关于药品的销售渠道
我国的医药企业只能加快自身改革的步伐的同时，对药品的销售渠道进行有效的管理才能突出重围。为此由学习啦小编为大家分享关于药品的销售渠道，欢迎参阅。
医药企业销售渠道现状及问题
1.行业结构不合理
我国医药企业多、小、散、乱的问题严重，缺乏大型龙头企业，医药企业的市场集中度严重偏低，从而导致了规模效益不明显，研究开发能力弱，抗风险能力低，国际竞争力不强等一系列问题。目前，我国有4000多家制药企业，大型企业只有百余家，95%以上为中小型企业，一般销售额都只在10亿-20亿元人民币，全国医药前10强只占国内市场的25%的份额，还没有一家医药工业公司的年销售额达到100亿元人民币。我国最大的医药上市企业哈药集团年销售收入不到10亿美元，而世界医药巨头阿斯利康2007年公司全球销售收入为296亿美元，相当于我国医药行业一年的销售额。因此，我国制药行业的规模分布就更显落后。这一点在化学药、生物药、医药商业等几个子行业中最为突出。各地为追求自己的经济利益，各自为战，重复建设，恶性竞争，限制并购，没有形成规模效益。
2.产品结构不合理
我国医药企业新产品开发能力差，研究开发投入不足，产品创新能力较弱。目前我国能生产的化学原料药有1400多种，年生产能力在80万吨左右，仅次于美国，居世界第2位。但化学原料药出口，是把高能耗和高污染留在国内，而进口国则可以通过深加工赚钱。同时，我国制剂技术比较差，出口的大部分也都是附加值比较低的产品。到目前为止，我国医药产品的生产一直以仿制为主，医药自主开发体系尚未形成，加之管理水平低下，致使医药工业发展水平提高缓慢。这一问题在化学药和生物制药行业中尤其突出。除个别品种外，90%均是生产销售西方发达国家专利保护期失效的药品或是仿制非专利药品，拥有自主知识产权的主打西药品种几乎没有。国家食药监局药品注册司是负责我国新药上市许可的政府机构，该机构每年收到真正全新的新药申报很少，年均仅几十个，其中很多化学药品还在审批过程中，国外就已经上市了，这就是通常所说的“假新药”。许多专家认为，新药研究经费不足，知识产权保护不够，是造成我国新药开发能力比较弱的主要原因。我国制药企业研发的费用投入一般不超过销售额的1%，比较大的华北制药、新华制药等企业的年研发费用也不过几千万元。而阿利斯康2007年研发总投入超过50亿美元，远远超过我国医药全行业的研发费用。这种状况导致我国生产的西药品种有97%是仿制生产的，低水平的重复建设导致工业结构不合理，制剂工业落后于原料药工业，我国医药行业还没有摆脱粗放式经营的格局。研发方面的落后就意味着未来在产品和市场上的劣势。
3.经营管理有待加强
我国医药企业与世界大型制药企业相比，企业不但规模较小、创新能力较弱，而且管理水平较低。另外，由于我国医药企业规模较小，销售管理和投入不够，尚未树立起成熟的企业形象和品牌形象。阿斯利康公司将总销售额的30%投入用于企业形象战略、品牌战略、广告战略、销售策略、售后服务和市场调研等工作。而我国医药企业在这些方面的投入不足销售额的5%，而且是采用价格战、回扣战等低水平甚至是违法的销售方法。我国医药行业急待兼并重组，通过资本运营，减少企业数量，提高生产规模，扩大规模收益，增加研发投入，进行产品创新，实现管理升级，树立品牌效应，增强国际竞争力。
4.交易成本过高
在医药流通中有药品销售和医疗器械销售两大部分。产品从出厂至到达患者使用大致经历生产厂家、代理商、招标机构、批发公司、医院相关人员、医院药房或设备科、患者等环节。在整个流通环节链中每一个环节都要发生费用。由于竞争激烈，销售人员为了使自己的产品能顺利通过每一环节，通常都要遵循其中“回扣”这样的“潜规则”，回扣愈演愈烈以致产品价格层层加码，交易环节的过高成本，导致药品消费者难以支付，药品市场的正常发展受到约束，企业利润受到威胁，严重制约着我国企业的发展。在同质化竞争越来越严重的医药市场，渠道的作用日益重要。医药企业销售渠道策略是整个企业销售系统的重要组成部分，它对降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义，随着市场发展进入新阶段，医药企业的销售渠道不断发生新的变革。
医药企业销售渠道的调整策略
1.调整销售渠道
始终保持竞争优势的销售渠道是不存在的，因此医药企业不仅要做好销售渠道的建立与运行管理工作，还需要根据实际需要及时改进渠道。特别是当市场环境发生变化时，如购买方式发生变化、市场容量扩大、产品处于不同生命周期、国家相关政策变化如处方药品变成OTC药品、新竞争者的兴起、企业整体销售策略的变动、中间商不能顺利完成任务，企业应当及时地对原有销售渠道进行修正。渠道调整措施主要有以下几种。
减渠道环节即原有销售渠道基本类型不变，根据需要适当增减渠道环节，以达到优化资源配置，提高营运效率的目的。如在原有的区域市场内增加或取消代理商这一层。一般情况下，为了适应激烈的市场竞争，企业多采取减少渠道环节的做法，也即目前销售渠道由金字塔式向扁平化方向转变的新趋势。在具体进行渠道调整时，企业需要对通过增减渠道环节可能给企业盈利带来的影响进行比较做出决策。
增减渠道成员和提高成员素质即保持原有渠道模式不变，只是增加或减少个别渠道成员。这时需要认真权衡增加或减少中间商所能带来的销售量增加或减少与所付代价之间的关系。渠道成员素质的提高有利于产品分销渠道总体效率的提高，具体可采用不定期对渠道成员进行培训，或者为其提供必要的智力支持。
对原有渠道进行彻底调整根据产品的不同生命周期和市场销售环境的变化而对渠道策略进行必要的调整，或是由于经营产品的改变而对渠道进行根本性的重新设计。如当某分销渠道不能将产品顺利的送达目标市场时，要考虑对其重新定位以适应新的目标市场;当现有渠道严重阻碍了企业的经营目标的实现，需要选择新的分销渠道。
2.着手建立销售渠道
先育市场再选渠道。OTC药品需要企业先通过各种传播手段与消费者沟通，使产品及品牌的认知度和美誉度提升，并通过药店、医院指名购买，形成强烈的市场需求，造成当地经销商纷纷联系要求经销这种药品的态势，企业筛选出财务及信用、推广能力良好的医药公司进行城乡推广，依靠它们的网络向乡镇诊所和药店渗透。新药不同于老药，基层市场需求不大，经销商无法清楚地预测市场前景，一般刚开始都怕承担市场风险而不愿经销。由于试点区域较小，企业可以广告等传播手段先与消费者沟通，然后拉动市场需求，从而激发经销商的经销欲望。
直接借助优势渠道。对于在当地权威医院或市场上有一定销售基础的、能和经销商达成共识的产品，可以直接借助经销商的力量在本区域进行市场拓展。此法最大的优点是前期不需要投入广告费用和市场开发费用。而且对于企业来说，这种推广策略风险小，无需十分了解当地医药市场情况。在产品进入外地市场，遭遇到地方保护主义政策时，可以考虑采用这种模式。
其实，在实际操作中，将先育市场再选渠道和直接借助优势渠道两种方式配合使用比单独采用一种更为有效。因为这样能弥补企业和经销商彼此的资源不足。市场切入成功后，企业应选择合适的时机与经销商紧密配合，举办城乡订货会，使产品全面覆盖市场。
利用经纪人资源。目前，社会上已存在着一批较为独立的医药经纪人，他们有一定的医院网络资源，代理一个或数个厂家的产品。在协同作战、整合销售逐渐成为主流的今天，为了追求最大利益，他们往往希望寻找更多更好的产品进行代理，因此需要与企业联盟或加盟有条件的企业，以寻求自身的可持续发展。此外，一批药企的驻外市场经理希望发挥其所掌握渠道资源的最大效益，以获得个人收益，因此有动机代理其他品种，以上两种人共同构成医药经纪人队伍。对于企业来说，医药经纪人是可充分利用的资源。企业可以通过承包制充分发挥其作用：空白区域可以尝试这种运作形式，要求销售人员及渠道共同承担风险;利用企业的市场规划，策划能力优势，为其提供更好的市场调研、策划、培训等服务，共同开拓市场，并利用口碑效应扩大规模。然而这种形式只是权宜之计，必要时应争取将其并入自身网络。
医药企业应对销售渠道变革的保障措施
1.将注意力从分销商转移到顾客
从现代销售理论角度思考，要求医药企业树立“以消费者为中心”的经营指导思想，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从分销商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，医药企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础保障。所以医药企业应以顾客价值最大化为目标，通过渠道创新、策略调整、资源投入等方法，提高整个销售价值链的服务增值能力和差异化能力。企业通过为顾客提供针对性的增值服务，使产品获得有效差异，从而提高用户满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品同质化引起的过度、无序竞争的销售困境;同时通过增值服务使销售链价值创造能力大大改善，提高各环节利益，从而增加销售链的稳定性和协同性。
2.制定与企业总体战略一致的渠道策略
渠道战略必须与医药企业总体战略相一致，同时还要满足必要的效率要求，并确保其长期的灵活性，同时满足顾客需求和经济性两方面的要求，所以企业应关注渠道的运作是否高效，应从主要目标顾客群的角度评价渠道的表现和业绩。对大多数企业来说，透彻地研究现有及潜在的渠道，尽可能跳出单一渠道的束缚，采用合理的多渠道策略，是有效提高市场占有率和销售业绩的首要手段。一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配;另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，使企业的销售链具有强大的分销力。医药企业除了通过渠道分工使不同类型的渠道覆盖相应的细分市场外，更要强调销售链各环节间的优势互补和资源共享，以有效地获得系统协同效率，即提高分销效能，降低渠道运营费用。
3.保持渠道的政策与企业的目标相一致
企业在制定渠道策略时，必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。企业的渠道策略要与市场战略目标保持匹配，才能推动市场的有序扩张和可持续发展。在渠道规划和管理中，企业应注意市场发展的短期利益与长期战略目标相结合，为此可以在某些影响力大、地位重要、具有战略意义的核心市场如大中城市市场直控终端，密集布点，驱赶主要竞争对手，提高市场覆盖率，有利于建立市场优势和长远发展;同时在对手占优势的区域市场上，采用高端放货的渠道策略，配以高激励、低价格等政策，冲击竞争对手的已有网络，扩大品牌影响力，然后再整理和构建销售链，从而达到主导区域市场的目的。
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