中国企业国际市场营销中的战略问题

　　营销的本质是为了卖出产品，获得盈利，如果不能使产品成功达成销售行为，那么市场调研、产品研发、生产、推广等环节都将毫无意义。下面学习啦小编给大家分享中国企业国际市场营销中的战略问题，欢迎参阅。

　　中国企业国际市场营销中的战略问题

　　华为是中国公司海外扩张比较成功的企业之一，曾有高层总结成功原因：在营销层面，华为如火如荼的海外扩张进程中，残酷的价格战往往是制胜的法宝。例如在2005年阿尔及利亚电信公司43万线CDMA项目中，华为报出了11美元一线的超低价格，而其他对手的报价为：爱立信平均83美元1线，北电平均55美元1线，中兴平均37美元1线，最后阿方选择了华为。竞标成功的华为却笑得十分苦涩，据相关人士透露，华为在这个项目上至少贴进了1000万美元。 一位中兴高管曾经这样描述海外竞标的惨烈：“打得一塌糊涂，价格低到难以想象。现在外国运营商都学聪明了，每逢招标就叫华为、中兴作为压价的棋子。”此外，联想、TCL、长虹、宝钢、首钢、中远集团、中国移动等一批企业在刚开始征战海外时也是依赖着价格的优势。

　　以价格战抢地盘是许多中国企业海外营销不约而同的战术选择，可以成功地逼退竞争者，更多地完成销售任务。事实上靠着这一利器，中国的海外企业从国际行业巨头手里抢过不少的销售额。但是“杀敌一千，自损八百”，这种价格战对企业自身的损伤非常明显。第一，忽视营销为了盈利的目的而大打价格战终归会失败，因为人才、营销、制造、贸易等方面的成本在不断上升，利润空间会缩小甚至亏本，把利润剥干，企业也就没有存在的可能与必要;第二，当客户对我们的认可定位为“超低价格”时，那么企业再想提高售价、增加利润就十分困难，转变这一不良认识也是非常痛苦和艰难的过程。

　　不过在成功占领部分国际市场后，目前华为开始进入提升品牌、关注消费者的良性转折阶段。2006年华为几次海外成功竞标，价格均属于中等档次，有时甚至会略高于爱立信等竞争对手。在华为总裁任正非的《华为公司的核心价值观》一文中，四个战略有两个明确要求从消费者出发，脱离单纯价格战：“为客户服务是华为存在的惟一理由;客户需求是华为发展的原动力。”“质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力”。

　　中国企业国际市场营销的时机选择问题

　　每个企业都存在一个或者若干时点，在这些时点上，企业进人国际市场会相对容易成功，消费者接受企业产品和品牌的可能性会比较大。企业如果过早进人，往往因为不容易在消费者心目中建立良好印象，而事倍功半。过晚进人，则可能己经贻误战机。

　　消费者需求是营销战略制定的出发点。在国际市场营销的时机选择上，中国企业一定要系统分析国际市场消费者的需求特点。从营销角度而言，企业的国际市场营销，总体上可以分为工业品的国际市场营销、消费品的国际市场营销和服务品的国际市场营销，在这三大类市场上，尽管行业差别可能很大，但我们还是可以总结出一些消费者需求的共性特征。

　　工业品的客户是企业。在全球化竞争的大背景下，国际性大企业大都面临非常严峻的业绩增长压力。在这种压力下，国际大型企业在采购原材料和设备的过程中，基本的需求特点是在质量可靠的前提下控制成本。其需求相对理性。因此，如果企业的产品，包括大型装备，性能确实优良而价格有明显优势，在当前环境下会比较容易进人国际市场。

　　消费品的客户通常是国际市场上的个人消费者，在北美、欧洲和日本等主流消费市场上，消费者需求的基本特征是要求在质量合格的前提下产品能够带来某种独特的消费体验。需要强调的是，与企业相比，个人的消费决策相对感性。在大部分消费品领域，质量合格对中国企业而言总体上并不难实现，但是，带来独特的消费体验则依赖长期的品牌建设。因此我们认为，在当前阶段，中国消费品企业进入国际市场，尤其是进人国际主流消费市场，比工业品要困难得多。这可以部分解释为什么华为、中兴更容易成功而海尔、TCL的国际市场营销则远为艰难。

　　服务品属于无形产品，与消费品相比，客户的认可程度更加依赖于客户自身的消

　　费体验。与看得见摸得着的消费品相比，在中国经济发展的当前阶段，服务产品(例如金融、软件)的国际市场营销更加困难。从全球来看，欧美在服务业的竞争力上仍然有绝对的优势。当然，需要指出的是，我们这里的服务品营销，指的是直接销售产品给终端消费者，至于贴牌性质的服务外包，尽管发展态势向好，但仍然是另外一个问题。

　　由消费者需求的特征分析不难发现:整体而言，未来中国企业国际市场营销的时机安排，应当是工业品尤其是利润丰厚的装备业产品为第一梯队，消费品为第二梯队，服务品居后。这一战略安排，尽管并非不可违背，但体现了中国企业国际市场营销的内在规律。

　　现实的企业实践已经证明了这一点，从目前的态势来看，华为、三一重工、秦川机床等诸多装备业企业的国际市场营销正处于高速增长态势，而海尔、TCI、雅戈尔等著名消费品牌在国际市场上仍然处于相对被动之势。

　　中国企业国际市场营销的市场选择问题

　　从市场选择的角度而言，国际市场营销最核心的问题是:究竟应当首先进攻消费能力巨大的欧美成熟市场，还是首先进人消费能力相对欠缺的新兴市场?这同时也是困扰中国诸多企业的问题。

　　在企业实践来看，海尔从起步即瞄准欧美主流市场，但收获甚少。TCI一从越南市场起步，初期成功，而后进人欧美市场，随即出现巨额亏损。华为从亚非拉市场起步，目前正在步步为营，进逼欧美市场，而巨龙通信很早就提出直入欧美市场，如今则已经被市场所淘汰。

　　从战略角度而言，按照特劳特和里斯的观点，在国际市场的竞争同样可以采取进攻战、侧翼战和游击战的方式。对于小企业而言，游击战仍然是一种好的方式，但是，对于诸多致力于成为世界级企业的中国本土企业而言，真正的战略选择，实际上是在进攻战和侧翼战之间做出选择。

　　从长远而言，毫无疑问，对诸多目标远大的中国企业而言，最有吸引力的市场仍然是美、欧、日等主流市场，问题是:如何以一种在经济上最合算的方式占领这些市场?是正面强攻还是侧翼包抄?关于进攻战和侧翼战的区别，特劳特和李斯有精辟的阐述，特劳特和里斯通过对军事案例的研究，明确指出正面强攻必须确保在进攻的战场上有数倍于竞争对手的资源投人，并且指出，对市场挑战者而言，侧翼战是一种非常好的战略方式。

　　如果考虑到大部分本土企业的自身资源目前不足以支持“数倍于竞争对手“这样一个现实，从策略角度而言，侧翼战无疑是对中国企业更有指导意义的一种战略。尽管特定企业有可能选择超越这一原则而获得成功，但总体上而言，无论从理论还是从实践上讲，中国企业的国际市场选择，应当首先考虑新兴市场，待新兴市场形成燎原之势后，再集中资源，有重点地逐步突破欧美市场。