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华为创业初期的艰难发展历程

嘉敏分享

  华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司,于1987年正式注册成立,总部位于中国深圳市龙岗区坂田华为基地。华为创业初期的发展历程是怎样的,创业初期有哪些具体的发展方向。以下是学习啦小编为大家整理的关于华为创业初期的艰难,给大家作为参考,欢迎阅读!

  从五个角度了解一个真实的华为

  东方幽灵的“上甘岭”

  2012年,华为的年销售额达到了惊人的2202亿元——超越爱立信成为全球最大的电信设备供应商。

  同年,华为宣布利润突破154亿元(这还不包括用来给员工发奖金的125亿元红包)。同样是在这一年,华为的研发费用高达299亿元,相当于中国许多顶级企业的年产值。

  这是中国最优质的一家民营企业,没有之一。

  如果单从数据上看,创立25年来,华为从6名员工发展到15万名员工(其中外籍员工3万多名),从2万元创业起家到销售额2202亿元,作为一家无背景、无资源、缺资本的民营企业,华为将西方众多百年巨头纷纷斩落马下。它被众多跨国对手视作“东方幽灵”。

  事实上,就在华为开始创业的20 世纪80 年代中后期,国内诞生了400 多家通信制造类企业,但这个行业注定是场死亡竞赛,赢者一定是死得最晚的那个。华为活到了最后。

  任正非1968年毕业于重庆建筑工程学院,后入伍。他45岁创业时,还是个通信行业门外汉;而25年之后,其以1.42%的股权统率一个15万人的企业,打破全球信息技术行业最残酷的定律——华为是有门道的。

  从某种意义上说,华为就是任正非管理思想的试验场。军人出身的任正非喜欢谈论上甘岭战役:美军当年用电脑模拟推演,认为可以在一天内拿下阵地,可后来的结果却让美军大跌眼镜。

  原因在于电脑只能模拟常规性的东西,不可能模拟得出有人会去堵机枪眼,有人身上着火也会一动不动,这就是精神的力量。任正非认为一个企业的核心价值观就是“上甘岭”,“上甘岭”也许不能直接产“粮食”,但企业一旦丢失了“上甘岭”,就永远不会产“粮食”了。

  应该开始对华为的观察了。“但要知道,你未必能达到华为的高度,但方向一定要走对。”

  第一现场:坂田细节——来自华为基地的片段观察

  显然,这是一次近距离观察华为的机会。

  从百草园到华为大学

  到达华为当天,本刊记者入住的百草园,其实是坂田基地的大型员工宿舍区。一栋栋欧式小楼排列整齐,楼道里的墙纸有的已经泛旧,有的则是刚刚铺上的新纸。这里的房间多为独立单间,面积不大但设施很全。因为华南夏夜多蚊虫,房间里除了蚊帐还备有电蚊香。

  住在百草园的,以单身员工居多,在华为,很多基层员工都可以免费申请入住。但园子毕竟容量有限,在与其一街之隔被华为员工戏称为“城中村”的楼房里,同样有很多来自华为的租户。只不过,这个所谓的城中村,或许应该算作中国文化层次最高的一个“城中村”了。

  今天,华为的15万员工中,绝大部分都是本科以上学历。只是,无论你学历多高,到华为前的职位有多高,你都必须参加一个被俗称为“大队培训”的课程。对于参加培训的很多人而言,他们每天出发和落脚的地点,就是百草园。

  华为大学距离百草园约10分钟车程,仅硬件便投入上亿元,新员工入职前带薪培训三个月,而且来公司报到的卧铺票都可以报销。据说,随着培训体系越来越成熟,现在这个培训周期缩短了。

  事实上,华为的与众不同,在最初的培训课程中即有体现。进入华为大学后,首先要编班级,教课管理团队由教官、班主任、助理班主任、思想导师组成。教官负责纪律和军事训练,思想导师则是老专家,主要负责课程安排及与学生交流。

  在这种全封闭、半军事化的训练中,文化课程占了一半,如诚信、自我批判、团结合作、集体奋斗、互助、责任心与敬业精神、服从组织规则、以客户为中心等等;其余的是工作基本常识,如保密、信息安全、质量、消防、办公软件等等,当然最重要的,还有关于华为现状以及通信专业类知识。

  从华为大学毕业后,新员工们要开始分流了,他们有的去到华为在国内的各个基地,有的去到海外国家。同样,也有去往坂田基地A区工作的。

  A区是华为行政总部基地和指挥枢纽,环境别致幽雅,设施一流,华为的老板任正非便在A1办公。

  展厅的电子屏

  在坂田基地的华为企业展厅前,是一个硕大的电子屏幕。屏幕上滚动播放着一些华为员工的工作镜头。

  华为员工们遍布世界各地,视频中一个感人画面,出现在2012年日本福岛地震期间。彼时,因为核电站发生核泄漏,当地居民已经纷纷离开福岛,而华为在日本的员工却要在穿戴防辐装备后,前往福岛整修通信设备。

  事实上,战争、天灾等悲情时刻,往往是华为人辛苦工作的时刻,因为这个时期各地的通信设备往往需要抢修。作为一家民营企业,华为之所以能够在25年里超越欧洲百年对手,很大程度是因为其对奋斗者精神的崇尚。

  当然,付出和回报在这家企业是成正比的。“不让雷锋穿破袜子,不让焦裕禄累出肝病。”在华为的高速运转过程中,一直走“高薪”路线。按任正非的说法,华为就是“高效率、高工资、高压力”的“三高”企业,“高工资是第一推动力”。

  今天,知道“华为”这个名字的人很多,但细问起来,相信电信产业之外的人,九成以上完全不清楚这家高科技企业的具体经营项目,华为被许许多多不了解它的人记住并传播的原因很简单,是“一家高薪企业”。

  任正非在企业内部推行“工者有其股”的激励机制,让员工和企业共同奋斗,共同受惠,形成了一个有机的命运共同体。比如根据华为2010年业绩,每股分红2.98元,

  如果一个老员工持50万股,他将在年底拿到分红100多万元。

  这种股权分配在华为内部称为虚拟受限股,任正非的股份占1.42%,剩下的股份由员工持股委员会代持。员工选出的代表进入董事会,掌控企业方向。

  目前,华为在内部发行的虚拟受限股约110亿股,每股股票价值5元左右。这相当于是内部的一个股票交易所,多年来华为在内部募集的资金甚至数倍于一些同业在国内A股募集的资金。如果持股员工想要退出,目前华为采取按照企业增值估算的模式,将原有股本和增值部分一起退给员工。这种进退自如的方式获得了员工的认可,同时也为企业发展募集了宝贵资金,而持股员工也在华为的飞速发展里获得了不菲的股权收益。

  比如,从2000年到2010年,上证指数从2073点涨到了2808点,增长了0.35倍。同期,假如投资上海的房子,增长5.4倍。如果投资华为的虚拟受限股,增值将达到15倍。

  由于华为不是上市公司,这种模式的关键必须解决员工对企业的信任问题。任正非的解决方案是,每年请五大所之一的德勤对公司进行财务审计,包括任正非本人出差期间在酒店干洗衣服的费用,这本应由个人支付,而不小心由公款报销都会被审计纠正,这就解决了员工的信任问题。

  华为曾在创业期面临困难

  “贤”就是黑暗中的那盏灯

  这次同正和岛企业家走进华为,一起系统地听了两天课,彭剑锋教授在华为总部1996年奠基时就在现场,讲的都是一手的学问,收获很大。

  企业跟人一样,不管路走多长,关键的就几步。所以研究企业,要会还原,就是柳传志常讲的“复盘”。华为从两万块钱起家,现在做到2000多亿,中间哪几步很关键?对中小企业而言,要还原到跟你类似的决策环境中去学习。

  再看任正非这26年,一方面是决定打市场的方向,可这个决定越成功,带来的管理问题越大,处理不好死得更快!因为他要带更多有想法的人去打市场,这可是撕心裂肺的事!一起干起来的人,开始想法很一致,但后来每个人追求都不一样,持续作战能力也不同。但任正非在每个阶段都有办法:农村团队怎么飞跃成做城市团队,然后怎么能做国际团队?跟不上队伍的人怎么处理?二次创业阶段,华为有300个高级干部去做分销商,让你挣钱,但别妨碍公司发展,再后来7000人全体下岗再上岗,宣誓重新聘用……天呐!都是非常人之所为。我们很多企业垮就垮在市场发展太快,市场好你拿不拿?拿了做的了吗?任正非的功夫是一手拿单子,一手练队伍,这两个能力非常匹配。

  小农经济是我国实现现代化的很大障碍,在我看来,华为对中国企业界最大的贡献就是让15万员工差不多有统一意志,让15万人实现团队生产。企业家不是个人英雄,越是大英雄,就越有本事将兵一万、十五万,释放团队生产增量。

  最后一点冲击心灵的,就是“见贤思齐”。任总当年从部队回来,当时格局多高?没有后来那么开阔,雄心也没有像后来那么大。这给人什么希望呢?格局也好、胸怀也好、企业家精神也好,能不能学?其实最难学的东西也是可以学的,靠什么学?就是见贤。靠近厉害的人,你就会变得厉害起来,没想法也会变得有想法,小想法会变成大想法。以我的经验,行行业业要想办法见出类拔萃之辈,一流的教授、一流的领导人、一流的企业家,姚明也行,靠近他们就不一样,人都有一个心理能量,碰面以后就会有想法。

  中国教育强调务实,叫人们不要好高骛远,不要“心比天高,命比纸薄”,我劝各位,即使“命比纸薄”也要“心比天高”,要把心理能量张开来。“贤”的概念很好,不完全是术,还包括心理能量、企业家精神、忍耐,这个东西最难学,光读书没有用的,只有“见贤思齐”。

  搞企业最后差不多都是坐地上哭,千难万难,很多事情会挤到你头上,有没有心理能量忍,靠什么帮你挺?就是企业家精神。“贤”就是黑暗中的那盏灯。

  华为发展四阶段

  研究华为,要从发展阶段来看。一个企业的成长,往往在面临绕不过去的坎时,必须来一次深层次的变革,不管是人力资源变革、组织变革还是战略变革,只要转过去了,企业就迈上一个新台阶,转不过去,就会在台阶上徘徊,然后慢慢下滑。

  华为历史可以归结为4个阶段:

  第一个阶段,1987年到1995年,创业求生存。初期所形成的领导团队到现在还保持稳定,这是中小企业研究华为的一个启示点。

  第二个阶段,1996年到2004年,二次创业与迈向国际化。我认为这一阶段是最值得研究的,华为所有的变革——人力资源系统、管理体系、流程体系,都是在这8年完成的,这一阶段也是华为面临困难最多,差点死掉的时期,尤其2002年、2003年,业绩下滑,任正非又得了抑郁症,也正是这一阶段,通过管理变革,华为销售收入成为国内第一,并开始走向海外,真正成为国际化的公司。

  第三个阶段,2005年到2010年,华为商业模式变革期。它不再是简单的卖通讯设备,而是提出要做电信解决方案供应商。过去是把竞争对手击倒,这个阶段把对手叫友军,竞争变竞合,整个组织变革面向客户。

  2011年到现在,我们叫组织转型期,就是追求云管端一体化,是华为的第四个阶段。今年10月华为干部大会提出的口号就是要赶超美国,另外还提出在行业颠覆性创新到来时,华为会不会倒下?

  任正非从来不提“转型”、“变革”这样的字眼,只提“持续改良、改善”,但从企业发展史来看,华为始终在转型、变革过程中。

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