企业品牌营销成功案例解析

　　在确定营销计划之前，应先进行案例分析，以免做出不切实际的预测。那么下面是学习啦小编整理的企业品牌营销成功案例解析相关资料，希望对您有所帮助。

　　企业品牌营销成功案例解析一

　　大品牌产品升级引发的经销商压货血案

　　2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。

　　看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。

　　老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。

　　可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么!

　　与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损?

　　但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。

　　终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。

　　逼迫在花样翻新

　　2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。

　　但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。

　　首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和;

　　其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。

　　2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。

　　其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵;

　　其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源;

　　其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来!

　　在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程：

　　1.任务分解

　　任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。

　　2. 合同签订

　　要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来!

　　由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。

　　3. 费用逼迫

　　首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。

　　其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。

　　最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。

　　最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。

　　过度逼迫引发的“血案”

　　2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。

　　问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始：

　　1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。

　　2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。

　　3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。

　　4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。

　　5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么!

　　老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分!

　　老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法?

　　随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分!

　　比老高更悲催的是老刘。

　　两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。

　　这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。

　　标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。

　　因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。

　　老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。

　　与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。

　　于是，2016年3月，春节刚过，老高就不干了。

　　拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间

　　在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。

　　至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。

　　老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?”

　　可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。

　　反思：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润?

　　1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里

　　像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。

　　经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品?

　　经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。

　　只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。

　　2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全”

　　对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?!

　　但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

　　因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

　　终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

　　3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化

　　很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。

　　经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。

　　4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出

　　经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。

　　尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

　　企业品牌营销成功案例解析二

　　一家网吧居然禁烟?

　　1998年网鱼第一家店铺上海封雨店正式开业。

　　2007年网鱼成为上海第一家具有连锁经营资质的民营企业。

　　2009年网鱼网咖创始人黄峰首次将“网吧+咖啡”相结合的业态引入中国大陆。

　　2011年网鱼下辖直营门店有60多家。

　　目前开业及签约500多家门店，进入50多个城市，会员超过600万，年底将突破800万。

　　在如今，电脑已经如此的普及，人们已经渐渐地从过去对网吧的依赖中脱离出来了，网吧行业日渐衰退，可为何网咖不仅没有没落，反而成了引领网吧行业的先锋呢?

　　传统网吧带来的不良印象

　　“在接触网鱼网咖之前，网吧我就去过三次，还是迫不得已地去查询考试成绩。”网鱼运营副总监王泽波说。

　　没错，早些年网吧虽然很火，但并不是被所有人接受的，至少它带来的不好印象阻止了一部分本来想要去网吧消费的人群。又脏、又乱，还差劲，就是一些消费者的评价。

　　因为传统网吧大多选在房屋租金低廉的地方，甚至比较偏僻，周围环境比较复杂，前去消费的人群鱼龙混杂。传统网吧往往限于空间狭小，没有服务观念，在这样一个只以盈利为目标的不合理空间内，总是充斥着刺鼻的烟熏味和吵闹声，经常还会发生一些治安事件，给前来消费的顾客造成了极大的困扰。

　　随着网吧行业的发展，这些不良印象在大众心中深深埋下了种子，甚至不少人认为，去网吧的都是不良少年，网吧里的消费者，总是与城乡接合部的杀马特造型联系在一起的。

　　“禁烟”开启了一个新业态

　　网鱼意识到了这些问题。于是他们做出了一个颠覆传统观念的决定——禁烟。

　　2010年《上海市公共场所控制吸烟条例》出台，网鱼开始实行了禁烟制度。“我没想到，网吧竟然能有禁烟意识。”这对于消费者的传统观念来说完全是一股强有力的冲击。

　　是啊，网吧怎么可能禁烟，这不是把既有顾客往外赶吗?但是网鱼就是这么做了，并且打出了“给顾客创造健康快乐的生活”的理念。

　　显然，网鱼此举意在迎合现今消费者对于健康舒适环境强烈追求的意向。这意味着网鱼在重新定位消费人群。

　　“禁烟”为网鱼开拓了一片新的蓝天，这也就是为什么网咖这一业态能够获取市场认可并找寻取得连锁规模这一大的突破口。此举对于网吧来说不仅仅是停留在环境得以改善这一层面，而是打破了消费者的传统认知，将网吧推向网咖，将网吧的消费面向了新一代的人群。

　　那么，网鱼消费的人群都包含哪些层次呢?

　　王泽波告诉我们，网鱼的消费人群是复杂的，年龄集中在18～35岁之间。这部分人的时间层次也比较丰富，顾客消费时间层次的丰富带来了经营层次的丰富。

　　在正常的观念中，情侣消费、白领消费、商务消费人群在想要休闲娱乐之时会去一家地处偏僻、室内烟雾缭绕、鱼龙混杂的网吧吗?不会的，大家对网吧不安全环境都会抵触。网鱼一“禁烟”，立刻就会改变人们对网吧的不良印象，让网吧变成一个正常、健康的娱乐场所。

　　其实“禁烟”在一开始的实施中，结果是令网鱼沮丧的。因为，在网吧传统的消费人群占比中，烟民是极具代表性的一类人，禁烟措施难免会导致部分消费者离去。

　　“这对我们是不利的。”王泽波说，“但是，我们的目光不应该只停留在初期。虽然我们丢失了这样的一部分消费者，但是网鱼同样开拓了一批新的消费人群，中高层阶级的消费者，他们的消费能力和水平会更高，更加认可网鱼的服务理念，网鱼将会成为新消费人群娱乐休闲所考虑的场所。”

　　这就是一种颠覆，一种新的开拓。为了进一步俘获新时代的消费人群，网鱼还在努力进行一次又一次的更新迭代，为服务消费者增添着新的元素，营造着更为舒适的氛围。

　　那么，在网鱼变迁的路上，都有哪些特殊的地方?

　　网咖的元素并不只是电脑

　　传统网吧消费的目的很简单，就是去网吧上网娱乐，这样的消费方式在现今看来，是颇为单调失色的。如今消费者的追求是充满多样化的，因此网鱼也是首家将“网吧+咖啡”相结合的业态实施应用并且推广的。

　　在这里，网鱼不仅可以给顾客提供现磨咖啡，还可以提供奶茶、西点等，一改以往网吧极具代表性的低端食品：方便面。

　　为了给顾客营造舒适的上网环境，网鱼还提升了装修标准，以惬意的风格搭配舒适的沙发，这是网鱼2.0的模式，给消费顾客带来了耳目一新的感觉。

　　有人会问，他们为什么要选择去网咖上网?电脑不是哪里都有吗?

　　“顾客喜欢网鱼舒适的环境，更喜欢在网鱼这里得到多人的娱乐、社交的满足。”王泽波说。

　　顾客在家也可以玩电脑。就单拿游戏来说，你开着语音和朋友一起玩游戏，跟你在网咖面对面地与朋友交流着玩，不一样的是什么呢?

　　氛围。

　　是的，一种社交氛围，这是你一个人在家看不到、摸不到的氛围。网鱼就是致力于给顾客营造这种氛围，使氛围更加极致，使他们身心满足，这也就是为什么顾客对于体验的追求愈来愈高的潜在原因。

　　如今，网鱼已经推出到4.0模式，以交朋友、打造多功能游戏空间、新产品三大亮点重新定义网咖模式，首次采用自主研发的“鱼桌面”系统。

　　网鱼网吧区的分类逐渐丰富起来，有休闲区、情侣卡座区、对战区和日式包房等，这些大都是简约的风格。不同的空间组合以价格区分，休闲区多采用木质元素，卡座区则适合情侣顾客，注重私密性;对战区适合三五好友互相结伴对战;日式包房有榻榻米的主题场景。电脑主机全部是苹果iMac，并配上游戏专用的背光机械键盘和游戏耳机，圆弧六面设计的白蜡木实木桌，全部配时尚的金属风格沙发座。

　　自主研发的鱼桌面以及移动APP鱼泡泡，方便顾客保存自己的使用习惯，每次登录都是自己的界面。

　　随着电子竞技的日渐鼎盛，网鱼更是积极参与其中，与电子竞技公司合作，包括赛事的组织与直播。为此，网鱼还专门在网区分类里增加了开黑房。黑房的营收甚至可以占到整个网咖的30%，虽然价格很高，依然供不应求。

　　随着手游的不断冲击，网鱼以电脑为主的理念也在随之变化。在网鱼，已经有相当大一部分区域是专门为消费者设定的手游空间，给顾客提供了各种电源插座，方便消费者。

　　手游的随时随地性是网鱼顾忌的，但网鱼正在探索一种模式，让手游消费者愿意第一时间选择去网鱼享受手游。

　　就算是联合手游电子竞技，也已不能吸引顾客总是选择在手游区消费，但是总有那么一个元素，会吸引顾客来网鱼。网鱼追求的，是消费者想起手游，依然会想到网鱼网咖。

　　网咖彻底改变了传统网吧为人诟病的几大缺陷：

　　1.沉迷。从网鱼网咖的大数据来看，全国上机时间是4小时，北上广深平均上机时间为3.5小时，基本是一个月来网鱼网咖一次，网咖已经是一种全新的休闲方式，而非传统意义上的沉迷网吧。

　　2.赚小孩子的钱。网鱼网咖是严控身份证登录，18岁以下未成年人无法入内，这是管理红线，绝对不会出问题。

　　3.鱼龙混杂，滋生不安定因素的人群。这在网鱼网咖也不存在，网鱼的店铺都是开在闹市区。

　　加盟的账本

　　王泽波说：“早期做投资，经验不足，选址不对，亏了好多。但在后来，每一次选址都会越来越谨慎。”

　　网鱼的选址绝不是随随便便的。从门店选址看，大致分为五种类型，A级核心商业区的街铺，次级商业区的购物中心或办公楼裙房，大型居住区的社区商业，大学城和纯社区街铺。

　　“一个好的地方可以解决你70%的收益。”王泽波强调。

　　网鱼网咖客人，平均单人用机时间为4小时。核心商圈门店工作日翻机率3次左右，周末则有4～5次翻机。每台电脑平均占用使用面积为3.8平方米推算，门店的单机收入约58元/天，其中核心商圈达到有120元/天。全国门店的平均单机收入约55元/天。根据投资模型，使用面积380平方米的门店，年总收入约372万元。

　　从成本角度看，网鱼网咖租金占营业额比例约为20%，比如，上海A级商圈门店的平均租金5元/平方米/天，租金最高为7元/平方米/天，位于淮海西路襄阳路口的街铺。全国A级商圈租金则在8元/平方米/天左右;基于网吧24小时营业的特点，不仅要求物业有专用通道，两班倒服务，每家门店需求8～10名员工，因此，人力成本占营业额比例约15%。

　　网鱼网咖门店需求使用面积350～400平方米之间，可配置100～120台电脑，平均单机投入2万元左右，单店投资额约在280万元左右，平均投资回报周期28个月。

　　网鱼网咖的连锁扩张是迅速的。“我们持有开放的态度，并且拥有一套完整的体系，能够做到让加盟者放心。”王泽波说道。

　　其实，早期的网鱼网咖一直是直管经营的，也就是说，如果你想加盟网鱼，那么你的所有经营事宜都是要网鱼来直接管理的。而今，随着连锁规模的扩大，网鱼也认识到，这样的直管模式已经不能适应市场的需求了。

　　2014年网鱼网咖正式推出加盟合作，目前全国大部分门店已转为加盟店。加盟店也是由网鱼网咖统一进行管理和运营，加盟者仅作为投资方，并以该店管理组的身份管理加盟店，但必须经过总部的培训，并承担房租和物业费。品牌方收取每台电脑3000元的加盟费，上限30万元，并有加盟保证金10万元，每年提取营业额的5%作为管理费。

　　在运营过程中，遇到店长不能解决的问题，网鱼则会通过全国大区总部，加盟商服务部，责任专员来按级解决。

　　但是，随着加盟商的日益增多，就连这样的方式似乎也已不能满足，所以，网鱼网咖决定将加盟商也纳入到培训流程，让加盟者直接参与经营。

　　与此同时，你可能会有一个比较初始的疑问，加盟商可以选择加盟的类别有很多，为何要去选择网咖这一类别呢?很简单，第一，网鱼拥有成熟的加盟体系，能够合理地帮助加盟商解决在门店运营方面所出现的问题。第二，不断优化的加盟体系，在已有标准的基础上降低了加盟门槛，解决了部分加盟者资金不充裕的问题。第三，回收成本快，在网鱼合理的门店布置、安排经营之下，两年之内就可以完成门店整体投入的成本回收。

　　其实，从网鱼的禁烟掀起了网吧的新浪潮开始，网鱼就已将消费的需求、舒适的环境、合理的空间、精良的设备、到位的服务、良好的选址等诸多元素融合到了一起，并且不断更新换代、与时俱进。网鱼营造了一个全新的业态，将网吧消费的观念、方式和认知带到了一个全新的境界，圈住了非常具有潜力的消费人群，带动了整个行业的前行。

　　显然，这是又一个消费升级的范本。

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