得我还能在这个职位上干的长久吗?不见得吧。同样的道理适用于你自己的初创公司。你并不需要知道从初创公司成长到 Uber 这样级别的公司的完整过程，但是你起码得明白公司是怎么运作的，如果要打造一款很棒的产品需要哪些关键环节，你的技能在其中能够覆盖掉哪些领域。如果你能明白这一切，你自然会在后续独立飞翔的过程中了解到必要的经验和知识。
没有足够的动力
这个问题就很好解释啦，如果你从内心深处并不怎么热爱你所干的事情，那么它注定会以失败告终。
如果你每天早上起来的时候，脑子里面装着的不是产品、公司、客户、市场，你也许并不怎么对创业的事情上心，失败就在不远处等着你。句号，讨论结束。
初创公司有一个其他公司并没有的好处：就是灵活性。它们小巧，可以在市场中进行腾挪躲闪，调转方向。它们都被一颗火热的渴望成功的心所驱使着。如果你不属于它们中的一员，那么还是尽早的退出战场比较好。
第四点原因：资金支持
我不会告诉怎么管理你的公司，因为已经有足够多的企业管理方面的书籍，还有你之前接受教育所获得的知识储备。但是，在这里我们不得不提到一点：钱。只有拥有足够的钱，你才能够将创业的事情置于自己的掌控之下。
如果管理不好自己的财务，公司是不会成功的。下面是一些每个人都必须了解的基本事实：
不要入不敷出;
在银行保证一笔备用金，以备不时之需;
利用资金让业务扩张还不是缩减;
如果你能把这一切都做好，管理财务其实就变得容易很多了。但是上面的这几点要做好，却具有难以置信的难度。那么该如何做好以上这几点呢?我下面继续进行展开：
以每个月为单位，列一个有关收入的表单;
将所有可变成本全部予以扣除，其中包括了佣金、产品成本、回扣、税收、营销费用等;
将所有固定成本全部予以扣除，其中包括了租金、工资、网站主机服务等等;
以月来计算利润。利润=收入-成本;
在这个表单的下方插入现金流，以及每个月的盈亏情况。如果你的现金流是负的，那么你的企业就完蛋了，
寻找一个办法让整个表单里面的数字能够相互促进，形成正向循环。如果将这一切数字放在一个页面中来进行比较和测算，很快你就能发现你在运营公司的时候失误的地方出现在哪里，未来又会埋藏着怎样的危机，你目前的当务之急又该是什么。
另外，我身边有几个出身创业圈，并且获得了巨大成功的朋友都给我这么说：「固定成本不好，可变成本是好的。」如果让我进一步总结的话，那么我会说：如果你有可能将一个固定成本变成可变成本，那么就赶紧行动吧。
如果还有一些人不太明白这两个概念的含义，我来做进一步的解释。可变成本就是一个按照你的销售收入情况做比例提取的成本，比如佣金、回扣、产品成本等。如果你卖产品获得了 100 万的收入，销售佣金是 5%，那么他们就可以赚 5 万美金。现在，如果让你在「基本工资 3 万美金，2% 的佣金提成」和「无底薪，5% 的佣金提成」之间选择，你会选择哪个薪资方案呢?
如果你是销售新手，尚无人脉基础，自然后者对于你来说稍微有些不利，但是如果你真的在销售这个行当从事多年，你能随着公司的发展一起富裕起来。所以，这是一种双赢。伟大的公司应该有能力让所有的员工随着它一起富裕强大起来。
别在财务报表上作假
如果你在财务报表上作假了，那么这将对你没有任何好处。如果销售量正在急剧萎缩，你首先应该做的是承认它，然后想办法扭转这个情况。这个财务报表不是拿来炫耀的东西，是只给你一个人看的，你需要完完全全的了解企业的所有情况，无比坦诚的接受现实的一切。
远见
这一点似乎很少人提及，但它必须得到重视。
在这方面我所能举出的最好例子就是 Secret。它刚开始创办时候的目标在发展壮大的过程中逐渐模糊掉了，最后成为了某种人们相互伤害的可怕东西。如果你在创业一开始没有设立一个非常好的产品愿景的话，也许你把其他事情都做到位了最后还是会面临尴尬的结局。
第五原因：其他
事实上，一家初创公司失败很可能是多种原因一起造就的，你不能做到面面俱到，所以将你的注意力放在最重要的领域。
三人行必有我师
我的父亲经常说：你必须从别人的错误中学到东西，因为你不可能事事都要经历失败才能得到成长。从某种意义上来说，你是你所看过的书，你之前的经历，你结识的朋友所共同塑造出来的集合体。你曾经犯过的错在回忆里深刻铭记，别人犯过的错明明白白写在书里，朋友也会给你袒露他们的失败历程。如果你能真的从这三者中了解失败的种种模样，那么在未来你就不太可能再遭遇失败。
所以，让我们总结一下吧，尽可能的从各个地方学到失败的经验，去寻找到产品市场契合点，去打造一支非常优秀的团队，管理好自己的财务状况，然后永远充满着饱满的热情和冲劲。
看了当代大学生如何做好创业准备的人还看了：
6.怎样做好创业准备
7.创业准备工作
10.如何做好创业准备
