创业初期怎么组建团队
创业初期怎样组件团队，怎样去寻找团队。寻找团队需要注意哪些事项。小编给大家整理了关于创业初期怎么组建团队，希望你们喜欢!
创业初期怎么组建团队
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从另一个角度来看，创业开始，最宝贵的资产不是那个idea，更不是那个宏大的规划。创业就是一场马拉松式的接力赛，是一个长期、艰苦的过程，没个七八年达不到目标;同时又要求你必须以百米冲刺的速度去竞争。这一切都需要优秀的创业团队来执行，前赴后继。
改变世界的精神不变，捆绑个人利益与企业利益的激励机制永在。所以，我认为，营盘是铁打的，还是纸糊的，归根结底在于你是不是有一支优秀的团队。
建设一支优秀的团队，这是整个创业过程中都必须要面对的问题。如何建立一支优秀团队，仁者见仁，智者见智，但我认为万变不离其宗，关键是把握三个要点：
第一，不能以发财为目标，一定要有某种程度的理想主义情怀。 我在互联网行业里干了十多年，从来没有看到一个为了解决财务问题而凑在一起的团队能够最终走向成功的。
相反，这样的团队一旦遭遇到了挫折，就容易悲观失望;或者一旦外面有更大的现实利益诱惑，团队容易分崩离析。前不久，我找人力资源的人帮我统计了一下，看一看跟我合作在十年以上，在八年以上，在五年以上的到底有哪些同事。在这一批人里，有我第一次创业时开始就跟着我一起打拼的;有的在方正时是同事，后来我做3721的时候加入进来;还有的是加入到我在雅虎时的团队，中间离开几年，后来又加入到360来的。
看了这个名单，我很感慨，如果那时候我跟他们说，出来跟我干吧，到时候发财了咱们大碗喝酒，大口吃肉，大秤分金，我估计他们也不会跟我合作这么长时间。相反，我们的目标是要做出牛的互联网产品来，让人们的互联网生活更方便、更安全，有了这个目标，大家才能持之以恒地走下来。
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第二，财散人聚，要有激励机制，把大家的利益捆绑在一起。
建团队，我不希望我的员工单纯是奔着钱来的，因为这样投机分子太多。但是我一定要替员工考虑财务问题。在今天这样一个社会，谁都不能免俗。就算是一个理想主义者，也总要养家糊口，要在社会上过一种体面的、有尊严的生活。
而且，创业是一个耗人健康、燃烧青春的事儿。对于这些愿意跟着企业去打拼的人，不能光在嘴巴上对他们说好，而是要签协议，让这些燃烧青春的人也能一起分享未来的收益。否则，财聚人散，也没什么未来了。
正因为这样，360从一开始就做了员工持股计划，最初员工持股比例达到40%，最后几轮稀释后在上市前降低到22%。这个比例在今天互联网公司中算是最高的了。我觉得，用西方证明是有效的股权期权制度，把团队的利益和公司的利益捆绑在一起。这些做好了，讲理想主义才好讲，做思想工作才好做。
第三，解决新老交替的问题，留一部分利益给未来。
企业在成长过程中，走弯路、遭遇挫折，那是肯定的。这个时候，会有团队成员因为不认同未来发展方向，或者因为有更大的现实利益诱惑而离开。同样，不同的阶段需要不同的人才，需不同的专业技能，只有新人不断进来，企业才有未来。
我从来没有见到过一个团队一成不变地走向成功，即使桃园三结义的刘关张，打天下还得需要赵云、黄忠、诸葛亮。新老交替，最好的解决方式，我认为还是通过激励制度。比如，在360里面，老员工技术能力强，做事风格踏实，不骄不躁，是新人的榜样。
他们不是管理层，走的是技术专家路线，也受新人的尊重。对新人来说，他们也不是单纯的打工者。按照常青树计划，360每年都会维持总股本5%的比例，为有突出贡献的员工发放期权。维持5%的比例，就意味着需要稀释其他投资人的比例，但我对投资人说，设计这样一个蓄水池，就在于吸收人才，把新人的利益与企业的未来紧紧捆绑在一起，这样大家做事才会有积极性。
【3】
这种积极性产生出来的价值，要远远大于被稀释掉的价值。投资人都是熟悉互联网这个行业的明白人，没几句话就同意了。这就是我说的“留一部分利益给未来”。
有的报道说，我的办公室里面的书架上到处摆满了毛著，真不知道这种无中生有是怎么来的。我读书不少，在管理类的书籍上还是翻译的居多。
其实，马斯洛已经讲得很明白了，人的需求分层次，不同阶段有不同阶段的需求，西方企业的各种激励制度和管理方式都建立在对人性的理解上。所以，我在这里讲的建团队、设计激励机制、完成新老交替，以这种方式建立“铁打的营盘”，其实也没啥新鲜的。我建议大家多读、多看，不违背人性，自然在建设团队方面会事半功倍。
[1]创业团队是由一群才能互补、责任共担、愿为共同的创业目标而奋斗的人所组成的特殊群体。如何避免创业团队中的人员把创业仅仅当成一份工作、一种养家糊口和解决财务问题的工具，这是每个创业团队从始至终都要思考的问题。这需要创业团队具有共同的价值观和统一的创业目标，否则，创业团队即使组建起来，也无法有效发挥协同作用，缺乏战斗力。
[2]正如周鸿祎在某公开场合讲的“不管做什么，一定不要损害客户的利益，否则，其所带来的损害比竞争对手要大”。很多企业在寻找自身的核心竞争力是什么?有的说是本企业的文化，有的说的本企业的精细化管理，还有的说是本企业的市场营销能力，这些都没有聚焦于本质。真正的企业的核心竞争力，应当思考：能够给客户带来什么?而打造让人们生活更方便、更安全的互联网正是360的生存使命和核心竞争力。
[3] 360公司员工持股24%，在行业内算是最高的。近年来，越来越多的科技型企业愈发重视通过股权等新型的人力资源管理技术来激励和留住人才。期权激励是股权激励的一种典型模式，指针对公司高层管理人员报酬偏低、激励不足的现象，在公司中进行的有关股票期权计划的尝试，以期能够更好地激励经营者、降低代理成本、改善治理结构。期权激励的授予对象主要是公司的高级管理人员和技术骨干。
组建初创团队常见的问题
一、老大去哪儿了?
柳传志曾经说过：“领军人物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1,000。”这句话很好地概括了公司里老大的重要性。表面来看，每一个初创团队都会有一个名义上的老大(大部分情况下是CEO)，这个问题似乎不足为虑。但事实上，初创公司经常出现隐性的老大缺失问题，主要包括下面三种情况：
1、高管不服管，名义老大没有足够的威信。老大招聘过来的人大多跟老大是旧识，这本身并没有太多问题。然而如果有的团队成员因为种种原因(例如是老大的老领导或老师)，自认为比老大的能力高，发自内心地缺乏对CEO的尊重，进而在团队沟通和讨论的过程中有意无意地体现出自我的优越感并散布对老大的不信任，就会给团队管理带来极大的困难和障碍。在这种情况下，就应该明白合伙创业千万不能“中国式合伙”，以太多感情因素和老黄历的自我认知占据了理性因素本该所在的位置。感兴趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的发言稿：《俞敏洪自揭创业伤疤，股权分配过程大揭密》，体会一下老俞当初所受的煎熬和各种不容易。
2、公司CEO成为整个公司的对立面，成为公司内部公认的麻烦制造者和公司所有问题的根源。虽然CEO本来就应该对公司的所有问题承担责任，但是如果出现公司“千夫所指”，全部问题都仅仅归咎于CEO的情况，还是很奇葩的。如果说上一种情况还只是公司个别高管不服管束，这种情况就是公司上下都缺乏对CEO的基本敬意。例如，我们投资的几个企业都比较喜欢来自某个公司的技术人员，因为他们工程师的表现都非常好：技术过硬，态度认真。理论上来讲这样的企业应该很有前景才对，为什么大家都到外面寻找机会?后来一问，该公司几乎所有员工众口一词，都说公司的技术氛围很好，但是CEO是典型的各种不靠谱，缺乏创业、管理、凝聚人心的基本能力。缺少一个可以服众的领袖，这个企业的分崩离析只是个时间问题。
3、权分两半，两人联合创业、各管一摊。能撑起摊子创业的人必然都是比较有想法和强势的人，那么假如有两个这样的人在一起共同创业，各管一摊会怎样?俗话说，一山难容二虎，两个同样强势和同样能干的人往往难以做到长期合作与和谐共处。笔者曾经投资过两个牛人联合创业的公司，两人在公司内的股份差不多大，权力结构方面也过于平等。这俩牛人一起发力，三年就把公司做到了能在纳斯达克上市的规模，而后因为一点挫折，两人开始互相抱怨、互掐，最终结果可想而知……如果有时光机器，那么笔者一定会回到两人开始创业的初期，告诉他们：平均不可能永远都是最优的解决方案，一个公司还是需要一个绝对的领导者的。
二、股份结构太过分散、平均
在个人主导创业的时代，创始人个人持有融资之前公司80%以上股份的情况并不罕见。但是随着联合创业成为了主流，公司股份需要在多个团队成员间进行分配，CEO的股份占比显著降低。近期我们AA投资看到的项目中，部分CEO融资之前的股份比例甚至不到35%。
事实上，从一个中长期的角度来看，过于分散、平均的股权结构对公司可能是隐忧，乃至于成为公司发展道路上的一个“暗雷”。我们AA投资建议：融资之前，CEO的股份最好不低于60%。这样经过天使融资后，CEO还能持有公司50%以上的股份比例(细心的读者可以反推出来，天使轮稀释的股份通常不超过20%，所以天使投资是很苦逼的生意)。
初创团队中必须推选出明确的领导人(CEO)来做绝对的大股东。如果创业初期，大家的贡献和条件相差不大，建议CEO通过个人向公司注资的方式获得更高的股权。股份上的明显优势对于CEO树立在团队内部的影响力和话语权也是很有帮助的。但与此同时，CEO也不能持有过高的股份比例，需要为创始团队留出股份，也为员工和后续核心成员留出期权的空间。
三、没有提前制定好游戏规则和退出协定
为什么有的企业会“哥们式合伙，仇人式散伙”?
合伙创业的时候，大多是因为惺惺相惜、理念相同;而分道扬镳的原因却可以有很多：有人承诺带来订单和资源，拿到股份后就不见人影;有人不适应创业的生活，时间不长就退出接着回归朝九晚五的上班生活去了;有人说得天花乱坠，却一开始动手就被打回原形;还有人虽然能力很强，却无法和团队和谐相处。
为了在出现这种窘境时尽可能地保护公司和全体股东的利益，创业之前一定要丑话说在前面，提前签好退出协议，明确不同退出情况下的股份处理和转让相关条款、机制。如果创业之前顾及“兄弟”情面，没有明确规定出现问题后的应对和调整机制，一旦不利情况发生，公司和剩余股东将陷于被动的境地之中。这就好比结婚前大家先签好了离婚协议，听起来很伤感情，但可能是对彼此最好的保护。
四、团队背景过于接近
团队内部讨论的时候，如果两个人的意见总是一致，说明其中至少有一个人是多余的、可以去掉。然而在组建初创团队的时候，不少人却往往忘记了这一点，组建团队的时候，一味地根据喜好和认同感吸纳团队成员。
我就经常看到主要成员来自同一个学校、同一个公司、或同一个地方的公司。过分抱团的典型，学校中是清华，地域中是湖南(你们公司中枪了没有?^_^)。上周我收到一个BP，初创团队有8个人，前面7个都是清华校友，你让剩下的那个挂尾的“另类”情何以堪啊?作为清华校友，一方面我也感动于我们校友之间的彼此认同和凝聚力，但另一方面，我却不得不为这个公司担心：团队核心成员的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再强、位置再高也会觉得自己是外围。更重要的是，太封闭的团队，其生命力和适应性是有限的。
我非常喜欢Beyond《光辉岁月》中的这句歌词：“缤纷色彩闪出的美丽，是因它没有，分开每种色彩”。我们真心希望每一个初创企业都能够组建背景多样化的团队，有着兼收并蓄、开放、平等、自由的文化。
五、天上掉下个CXO?
创业公司只有几条枪，每一个人都要独当一面甚至好几面，任何一个人拖后腿都将直接影响整体进程，每一个创业伙伴都至关重要。所以务必要在人选的问题上谨慎再谨慎、斟酌再斟酌，尽最大可能去寻找合适的人选，不能指望天上今天掉下个CTO，过几天再掉下来个COO……随意地决定一起创业小伙伴的人选，无疑是一开始就在公司安放了一个滴滴作响的定时炸弹。
但是，还是有不少CEO在选择创业伙伴的时候随意得令人发指：有人在小区跑步，认识一个比较聊得来的邻居，就不顾对方的背景、性格、年龄等因素，尽管他完全不懂业务，也没有接触过行业，就直接拉过来当CXO，这样的两人合伙能一起走多远?这里的问号真的需要加粗加下划线还放大了。还有人不管新公司和原公司的业务是否一致，直接从原公司挖来整套人马，也不考虑考虑这么做是否合适，那么这个团队行走江湖会不会被自己的员工有样学样呢?
六、贸然和不熟悉的人一起创业
很多人都会纠结：组建团队的时候，是寻找知根知底，但是能力、经历、个性等方面稍有不足的熟人来做创业伙伴，还是更主动地寻找更加合适的队员?为了搭建更有战斗力的团队，需要打开视野，在不熟悉的圈子里寻找合适的创业伙伴。然而，前提是必须在新人正式加入之前就擦亮眼睛仔细甄选，先进行一定的磨合，做到知己知彼。一般来说，如此找到的牛人经常是你不熟悉的，那么该怎么办呢?这就需要提前做好工作，通过多方面的调查和多次深入沟通来了解你的准创业伙伴，以期在最短的时间内达到彼此之间的熟悉和了解。下面是一些实际操作的方法：
1、 多谈几次，每次多花点时间谈透，多谈业务和工作的细节。这些年我在不同的企业中见过不少典型的面霸，他们面试时表现很好，很能打动人，所以往往能拿到不错的职位，但是实际能力非常一般。其实这种人也容易分辨，多问业务方面的细节并听听他的回答是否言之有物。只要问问细节，南郭先生其实是很容易原形毕露的;
2、 多场景接触，比如说一起撸串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多谈点与工作无关的事情，从不同的场景中来对创业伙伴做出综合判断。此外，重要合伙人一定要跟对方的家人或准家人接触，因为创业不仅仅是工作选择，更是生活方式的选择，没有家人的支持是很难坚持下去的;
3、 找参谋一起谈。这个参谋可以是团队中经验和阅历比较丰富的个人，也可以是你们的投资人。我曾经开玩笑说过，投资人就是专业跟CEO打交道的人。投资人的工作性质决定了他们需要跟不同的牛人接触，阅人无数之后，自然识人的能力也会高一些。事实上，我们AA投资的投后服务工作重点之一就是帮已投项目找人或看人;
4、 做背景调查。背景调查是很有效的方法，尤其是如果能找到了解对方情况、眼光犀利且愿意跟你开诚布公的人，将会事半功倍。之所以把这条放到最后，是因为你需要具备用前三种方法，自己排除掉95%地雷的能力;同时，不是所有情况下都能找到合适的人去做背景调查。所以，为了能找到合适的创业合伙人，创业者需要提前布局，扩展人脉。
七、一开始就组建一个豪华团队
部分创业者比较理想化，一开始就想着组建一个梦之队。但实际上，梦之队往往都是以惨败收场的。原因很简单，在创业初期选择精益创业方式可以最大可能地提升生存概率，而反其道而行之则容易加速死亡。初创企业的资金都很有限，每一分钱都得用到刀刃上，否则天使轮的小几百万还不够半年烧的。因此，初创企业的人员数量上不能太多，能满足基本的需求就可以了，否则会增加内耗，造成不必要的麻烦。
组建团队时，如果过于求全求好，就会主要出现这两个方面的问题：
1、团队成员的背景过好，超出了公司早期业务的需求。我们有时可以看到一些创业者在挑选创业伙伴时，一定要求是同行业大企业的管理层加盟，否则似乎就不够高大上。然而，习惯管理大企业的人，不一定能接地气，也不一定能挽起袖子亲自动手，因此开展业务不一定就会如在大企业那样得心应手。同时，大企业管理层的人力成本也不是初创企业能承担的。另外，大家背景都差不多，谁也不会服谁，在团队股份比例和领导权方面会增加不必要的内耗。当然了，如果你自己是雷军似的人物，本身就比牛人还要领先一大筹，就不需要担心这个问题了。
2、团队太完善，各种关键、不关键的岗位全部到齐。有的创业者似乎已经被过往从业经历中的层级划分、岗位界定洗脑了：就算公司创立的前半年只是在开发产品，也提前配备好市场和营销人员。更有甚者，有些做天使融资的团队，已经有CFO了。对于这种团队，我们一般都会保持警惕。
八、引入中看不中用的人
我们曾经见过一些团队，一眼看去团队成员的背景非常好，且经验和人脉正好是公司业务发展所需求的。但是跟团队成员细细聊过之后，发现不是那么回事，有些团队成员的背景看着非常令人印象深刻，但是一聊到业务细节就漏洞百出。
大公司里边难免会有滥竽充数之辈，但是对小公司来说，如果关键岗位请到的是南郭先生，那很有可能是个灾难。更有甚者，部分创业者的商业模式是2VC(商业模式有三种，分别是2B、2C、2VC)，为了募资时谈个好价钱，明知道是南郭先生也要招进团队。我有一个在创业的哥们，一次我去跟他们团队讨论业务，出来的时候我忍不住提醒他高管团队中有南郭先生。他的反应让我吃惊，他说;“我知道，但是他的背景好，容易获得投资人的认同”。对此，我是不敢苟同的。我们AA投资在做团队访谈的时候，如果发现有南郭先生，是要亮红灯的。因为从一方面来看，团队是创业成功重要的必要条件;另一方面，选人的功夫也是我们考核CEO能力中很核心的一部分，成熟的投资者不会仅从团队成员的背景去考虑问题。
九、所有成员都是兼职创业
创业是一种生活方式，一旦市场的枪声响起，就要夺命狂奔。创业的日子里，每个人都恨不得每天都有48个小时。朝九晚五?那是很久很久以前的事情了。
数年前，还有不少人是先兼职创业，准备充分之后再辞职。但是近期，随着市场环境的发展和竞争的步调加快，如果你看到了一个市场机会，只要判断距离市场的爆发不会太远，请不要犹豫，尽快全身心投入其中吧。否则，等你觉得自己准备好了可以创业的时候，没准市场上已经有上百个竞争对手了。
我们曾经见过一个项目，是BAT里的一个程序员自己个人做的App，他的产品比别人领先了大半年推出，在没有任何宣传和推广的前提下获得了上百万的用户，且用户反馈很不错。但是，最终我们还是没有投资，因为他计划辞职专职做自己项目的时候，市场上已经有数个类似的App拿到了大额融资，且市场占有率已经领先于他了。这位童鞋就是典型的因为兼职创业而错失机遇的例子。
十、 招来在做人方面有硬伤的人
如果创业核心成员出现如下的问题，将成为团队团结的障碍。
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